企业战略管理的本质

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企业战略管理的本质范文第1篇

【关键词】 战略成本管理;价值链分析;竞争优势

一、战略成本管理及价值链的概念

(一)战略成本管理的概念

英国学者肯尼斯・西蒙德认为战略成本管理是“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”,并首次提出“战略管理会计”的概念。国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的,国内目前对战略成本管理至今无一定论,但其寻求企业持久的竞争优势的核心内容得到了共识。战略成本管理是以发展持续竞争优势为主要目标,以战略目观念审视企业外部和内部信息,通过分析行业市场、企业自身以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的现代成本管理体系。

(二)价值链的概念

价值链一词首先由迈克尔・波特教授在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出,认为价值活动是企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动,它们是创造对买方有价值产品的基础,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润,形成企业的价值链。迈克尔・波特比较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动以及企业与供应商和顾客可能的链接,并从中取得竞争优势。现代价值链的完整含义可以概括如下:第一,企业各项活动之间都有密切联系,第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间的关系。

二、价值链分析与战略成本管理的关系

(一)价值链分析是战略成本管理的一种手段

战略成本管理的核心就是为了取得持久的成本竞争优势,企业的成本行为及其相对的成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动。价值链分析和作业成本管理作为战略成本管理的两个基本因素,发挥着不可替代的作用。价值链分析是一种方法,帮助企业降低成本,增强成本竞争力。

(二)价值链与战略成本管理都关注价值

战略管理是为了获取竞争优势,归根结底来源于企业能够为客户创造的价值。价值链分析就是以价值链为研究对象,分析价值链的构成、价值链上的每项价值活动的地位以及相互关系,价值链上每项价值活动的成本及动因、占用的资产那、盈利状况,发现问题并改进价值活动、优化价值链。实际采用了就是“增加价值”这一观念,战略成本管理下采用价值链分析方法,有助于提升企业的价值。

(三)价值链分析与战略成本管理都注重全面性

战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定,它把企业内部结构和外部环境综合起来。战略成本管理要从企业所处的竞争环境出发,价值链分析正是基于企业内部的价值链、企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链进行分析。价值链分析与战略成本管理都注重全面性,价值链分析有助于达到知己知彼,洞察全局的目的,形成企业战略。

三、价值链分析的方法

(一)企业内部价值链分析

价值链分析的前提就是将企业分解成独立的价值活动,并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整,以降低成本、增加价值。内部价值链分析的基本步骤为:(1)确认价值链中的单项价值活动; (2)确认单项价值活动应分摊的成本;(3)评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献;(4)找出企业内部各单元价值链之间的联系,评估单元价值链之间联系的协调性;(5)采取改进活动。

(二)产业价值链分析

1.供应商价值链及其企业价值链之间的联系的分析。其主要目的在于同供应商建立战略合作伙伴关系,确定竞争的战略优势地位,寻求降低成本持续降低的机会。在这个分析过程中要了解供应商的盈利能力,评估供应商价值链及其与企业价值链之间联合的合理性,并采取战略改进活动。

2.购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。该分析有助于同购买商建立起战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,扩展企业产品的市场份额,增强产品的市场竞争力。同样在该分析过程中要了解最终消费者的购买支付能力,分析购买商的盈利水平,评估购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的合理性,并采取战略改进行动。

在产业价值链分析过程中要注重供应商和顾客的选择,更要注重企业的长期发展潜力和利益共享问题,不仅要考虑某一项目的营利性,还要考察企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。

(三)竞争对手价值链分析

通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况,并与企业产品成本一一比较,揭示出决定竞争优势的差异,从而根据企业不同的战略,确定扬长避短的策略争取成本优势。

四、价值链分析法在企业战略成本管理中的应用

(一)运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动

企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务,四种辅助活动包括:采购、技术开发、人力资源及基础设施。

(二)优化内部价值链活动

内部价值链优化就是通过企业内部的价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进,从而降低成本。内部价值链优化具体来说有三大步骤。(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。

(三)以企业价值链来归集和分摊成本

从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。管理者抓住企业成本的主要组成部分,那些目前所占比例较小,正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能克服这一点。

(四)建立战略联盟,重构企业间价值链

不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。

综上所述,价值链分析是一种战略性的分析工具,战略成本管理的重要手段。可以从企业内部价值链、产业价值链和竞争对手价值链三个角度进行价值链分析。价值链分析可以运用到战略成本管理中的多个方面,帮助企业寻找、确定并保持竞争优势,实现战略目标。

参考文献

[1]岳殿民,吴晓丹.基于价值链理论的成本管理体系研究.商业研究.2008(7)

[2]刘冬荣,王琳.价值链分析在战略成本管理中的应用研究.价值工程.2005(3)

企业战略管理的本质范文第2篇

关键词：战略成本管理 机械制造企业 管理模式

在竞争日趋激烈的市场经济中，成本管理问题一直是困扰机械制造企业发展的重要问题，尤其是深受计划经济影响的传统的机械制造业，更是因此而缺乏在国际市场的核心竞争力。为了提高我国机械制造企业的核心竞争力，完善我国机械制造业成本管理模式，引进战略成本管理模式，已成为多数企业的当务之急。

一、战略成本管理的目标

战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理，作为战略管理的一个决策支持系统，其目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境建立。

二、机械制造企业成本管理现状

目前，绝大多数机械制造业成本管理仍然沿用传统的成本管理方法，仅仅注重包括直接材料、人力、燃料和其他动力以及制造费用等成本费用的管理，且管理手段和管理技术落后，从而使成本管理问题成为束缚我国机械制造企业发展的一个重要环节，甚至到了不容忽视的地步。主要表现在以下几个方面：

（一）片面认为成本管理完全等于控制、管理生产成本

简单的将生产耗费当作成本管理的全部，这是国企机械制造业的通病。制造企业成本管理观念落后，缺乏市场经济所需要的竞争精神，缺少具体问题具体分析以及具有针对性解决问题的举措。

（二）管理模式单一

事前全面预算未能有效推广，或者全面预算流于形式，大多只有事后核算，并辅之以一些简单的处理分析，更多的是忽略事前分析和事中监管。

（三）成本控制手段单一

成本管理方式仍是以手工操作为主，成本信息滞后，不能及时指导生产经营，对企业战略的支持力度不大。在信息化和各种科技高速发展的今天，显然已经落伍。

（四）参与成本管理人员不够或能力缺乏

目前，参与成本管理的人员主要都是成本管理专职人员，但是涉及到成本管理问题的并不仅仅是这些专职人员，而应涵盖研发、采购、生产、销售、质量等各个环节的管理人员，这就必然导致专职成本管理人员的能力难以满足企业成本管理的需要，也必将导致其他员工成本意识缺乏，全员成本管理成为一句口号，浪费问题难以有效杜绝。

总之，目前我国机械制造企业的管理模式已经大大的落后于时展的需求，新的战略成本管理在机械制造企业中应用的探索已是势在必行。

三、建立机械制造企业战略成本管理模式的构思

（一）建立以“价值链分析”为核心的成本管理模式

现代机械制造企业的运行包括采购、制造、生产、销售、消费等环节，而市场经济的这些环节无不是围绕价值为中心的活动。所谓“价值链分析”就是围绕这一系列为了提高价值而进行的活动所构建的，主要包括企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链为主的三个有机整体。

首先，通过企业内部价值链分析，将企业内部分解为许多单元价值链，产品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。深入分析这些联系可减少哪些不增值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本。

其次，通过纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系。通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。

再次，通过横向价值链分析，对企业自身各经营环节的成本测算。不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

在以“价值链分析”为核心的成本管理模式之中，企业内部价值链分析无疑占据最重要的位置，这是企业进行价值链分析的起点，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。通过对企业实际成本与价值进行比较分析，从而促进企业内部各部门的互动和优化。

（二）建立以“成本动因”为核心的成本管理模式

这一管理模式是以企业的成本动因本身为核心，从成本管理的结构和成本管理的执行上进行成本管理控制。结构性成本在生产开始之前就已经都已经被确定。以汽车制造业为例，其结构性成本将在很长一段时间直接影响着汽车企业的产品成本，虽然目前我国汽车企业体系已经比较完善，但在结构上相对还是不够合理，重型货车等以国产开发为主，而轿车则以合资的形式为主。这样不同的车系很难形成互助，直接会导致我国汽车业规模化难以发展。而像德国和日本甚至包括韩国，这几个国家的汽车工业从重卡到微型车都有很全的生产体系，所以，这几个国家的汽车工业也是呈现出大集团化和规模经济效益。而我国现阶段汽车制造业技术水平较低，主要还是以劳动加工整合为主，这就直接影响了汽车制造的效率，从而最终制约了我国汽车业的发展。

而执行性成本动因是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其他成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。如汽车制造业的执行性成本管理主要包括生产能力运用模式、员工参与情况。生产能力运用模式主要能过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。而员工参与成本又由显性和隐性构成，显性成本如钢板的浪费，隐性成本主要包括员工的消极怠工和对企业情况的不关心。

四、完善战略成本管理在机械制造企业中应用的几点意见

加强企业成本管理是提高企业核心竞争力的最优方法之一，企业可以通过战略成本管理，运用以“价值链分析”为核心的成本管理模式或者以“成本动因”为核心的成本管理模式，使成本管理的比较呈现在大家面前，从而让决策者更好的决策。

（一）进一步完善战略成本管理预算理论

要将传统的管理会计和战略管理会计有机结合起来，打造出更好的具有预算效益的管理模式，从一开始就对这样一个“管理产业链”进行很好的把握，为体系化、科学化战略成本管理铺平道路。

（二）正确认识战略成本管理观念，培训员工养成参与成本管理的思维习惯

企业要采取培训和建立职工成本管理小组的模式，加强和鼓励员工的全面参与，健全全面成本管理体系，让全体员工理解接受多动因理论观念、成本系统管理观念等新的理念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与到成本管理中来，从而更好的为企业谋福利。

（三）选定一个适合自己企业的战略成本管理模式

无论是以“价值链分析”为核心的成本管理模式，还是以“成本动因”为核心的成本管理模式，都可能成为企业独特的竞争优势来源，都是可以解决企业成本管理问题的。但是，企业更重要的是要根据自身的特点，选择适合自己的成本管理模式，作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，才能更好管理好企业的成本和促进企业的发展，更好的融入到社会主义市场经济中来。

（四）完善战略成本管理的信息技术支持系统

战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战备成本管理涉及面广、所需信息数量较大、而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立超越企业范围的企业会计信息系统。在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统和国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

（五）加强战略成本控制与业绩评价

对企业经济活动的全部领域、全过程和全部人员都按可控成本制订和分解目标成本，作为责任成本，纳入成本预算，对成本的发生进行日常控制与核算，在对全部人员承担的目标成本完成情况定期核算的基础上，将考核结果与工资或奖金挂钩，以经济利益调控全员的成本管理行为。

参考文献：

[1]刘鸣.浅谈战略成本管理在国有制造业企业中的应用与探索[J].金融经济，2012（10）.

[2]褚嘉霓.浅析战略成本管理在机械制造业中的应用及注意问题[J].科技信息，2010（35）.

企业战略管理的本质范文第3篇

一、现代企业制度下成本管理模式的设想

长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解，才能很好地把握市场经济规律，自觉摆脱旧的观念，适应新的形势。其次，要学习西方国家应用市场经济规律，建立现代企业制度的成功经验，借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验，为我所用。第三，要保持鲜明的中国特色，要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同，要从我国国情出发，创造具有中国特色的成本管理模式。

笔者认为，新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系；在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。

二、成本微观管理要建立现代成本管理体系

成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：

1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2、成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

4、成本管理手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

三、成本宏观管理要建立间接调控体系

成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。

1、要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展，1992年，财政部了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。近年来，又颁布了一些具体会计准则，其中不少涉及成本管理的内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和规范化。

2、要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有的甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。为了解决这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。

3、要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效。我国各地自然资源条件不同，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，减少不合理的运输费用，努力节约社会劳动。同时，还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。

4、要调整产业结构，促使生产专业化和协作化。我国产业结构尚不够合理，主要是农业基础比较薄弱，基础工业和基础设施发展滞后，加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低，一般加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展，产大于需；有些行业产量低，不能发挥规模效益。这就要求宏观上加速产业结构调整，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化。要重视生产专业化和协作化，以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。

企业战略管理的本质范文第4篇

（一）战略成本管理的内涵

对于企业来讲，制定长远的战略目标，是企业实现整体发展目标的重要工作。而企业长远战略目标的制定，需要进行很多工作，并将其作为决策的依据，收集有价值的信息就是主要工作之一。如果此项工作无法有效完成，则会造成企业无法了解自身与市场竞争企业的优劣，无法实现可持续发展的基本目标，这样就更不必说长远战略目标了。那么，战略成本管理到底指的是什么呢？实际上是指企业运用成本管理技术，提高企业战略地位，同时降低企业成本的管理过程。具体而言，战略成本管理其实就是一个通过对投资立项、研发与设计、生产环节和销售环节等整个链条进行全方位监控管理的过程，其重点是从战略的视角对影响成本的因素进行系统的分析，从而进一步发现能够有效降低成本的途径，最终目标是以此来营造企业的持久竞争优势。从另一个角度来讲，企业的实际需求是企业能否实现最终战略目标的决定性因素。21世纪是信息时代，战略成本管理工作无法脱离成本管理信息，而信息并不是固定不变的，所以，制造企业战略成本管理也会随之不断变化。

（二）战略成本管理的作用

从企业的角度出发，战略成本管理的作用很大。

首先，战略成本管理工作涉及的内容比较全面，可以说对企业实际运营中的方方面面均有所涉及，而且企业内部组织管理无法限制，能够从全局的角度掌控整个公司的运行。

其次，战略成本管理工作可以动态地掌控企业的实际运行。在进行战略目标制定的过程中，内外部环境因素都会被考虑，但是这部分因素并不可控，所以为了更好地保证战略目标制定的准确性，应当实时且充分地掌握企业内外部环境的变化，而战略成本管理工作可以很好地解决这方面的问题，从这个角度看，作用很大。

二、战略成本管理与传统成本管理的比较分析

（一）传统成本管理存在局限性

首先，对于传统成本管理来讲，其主要关注的内容是如何降低企业内部成本，而并没有考虑保证企业运转的供应商和顾客。传统成本管理主要通过压低材料采购价格降低成本，这样只会造成与供应商之间关系的僵化，很容易失去供应商，同时也会失去向前整合的机会，进而失去获得进一步降低成本的机会。另外，传统成本管理一般将产品销售至消费者作为成本管理的最后环节，无法获取精准的产品信息，在一定程度上可能增加分销和售后成本。

其次，传统成本管理仅仅是单纯的为了降低成本而降低成本，并没有过多地考虑企业降低成本的根本目的。制造企业在实际运行过程中，绝大多数环节都会产生成本支出，但是，并不是所有的环节成本都可以降低。比如，通过盲目缩减企业的研发开支，在很大程度上都会造成企业产品和技术缺乏先进性，无法进行同行业竞争，从而失去市场。还有，通过降低企业质量管控成本，极有可能发生产品质量不过关，造成企业整体形象受损，这将直接影响企业的可持续发展。因此，企业的工作重点必须向制定和贯彻竞争战略方面转移。传统成本管理片面追求成本节约，重视短期效益，这将大大削弱企业的长远发展能力。

最后，企业创造价值的表现是能够为顾客提供必要的便利需求，而企业的全部业务并不都可以创造价值，如生产出来的废品，只会减少价值。企业成本管理需要对内部价值链进行分析。市场经济时代，企业面临的是开放的、有竞争的市场环境，通过了解行业价值链等因素可以更好地实施成本管理，做到“知己知彼”，这样才能够更加有效地实现企业的长远战略目标。同时，了解并分析竞争对手的成本管理也是很重要的。企业内部的生产过程是传统成本管理的主要对象，供应和销售很少考虑，而战略成本管理对象则不同，涉及产品生产的整个生命周期。

（二）战略成本管理较传统成本管理优势明显

相较于传统成本管理，战略成本管理优势明显，主要体现在成本优势上，这也是其和传统成本管理的主要区别。市场竞争的法则就是优胜劣汰，制造企业要想更好的生存和发展，就必须通过加强成本管理，有效地降低成本。

首先，对于我国航空发动机制造企业来讲，通过实施战略成本管理，可以更加有效地促进企业进行统筹兼顾管理工作，在保证整体利益的基础上调整局部利益，保证长远利益的基础上调整短期利益，同时可以通过改善实际运营状况，提高企业的实际竞争优势。

其次，通过进一步实施战略成本管理，可以提升企业适应外部环境变化的能力。通过不断适应外部环境，可以更多地获取竞争对手的信息，做到知己知彼，另外，通过运用价值链分析法对目标企业与上、下游企业之间关系进行研究，可以达到共赢的目的。

最后，战略成本管理的实施，能够有效地更新传统成本管理理念，在保证成本最小化的基础上，提高企业资源的利用率，获得更多的使用价值，使得企业在资源一定的情况下，充分开发和利用这部分资源。当然，对于企业的管理者也是有一定要求的，那就是需要企业管理者从整体角度进行成本管理工作，为实现企业整体战略发展提供必要的支持。

三、实施战略成本管理过程中需要特别注意的问题

从我国航空发动机制造企业的实际情况来看，实施战略成本管理的基础是保证产品的质量需要符合要求，同时企业需要不断地适应外部环境的变化，与时俱进，并且需要重点关注以下问题。

（一）需要重点关注企业与上、下游之间的价值链关系

从管理对象来看，管理范围不同，战略成本管理对象涉及范围较广，涉及成本全方位的管理，而传统成本管理对象的范围相对较为狭窄，主要涉及企业内部的生产过程，所以，企业在实施战略成本管理过程中需要重点关注价值链的开发和运用。那么，如何做到呢？第一，需要企业必须了解自身内部的价值链，将非增值作业和增值作业加以区分，尽最大可能消除非增值作业；第二，需要了解企业自身的位置，然后通过强化上、下游价值链之间的关联和沟通，以保证供应过程与销售过程的成本管理；第三，需要了解竞争对手的价值链，通过运用SWOT分析法，分析自身的劣势和优势，不断地强化自身。

（二）需要更新成本管理观念，完成由传统成本管理向战略成本管理的过渡

从目前我国航空发动机制造企业的实际发展情况来看，传统成本管理模式仍然是主要的成本管理方式，而这存在着严重的局限性，仅是为了达到降低成本的目的而降低成本，并不能达到成本管理的目的。而这种情况的主要原因就是成本管理观念不到位造成的，因此，需要我国航空发动机制造企业更新成本管理观念，完成由传统成本管理向战略成本管理的过渡。

（三）进一步加强和推进企业文化建设工作

从企业发展的角度来讲，企业文化的建设和延续是企业发展之源，是企业价值理念的重要组成部分，能够影响各项职能的实现和发挥，同时可以制?s企业的管理措施和政策。因此，加强企业文化建设工作是我国航空发动机制造企业实施战略成本管理工作的重点。这样可以提升员工的工作环境和积极性，促进其自觉节约成本，为企业实施战略成本管理工作打下基础。

（四）加强部门间的沟通与交流

对于企业的运营来讲，信息的有效传递是企业稳定运行的关键，因此，企业各部门之间应当加强沟通交流，对于主要业务环节建立必要的信息资源共享机制或平台，保证企业内部信息能够及时且有效地传递到各个部门及各个环节，为企业实施战略成本管理工作提供必要的信息数据，保证决策的准确性。

企业战略管理的本质范文第5篇

【关键词】企业战略；企业管理；发展

企业战略管理与市场竞争具有密切的关系，换句话说企业战略管理很大一部分需要以市场竞争规律为依托并且要紧密结合市场环境来制定，以此来实现企业的实质性发展。在企业战略管理的研究过程中出现了几个阶段分别为早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段以及竞合状态下的战略理论阶段，各个阶段的理念核心也存在着一定的差异性且整体方向性也存在着较为明显的区别。通过对我国企业战略管理进行细致化的研究让企业能够找到正确的发展方向，这对于企业、市场乃至整个社会而言具有深远的意义。

一、我国企业战略管理研究现状分析

上个世纪70年代末至80年代初我国开始向国外引进了企业战略理念，在该阶段主要是以哈佛大学教授代表团授予的企业战略管理理论为基础来构建知识体系，同时这些理论为企业战略管理研究带来了指引性作用。在国内大学纷纷建立企业管理系的背景下，企业管理理论知识体系也变得越来越饱满、越来越充实，其传播面也越来越大。随着我国市场的深入发展以及国有企业改革的推行使得企业自得到了扩张，这就让企业战略管理融入到了企业管理当中并且愈来愈受到企业家的重视。在该阶段其实只是企业战略管理研究的萌芽期，这主要是由于当时企业自受到了诸方限制，企业发展所关注的还是以利益分配为主，这也就让企业战略管理的深入研究受到了一定程度的阻碍。在此阶段企业家更多地将企业战略管理视为一种战略思考。

随后竞争力量模型战略理论在国内广泛传播产生了深远的影响，它不仅仅为企业战略管理带来了新的理论支撑，同时也让企业战略管理研究产生了新的方向。在企业自不断扩增的情形下，企业也正逐步转变成了市场经营的主体。在市场竞争程度愈发激烈的情形下企业若要获得生存权利就必须应对市场环境对经营进行改善，换句话说合理经营也就成为企业战略管理当中的核心内容。从另外一个角度上来看企业竞争与市场乃至国家以及社会都有着极大的联系，这就要求企业管理者能够理性地对自己所处的环境进行分析，并根据环境的变化对战略管理进行调整，通过将长期战略管理分解为短期执行计划来贯彻执行。

二、我国企业战略管理研究发展展望

在全球经济一体化热潮的带动下我国企业面临的不仅仅是国内市场的竞争，同时也面临着国际市场的挑战，在这种环境下战略管理理论也将顺应形势逐步更新，并且结合市场环境的多变性会出现“百家争鸣”的新局面，但从整体上看我国企业战略管理将会朝着以下几个方向发展：（1）企业战略管理空间扩大。企业战略将会体现出层次化竞争，同时企业战略将会突破行业界限，其中不仅仅包括了产品的竞争并且还涉及到了服务的竞争，而商业机会竞争则是整个企业战略实施过程中的核心。企业在战略目标管理过程中不仅仅要从行业的角度分析同时也应该从全球市场动态的方向去把握，以此来对资源配置进行优化。（2）商业系统的介入。当前企业所面临的竞争不仅仅是来自于单独企业个体或者说企业只是一个基本单元，整个市场中企业之间既是竞争关系又是合作关系，也就是商业活动的核心事实上是由多个企业形成的商业群，那么如果企业要获得更大的发展空间就需要加入到一个能够体现并赢得实际价值的企业生态群并在其中得到一个有利的地位。（3）将多种元素充斥到企业战略管理当中。以往企业战略管理主要是由高管执行，而普通职员或中层管理人员仅仅是执行者，但是当前大环境的充斥下企业管理应该从垂直化逐渐过渡到扁平化，这样普通职员也就有了更多的机会或空间参与到企业战略的制定当中，那么他们也就被赋予了制定者以及执行者的双重属性。

三、完善企业战略管理的有效对策

笔者认为完善企业战略管理可以从以下几个方面进行延展：（1）构建出完整的生产管理体系。在生产管理体系的构建过程中将偶然事件与工作事件分离开，对于工作事件要严格按照相关标准、制度来执行，实现程序化管理；相关管理人员将精力置于偶然事件上并构建出动态事件分析让整个管理的秩序得以保证。（2）加强财务管理体系构建。通过加强企业成本控制、完善企业财务管理体制、加强运营资金管理来对财务管理进行完善，在此基础上扩充融资能力实现稳健理财、科学投资。（3）加强提升企业研发管理能力。对产品定位进行准确的把握，让产品研发与企业战略实施形成协调机制，实现长远规划，加强专利保护。（4）加强企业高层素质培养，构建良好的高层成长制度，强化企业高层管理战略思维培养。

信息管理系统的数据库主要包括客户类、业务类、财务类。建立信息管理数据库，主要实现以下功能： 客户信用自动评估、额度控制、发货控制、应收账款的预警跟踪、客户协调、灵活的管理报告、货款回收进度报告、客户信用状况报告、争议货款报告。

四、结语

当前企业所面对的市场环境是十分严峻的，为了让企业能够在市场中得以立足并提升自身的竞争实力就需要构建出目标明确的企业战略，通过企业战略管理的有效展开让企业能够朝着正确的方向发展，以此让企业获得更多的实际价值。

参考文献：

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[2]喻开陆.企业传统生产管理模式的更新[J].内江科技，2011（02）：123-124

[3]高传富，陈传明.关于企业战略管理模型的思考[J].科技与经济，2011（01）：99-101