战略管理的核心
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战略管理的核心范文第1篇
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
战略管理的核心范文第2篇
【关键词】企业财务战略管理；企业核心竞争力；财务能力
在日益激烈的市场竞争环境中，企业要赢得生存与发展的市场空间，必须重视企业的财务战略管理，因为这关系到企业核心竞争力的提升。具体说来，一是企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向；二是企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力；三是企业财务战略管理能够为企业核心竞争力的提升提供健康、可持续的财务条件，并有效控制企业在财务方面的风险。
一、企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向
企业是微观的经济实体和市场经济最活跃的细胞，其日常生产经营活动涉及社会经济生活的广泛领域。随着现代科学技术的不断发展，市场竞争的日趋加剧，客观上也已经出现了打破行业、部门、产业、地域和所有制界限的企业集团，它们开展各式各样的经济协作与联合，并力求最佳规模效益，增强企业竞争力。
因为企业生产经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的薪酬和固定资产投资等；可变成本是指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。所以为了获取规模效益，激励企业核心竞争力的提升，需要加强和完善包括成本管理、生产制造管理、进销存管理、项目管理、资产管理、设备管理、质量管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等方面的企业管理，特别是要加强企业财务战略管理。企业应该提高对企业财务战略管理的认识，明确其在企业可持续发展中的地位和作用。
所谓企业财务战略管理，是指为适应企业未来发展的需要，运用财务战略管理的分析工具，在分析企业内外部环境对资金流动的影响基础上，对财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价，以谋求企业资金均衡和有效流动而进行全局性、长期性和创造性的战略动态活动过程。它是战略理论在财务管理领域的运用和延伸，最终是要达到维持企业的长期盈利能力以及保持企业的竞争优势。
李祚海认为：企业财务战略管理的本质是建立企业的竞争优势；企业财务战略管理的重点是分析企业战略环境因子；企业财务战略管理的目标是追求企业长期的盈利能力。而福州大学的王萍则认为：企业财务战略管理要根据企业战略、财务战略总目标以及企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，而且财务战略可以利用“信息输入阶段”、“匹配阶段”和“决策阶段”三阶段的综合战略制定框架来进行战略方案的设计和制定，然后将选定的战略方案付诸实施。
财务战略的科学制定与实施会对企业产生显著和持久的影响，并不断提升企业的盈利能力与竞争优势。财务战略的制定不只是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的目标以及实现目标的基本途径和策略，其一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。因此，可以说企业财务战略管理的制定直接影响企业未来发展的方向。
二、企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力
企业核心竞争力是以企业生产率为核心，反映企业的运营和管理方式与效率，包括企业是否有核心创新能力、是否可获取高额利润、是否树立良好的企业文化以及得到社会认知的程度等。企业核心竞争力是企业可持续发展的竞争优势。企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化，这一目标能否实现又取决于企业能否掌握和提升核心竞争力。很多企业由于缺乏核心竞争力而在面对经济危机和企业转型过程中付出了很大代价。
戴洋和孙照龙认为，企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标，企业价值目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置，其能否得到实现关键在于企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。而王满则认为：财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，从战略的本质挖掘财务战略管理的内涵，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架。
由于在战略管理领域，竞争战略观已经得到了普通认可和接受，以提升企业竞争力为导向的战略管理已经成为一种大趋势，所以提高企业竞争力是财务战略管理的本质体现，是企业财务战略管理的核心。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕提高企业核心竞争力和创造、保持持续竞争优势展开的。因而，可以说企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力。
当然，企业在不同的发展时期，会有不同的经营策略和战略规划，在不同的历史阶段也就有不同的筹资战略、投资战略和股利分配战略等财务战略管理。一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个历史阶段。企业发展的不同阶段，会有不同的核心竞争力和不同的战略；不同的核心竞争力和企业战略又需要不同的财务战略予以配合。
在创业阶段，企业还没有明晰的企业发展战略和财务战略管理，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略思维。生存是企业在创业期的第一要务，凝聚人心和业务导向是这个阶段企业战略的关注点。而当企业进入成长期后，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，发展是企业在成长期的硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个阶段企业战略的关注点。与此同时，企业在成长期的财务战略管理的选择主要是快速扩张型财务战略，这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客需求、交货期、价格和成本、质量和服务等方面，因为此时的企业市场需求空间较大，产品平均利润较高，外部的金融环境也较为宽松，负债融资比较容易实现。企业需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹集资金，更多地利用负债，快速谋求发展。
成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，此时的企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面被相对宽裕的资金流所取代，现金流入量大于流出量。这个阶段企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；二是为企业自身未来的战略发展变化做好充分准备。与此同时，企业在成熟期的财务战略管理的选择主要是稳健发展型财务战略，企业应该把尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为企业资金规模扩张的基本资金来源，注意提升企业整体的核心竞争力。
衰退期是企业生命周期的衰落阶段，此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏创新力和竞争性。战略方向的调整成为这个阶段企业战略关注的重点。与此同时，企业在衰退期的财务战略管理的选择主要是防御收缩型财务战略，企业要把尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过摆脱的侵蚀，精简机构等措施来盘活存量资产，节约成本支出，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。
三、企业财务战略管理能够有效地控制企业在财务方面的风险
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称，寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径，从而最终实现企业的财务管理目标。
香港中国电力国际有限公司广州代表处的周欣认为，在全球竞争日趋激烈的今天，竞争对象也呈现出国际化趋势，财务管理环境更加复杂，财务活动日益多样，理财活动越来越多地受到国际政治格局、国际经济格局等因素的影响，财务风险管理将备受关注。特别是由美国次贷危机所引发的国际金融危机至今仍在扩散和蔓延，欧洲一些国家也相继出现债权危机，中东北非局势更是进一步恶化，大有失控的迹象。这对世界整个金融体系和实体经济带来了巨大冲击和影响。大量企业出现生产经营压力加大，库存积压严重，资金链面临中断，盈利水平大面积下降等突出问题，企业财务风险进一步加大。企业面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下滑、财务负担加重等新情况新问题。
正如东北财经大学王满教授所言：“任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是，如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题。”因此，企业为了适应运营环境的快速变化，提高企业的核心竞争力和抗风险能力，必须完善财务战略管理，有效筹集、科学投放和合理分配财务资源，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。
参考文献
[1]李祚海．企业发展中的财务战略管理[J]．新财经（理论版）．2011（1）
[2]王萍．浅论企业财务战略管理[J]．首都经济贸易大学学报．2005（4）
[3]戴洋，孙照龙．论企业战略管理会计对企业财务战略制定的作用[J]．企业导报．2010（8）
[4]王满．基于竞争力的财务战略管理研究[J]．大连：东北财经大学．2006
[5]贺艳．加强企业财务战略管理之我见[J]．现代商业．2009（17）
[6]普方，吴娇．人力资源部[M]．北京：京华出版社，2006版
[7]周欣．试析企业财务战略管理[J]．现代商业．2008（35）
[8]罗浩斌．危机下企业财务战略管理的实施[J]．中国外资．2009（7）
[9]黄国良，潘华，钟晓东．基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]．当代财经．2004（5）
[10]汤永君．基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J]．中国管理信息化．2010（23）
战略管理的核心范文第3篇
文中将在作业成本法、目标成本法和价值链管理思想相融合的基础上，提出培育企业核心竞争力的方法。三类方法存在着各自的优势和不足，但是三者互为补充，因此企业通过全面的管理手段来培育和保持其核心竞争力，从而保证在激烈的市场竞争中长胜不败。这种多者融合的管理方式即是战略性成本管理。
一、成本管理方法简述
（一）传统成本管理方法分析 传统的成本管理围绕产品的生产过程展开，而产品生产过程只是成本流转全过程的其中一个环节，这使得现代企业中传统成本核算方式提供的成本信息准确性大为降低，会计信息的相关性程度减弱。按照传统的成本管理观点，成本管理的目的侧重于降低产品成本，即其关注点为：产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下，传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理的发展。
（二）现代成本管理方法分析 为了弥补传统成本管理方法的不足，学者们研究了很多成本管理方法进行改进，如目标成本法、作业成本法和基于价值链的成本管理方法等。
目标成本法从产品的全生命周期考虑产品成本的构成，制定产品流转全部环节的目标成本，从而避免了将成本降低的压力完全落在单一环节的缺陷。它是在产品生产之初即确定产品应当发生的成本，为产品的后续成本发生建立了一份可比的标准。但是目标成本法的后续成本核算仍然沿用传统制造成本法将产品成本在产量层面上进行分解，进而分析各环节成本构成，制定成本控制（避免）的决策。如此处理就导致了该方法下的成本信息不符实而做出不恰当的成本决策，导致目标成本无法达成且又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。
作业成本法对成本分配依据进行了改革，产品产量不再是唯一主要的成本动因，成本动因因其实际发生情形不同而趋于多样化。作业成本法根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本。并据此与标准成本进行比对，在作业链上进行全链的优化。从成本控制的阶段来看，相比目标成本法，作业成本法更加侧重于对于成本发生的事中和事后分析和优化。成本管理应当是根据真实准确的成本资料和既定经营状况下的成本标准进行的成本发生全过程的管理行为，因此将目标成本法的事前控制与作业成本法的事后控制进行融合以加强现代企业的成本管理是有积极意义的。
传统的作业成本法通过引入“作业”这个成本核算中介，使得成本的计算对象更加明细化和精确化。但其关注的重点主要是找出成本动因，采取措施来降低成本，因此并不能合理解释在现代市场竞争中企业为形成核心竞争优势在某些作业环节上不计成本的反常行为；它在如何解决合理分配企业资源、实现价值充分增值、形成自身核心竞争力等重要的战略性问题方面有所欠缺。价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力。
从上面的分析可知，作业成本法的优点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。将两者有机结合起来形成的“双向增值法”就解决了成本管理局限于低级层次的管理模式，使得成本管理站在企业整理战略的高度参与企业的运营。综合以上三种方法的优势和各自的不足，本文提出了三者互相融合的“战略性成本管理法”。它是一种基于企业长远战略发展的需要，运用目标成本法和作业成本法及价值链管理思想，对成本进行管理，旨在培养与保持企业核心竞争力。
（三）战略性成本管理法的意义 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：竞争优势的取得归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿其高价而留有节余。
根据企业竞争优势的取得途径将业务单位竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。无论企业采用哪一种竞争战略，成本控制都是获取超额价值的重要途径；尽管“价格战”一直因其“两败俱伤”的结局而为理性经济人所诟病，但是将成本控制在合理范围内始终是各类企业紧抓不放的重要一环。但是需要注意，成本降低不是目的，保持产品服务独特性的同时能够兼顾成本降低才是可取的；否则，丧失独特性就会回到与采取成本领先战略的企业进行竞争的道路上去，无法获得超额价值，更难以取得核心竞争能力。
此外，差异化战略追求“与众不同”，因而将成本控制置于产品管理决策的次要地位，但是这种对成本压缩的低要求是相对于普通产品（与差异化产品相对）的成本要求而言的，对于差异化产品本身的成本而言，依旧要求尽量降低产品成本。而且，差异的存在只是暂时的，任何实物产品层次上的差异化在当前社会环境中或早或晚都会被模仿，因此成本控制在差异化战略中同样不可轻视。目标集聚战略也是如此。
战略性成本管理法就是站在企业战略的高度进行成本的管理，超越一味追求低价格低价值低收益的低价抗争模式，采取在既有的战略指导下，提供低价格高价值适宜收益率的成本管理模式。因各企业的定位不同，其成本管理模式也就相应产生了差别。成本管理方法可以学习模仿，但是战略成本管理模式却是各企业所独有的。战略成本管理模式的有效性取决于企业战略选择的准确性、业务甄选的适当性及标杆筛选的层次性和作业成本压缩的成功性。
二、战略性成本管理法技术与流程
（一）进行战略分析，确定企业战略 首先，根据企业目前的经营状况，评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，结合外部行业大环境的分析，确定代表长远利益的使命和配合使命实现的目标，据此预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果不相符，则需要进行战略调整。其次，进行PEST分析，根据具体的国家政策、法律环境状况、经济形势、技术发展状况及目标市场人群的社会文化环境因素，找出对企业产生影响的关键因素，识别企业所可能面临的机会及威胁。再次，利用生命周期理论和波特五力模型，进行行业环境分析，进而确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。最后，分析企业内部资源、能力，确定企业的核心竞争力，最终确定企业的发展战略。
（二）利用价值链分析技术，甄选具体业务活动 价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动分成战略相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能够比竞争对手更好地安排这些在战略上的关键活动。
价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，市场差异化、质量保证、链条组织是三种最常见的价值链驱动因素。市场差异化是战术，质量保证是成本管理的重要环节，因此在价值链分析环节最重要的是找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分，如果该部分不可转移或消除，那么企业需要对之进行改进，以有效降低交易、存储及运送费用；如果该部分可以转移，那么企业仅需将该低效用环节转移出去，专注于增加价值的环节，进而明确企业的业务范围。
（三）使用目标成本分析法，确立企业成本管理的冲击目标
企业的产品或服务超越大多数的竞争对手，这仅仅说明企业形成了一定的优势；但只有这种优势很难被模仿时，该优势才对企业具有战略价值。因此企业首先要解决自身是否具有优势、优势体现在哪里、弱点存在于哪些环节等疑问，这就需要通过目标成本分析来实现。目标成本分析就是通过分析行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，它主要关注资金占用较多的活动、显著影响主顾关系的活动及对企业结果起关键作用的活动等。目标成本分析因其目标的不同而分为不同的层次：首先，企业内部应相互比对，力争企业各部门均能提高到相对高水平；其次，企业应进行外部分析，明确企业的直接竞争对象，选择该对象的各方面信息，择优学习并强化；然后选择和企业的核心业务相类似的企业进行对比分析，找到对方企业做的最为经济高效的方面进行强化提升；接着在更广阔的企业群中寻找企业经营的高价值信息；最后，从企业顾客的价值诉求中，确定近期可达的基准，进行企业经营效果的改善。
（四）利用作业成本法压缩成本，实现成本避免 在经过目标成本分析后，企业已经识别出了有效作业及低效和无效作业，并且初步作出了取舍决定。对于识别出的增值作业，应该探求其是否有进步不的增值空间；对于低效作业，分析其是否是必须的，若是必须作业则应尽可能降低其资源消耗；否则就应将其清除出作业链；对于无效作业则必须消除。经过以上各环节的分析及策略的执行，企业产品的成本在其既有的战略之下应经具有了无可争议的竞争力；并且在这种管理模式下，企业的各项任务都能够达到甚至超越行业领先水平，企业整体的核心竞争力就能够逐渐地培育起来。
三、结论
综上所述，在激烈的商战中，每一个环节都要求精准，一个微小的差错就可能导致企业大厦顷刻坍塌。因而，传统的成本计算方法已经不适合现代企业的成本核算要求。成本核算方法也始终在创新，但是各种单一方法总是不能做到面面俱到，因此方法的融合不可避免。战略性成本管路，融合了公司战略管理、目标管理法及双向增值法的优点，将企业的成本建立在一个明确的框架之下，从而使得企业能够在实现战略的道路上，因其成本管理的优势为顾客提供高价值的产品或服务，进而获得其核心竞争力。
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战略管理的核心范文第4篇
引言
战略人力资源管理主要关注人力资源管理与企业经营战略的整合[1，2]。但是，对于整合的性质，理论界存在一定的分歧。一种观点将战略人力资源管理定义成为了符合企业经营战略而制定的合适的人力资源管理系统[3，4]，这种定义实际上将人力资源管理看作被动反馈型（reactive）管理范畴。另一种观点认为它是一些“计划好的能使组织达到组织目标的人力资源活动的集合[1，5]”，这种观念则将人力资源管理看作具有积极主动（proactive）的职能。尽管如此，大部分学者都赞同战略人力资源管理通过整合的、协同的人力资源管理实践组合来有效地管理人力资源资产，从而补充和提升企业总体经营战略，使企业获得更多的竞争优势[6～8]。可以看出，战略人力资源管理主要关注“一致化（integration）”和“适应（adaptation）”，目的是保证人力资源管理与企业战略的一致化，人力资源政策间的协调等[8]。
就目前来说，战略人力资源管理还属于一个广受讨论与争议的领域，很难找到一个清晰的框架来改进、整合各种分散不一的观点与视角，战略人力资源管理的研究有很多关键问题还需要更深入地关注[9]。文献显示大多数战略人力资源管理的研究都落在人力资源管理如何与企业经营管理流程的“契合（fit或者alignment）”这个常规框架上，可惜的是很少有研究真正去探索这个“契合”真正所包涵的内容[1，10]。许多学者使用量表对战略人力资源管理的关注非常狭窄，研究中多是从被动反馈性（reactive）视角来看待战略人力资源管理[6，11，12]，一个显著的局限就是未能用全面的视角去看待人力资源职能，而是只注重个别少数的人力资源实践的战略联系。而研究只由单一的人力资源管理实践引导进行，其结论可能会有失偏颇[9]。
综上所述，本文在大量文献研究的基础上，从企业整体角度定义了由4种战略人力资源管理契合模式组成的战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构），并通过对企业的实证研究，探讨shrm契合结构对企业人力资源管理效能与企业组织绩效的影响以及它们之间的关系。通过对契合问题的全面深入了解，将有利于企业在各种经营实践（如企业组织重组）中使得人力资源管理与企业其他各个领域相协同匹配以保持企业的竞争优势。更重要的是，通过对战略人力资源管理契合结构的分析，为企业在新环境下构建适合自身的人力资源管理系统提供了一定的指导与参考。
1 文献回顾与假设提出
carroll和schuler的研究总结了1900年到1980年间每一个10年人力资源管理创新的情况[13]，人事管理（personnel management）被认为是期间最主要的创新，而战略人力资源管理完全没有提及。但是从1990年代开始，战略人力资源管理成为了主要创新之一，而且越来越引起学术界的广泛关注。现在，人力资源被视为 “创建和实现组织使命、愿景、战略和目标的潜在贡献者[14]”，与企业战略管理的关系越来越紧密。
目前，战略人力资源管理的概念嵌入了补充、整合和契合的概念。而“契合”是两个元素各自的需求、要求、目标、目的和结构协调一致的程度[10]。“契合”理论都是基于有效的契合能提高组织效率的前提下的[15]。在国外的研究中，有一部分学者探索了人力资源管理与企业战略的契合问题[15～17]。也有少数研究关注了人力资源管理与企业其他职能领域的契合问题[17，18]以及人力资源角色与地位的问题。
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第一类研究主要是讨论人力资源管理与企业战略的契合，是战略人力资源管理的一个重要维度。它主要包括人力资源战略与经营战略的匹配，人力资源战略与企业愿景的整合，高管层对人力资源问题的重视与兴趣等问题，国外有不少学者从不同角度对此类问题进行过研究[3，11，15，19]。国内学者范秀成[2]以60多家制造业企业为样本，检验得出了“人力资源管理与企业战略契合的程度同企业绩效之间存在积极关系”的结论[20]。李鑫等基于山东省151家企业的问卷调查，得出“人力资源管理战略化程度高的企业，经营绩效相对较好”的结论，间接地支持了人力资源管理与企业经营战略的契合关系[21]。
第二类研究是关于人力资源角色与地位。主要涉及人力资源管理部门在董事会的地位、人力资源经理的地位与职责以及是否为高管层的成员、对人力资源管理者的一般管理培训等。人力资源管理角色是指人力资源管理在实践中所具有的作用、价值和意义。而国外很多学者的研究表明，人力资源部门在企业中的地位与人力资源管理角色的匹配契合是战略人力资源管理的另一重要维度[22，23]。国内在此方面的文献相对不足，本文认为研究以中国企业为背景，企业人力资源管理角色与人力资源部门在企业中地位的相互契合是一个很重要的、不可剔除的元素。
第三类研究是关于人力资源管理内部职能间的契合，具体指诸如各项人力资源活动的协调匹配（如薪酬管理、人才甄选、岗位设计等活动）、人力资源愿景的表达、协调的人力资源战略、人力资源管理者之间的信息共享等。国外学者的研究说明人力资源管理内部契合的主要价值在于对组织的财务绩效、生产和灵活弹性的贡献[4，10，24]。王朝晖、罗新星肯定了内部契合对企业绩效的贡献并详细分析了内部契合的中介机制与两种模式[25]。综上，人力资源管理内部职能间的契合也是战略人力资源管理的一个重要维度。
第四类研究具体是指人力资源管理职能与组织的其他经营职能（如市场营销、财务管理等）的匹配协调[9，24]，人力资源经理与其他职能领域的信息共享[11，16]，人力资源职责对直线经理的下放等问题[6，11，16]。张洪霞对战略支持系统中职能支持系统的阐述表明了对人力资源管理职能与组织的其他经营职能的关注[26]。
在大量文献研究的基础上，综合以上四类研究，本文界定出相对于战略人力资源管理的四种“契合”结构（如图1），即人力资源管理与企业战略之间的契合（简称hrm-bs fit）；人力资源的角色与其地位职能的契合（简称hrm-rp fit）；人力资源管理内部职能间的契合（简称hrm-if fit）；人力资源管理与组织其他职能部分的交叉契合（简称hrm-cf fit）。这四种不同的契合构成了战略人力资源管理契合结构（简称shrm契合结构）。
根据权变理论[34]和角色行为观点[6]，人力资源管理策略必须结合具体经营竞争策略，才能加强组织绩效或人力资源管理的有效性。战略人力资源管理契合结构中的契合从人力资源管理和企业战略间的密切联系出发，有助于留住和激励员工。综上所述，本文根据权变理论，提出假设：
h1：战略人力资源管理契合结构对人力资源管理效能有正向影响。
众多学者研究讨论了人力资源管理效能与企业组织绩效的关系。结果发现，人力资源可能是一个持续竞争优势的来源，支持有效的人力资源管理实践可以通过提高企业员工与客户满意度、维护加强公司信誉、支持大胆创新等方式积极正向地影响企业组织绩效[27～29]。殷圣仪、姚春序以浙江地区台资制造企业与台湾本地制造企业为研究对象，探讨人力资源管理效能对企业绩效的影响。实证分析发现制造行业中，人力资源管理效能越高，企业绩效越佳[30]。因此，对于高新技术行业，本文提出假设：
h2：人力资源管理效能对企业组织绩效产生正向直接的影响。
guest认为，在战略人力资源管理研究领域，特别是探索人力资源管理和绩效之间关系的研究仍然面临着缺乏有关战略人力资源管理和绩效联系的理论的根本挑战[31]。到目前为止，关于人力资源管理和组织绩效之间联系的研究仍然没有一个统一的结论，实证检验工作困难重重。
从理论上看，不同学者在考察人力资源管理与企业绩效之间关系遵循不同的逻辑，关于人力资源管理与企业绩效关系的研究主要有三种不同的观点：普遍观（universalistic perspective）、权变观（contingent perspective）和形态观（configurational perspective）。三种理论中，形态模式的观点比前两种研究模式更复杂[29]。形态模式观点强调组织现象间的“整体本质（holistic nature）”，认为各元素间高度协调并有非线性的协同效果。所以，对管理系统的认识应该注重元素间组合的模式形态，而非其两两关系。第二，形态模式有一个称为“殊途同归性（equifinality）”的假设，暗示了多种人力资源管理系统的组合在相同条件下都可能达到高绩效形态。由于形态模式观点不是关注单一自变量与因变量如何关联而是涉及整合的自变量系统，因此其理论核心在于“契合”。因此，本文提出假设：
h3：战略人力资源管理的契合结构对组织绩效有正向影响。
关于有效人力资源管理实践对加强企业竞争力的问题[6，9，29]，支持权变观点的学者发现当企业的人力资源管理战略与企业竞争战略相协调时，企业组织绩效与人力资源管理效能都会有相应的提升[10，12，14]。但是，在讨论战略契合与人力资源管理效能的互动效应对企业组织绩效的影响方面，国内参考文献略显不足。因此，本文提出假设：
h4：战略人力资源管理的契合结构对人力资源管理效能与组织绩效的关系有正向调节作用。
基于上述分析，本文建立了关系模型，如图2所示。
2 研究方法
2.1 样本与数据收集
本文采用问卷调查方式收集数据，通过邮件方式（邮政信件和电子邮件）发放问卷。为了得到更多有效数据，采用三波邮件发放电子邮件，邮政信件内附可直接寄回的带邮票信封。研究样本范围主要集中在重庆和湖北开发区内的高新企业。问卷回收率达21.2%，相对同类调查研究回应率（一般在17.4%左右[29]）
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较高。剔除无效问卷后，有效问卷108份。样本企业中，外资企业23家，约占21%；中外合资企业36家，约占33%；民营企业42家，约占39%；国有企业7家，约占6%。
2.2 变量定义与测度
调查问卷设计主要依据国内外使用过并认为有良好信度与效度的问卷，以此为基础加以适当的修改与调整以更加符合此次研究。shrm契合结构主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四种关键契合关系，共44道题目，经验证性因素分析，其中有4项因素载荷度较低，最后运用40道题目测量shrm契合结构，其中12道题目测量hrm-bs契合、11道题目测量hrm-rp契合、7道题目测量hrm-if契合、14道题目测量hrm-cf契合[32]。人力资源管理效能问卷由23道题目构成，其中14道题目测量结构资本，9道题目测量关系资本[6]。组织绩效分成财务绩效与非财务绩效两个指标类别，应用9道题目测评（5道衡量财务指标，4道衡量非财务指标）[33]。上述所有变量均以likert量表1～5级衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企业规模作为控制变量，参考youndt等学者的研究，以组织员工总数的对数作为组织规模的衡量指标。
2.3 信度与效度检验
本文以cronbach’s α值来检验各变量的信度，见表1，各变量α值均大于0.7，可见量表具有较好的信度。
由表2可知，验证模型的实际值都在可接受范围内，且各载荷系数都大于0.5，表明各变量具有较高的信度和效度。
2.4 结果分析
本文采用pearson相关系数进行分析，各变量的相关分析结果见表3。表3显示，组织绩效、人力资源管理效能、shrm契合结构指标之间都具有显著的相关关系。其中shrm契合结构各指标之间、人力资源管理效能各指标之间与组织绩效各指标之间相关度较为显著。hrm-rp契合与组织财务绩效、非财务绩效以及关系和结构资本的相关度不显著，与hrm-if契合的相关度也不显著。shrm契合模式对于人力资源管理效能的2个指标呈正相关关系。就组织总绩效指标而言，它与shrm契合结构和人力资源管理效能的各个指标都显著正相关，初步证实shrm契合结构与人力资源管理效能有助于组织绩效的提升。
进一步使用层级回归分析法对数据进行分析，以便更深入地探讨企业的shrm契合结构对组织绩效的影响作用。根据delery和doty的文献，先将控制变量（即组织规模）作为自变量加入回归式，再将shrm契合结构的各个契合模式置入自变量，以总体绩效、财务绩效、非财务绩效指标作为因变量进行分析，具体结果见表4。
表4中，模式 1、模式3、模式5 为shrm契合结构对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将4项shrm契合模式以逐步回归的方式分别加入自变量中，模式7、模式9为shrm契合结构对人力资源管理效能维度的影响。shrm的各个契合模式加入回归式后，对因变量财务绩效与非财务绩效的解释力分别提升了约24%（p<0.01）和29%（p<0.01），对总体绩效的解释力提升了26%，p值达到0.05。在结构资本与关系资本方面，shrm契合模式的解释力分别提升了19%与27%，达到0.01的显著水平。shrm契合模式对总体绩效的解释力也提升了20%，达到0.05的显著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10为把控制变量加入自变量后将shrm契合结构以强迫回归的方式置入自变量中。表4显示shrm契合结构对总体绩效、财务绩效、非财务绩效、结构资本与关系资本的解释力提高（δr2分别是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均达到0.05的显著水平。由此可以看出这些分析结果支持h1、h3。
模式11、模式13、模式15为人力资源管理效能对组织绩效的层级回归分析，把控制变量加入自变量后再将2项人力资源管理效能以逐步回归方式加入自变量中，模式12、模式14、模式16为把人力资源管理效能以强迫回归方式加入自变量中。由表5可以看出，人力资源管理效能对组织绩效的解释力很强，都达到显著水平。值得注意的是关系资本对组织绩效的解释力最强，对总体绩效约本文由收集整理为29%（p<0.01），对财务绩效约为27%（p<0.01），对非财务绩效约为29%（p<0.01），可见关系资本与组织绩效的关系最为密切。综上所述，h2得到支持，人力资源管理效能对组织绩效有正向作用。值得注意的是，通过表4与表5的对比，发现战略人力资源管理契合相对于人力资源管理效能对组织绩效的影响更大，这在理论上符合持权变观点学者的一些假设。
本文使用多元调节回归分析 （moderated multiple regression， mmr）验证shrm契合结构对人力资源管理效能和组织绩效关系的调节作用。表6给出了标准化后的回归系数，并对3个模型的方差膨胀系数vif和dw进行检验，证明模型不存在多种共线性和序列相关问题，具有较好的拟合效果。分析结果如表6所示，所有f值都显著，因此回归模型整体显著。
模式a对控制变量进行分析，回归结果发现高新企业组织规模与组织绩效的相关性并不十分显著。这可能是由于高新企业的核心在于提高产品的附加价值而不是达到规模效应。模式b显示了人力资源管理效能对组织绩效的正向影响。模式c的拟合优度（调整后r2）比模式b的拟合优度更大，说明shrm契合结构与人力资源管理效能整合的交互作用对组织绩效的解释力大于单个变量的解释力，因此h4得到支持，可以认为shrm契合结构对人力资源管理效能与组织绩效之间的关系起到了加强的调节作用。由此可见，shrm契合结构不仅分别对人力资源管理效能、组织绩效有影响，它对与加强人力资源管理效能与组织绩效的联系也起着重要作用。
3 研究总结
战略管理的核心范文第5篇
一、企业品牌的特征
（一）品牌的综合性
品牌能够体现出企业的竞争力，是企业自身具备的一种竞争优势，知名品牌同样彰显出企业的地位，也是企业其他能力的核心；品牌属于企业独有的能力，而这样的能力是其他竞争对手不能够模仿的；品牌是企业借助于自身的努力和提升而最终得到的一种能力，它不会因为外部竞争环境的改变而出现变化，属于企业生产经营管理逐渐积淀的能力。因此可以说，品牌属于企业所独有的优势，它能够确保企业持续稳定的拥有一种其他企业难以模仿的竞争力，属于企业生存与发展的关键，是企业综合能力的直接体现。
（二）品牌的价值性
品牌的建立不单单能够推动企业的持续健康发展，同时还能够给企业提供源源不断的利益，给学生带来超出其他竞争对手的经济效益。比如说茅台、五粮液等知名白酒品牌，其价格往往是普通白酒的十几倍，为企业提供了非常多的利润。知名品牌在为企业提供丰厚利润的基础上同时还可以给消费者更多的心理安慰，是消费者愿意购买的放心产品，能够更好地满足消费者的心理需要。与此同时，企业品牌自身的价值也是很重要的，很多知名品牌的市场价值甚至高达几十亿元。
（三）品牌的独特性
在日益激烈的竞争环境中，品牌自身的独特性常常关系到其是否能够成功。品牌的独特性指的是其他企业不拥有的特征、能力以及品质，比如说苹果相对于其他手机品牌的独特性，即是其ios系统无法被其他手机品牌所模仿和使用。正是因为它的独特性，其他竞争对手无法轻易地掌握，即便是经历了多年的发展，知名品牌依旧处于良好的发展状态。
二、企业品牌战略的基本内容
首先是品牌质量战略。对于任何品牌而言，质量都是非常关键的，直接影响到品牌未来的发展，是品牌持续发展的基本保障。因此国内企業在制定实施品牌战略时必须要根据实际的市场状况，借助于全面的调查分析来掌握市场需求，从而制定出各种层次有针对性的质量目标，另外还应当明确质量标准，从而将其当成是品牌质量的标准，做好质量工作工作以及品牌质量的检验工作。
其次是品牌文化战略。国内企业要获得持续健康的发展，就应当树立良好的企业文化，在企业文化中真正彰显出时代性与民族性，具备较为深厚的文化底蕴，从而进一步实现个性化与理性化的需要，真正促进品牌资产的积累，促进国内企业核心竞争力的提升，促进企业的全面健康发展。
最后是品牌市场战略。国内企业必须要瞄准目标市场，结合实际经营发展状况选择有针对性的战略进一步打开市场，保证品牌战略的推进实施。企业应用各种有效的营销方式开辟市场，借助于科学的营销措施来取得市场竞争优势。在实施品牌战略时，市场战略也应当引起我们的重视，因此企业需要塑造自己独有的品牌，开展好品牌市场规划。
三、企业实施品牌战略的必要性
（一）品牌战略是统领性战略
品牌战略属于企业发展战略的一种，表现出长期性、系统性以及全局性的特征。它应当基于明确与统一的且具备差异化特征的品牌地位，同时借助于其他相匹配的发展战略才能够真正获得更好的市场效果。对于企业营销战略的重组，品牌战略表现出极强的统领性，属于其他各项配套战略制定的出发点与落脚点，如果企业品牌战略不能够有序推进，那么其他战略的制定都是盲目的。
（二）树立良好的企业形象
企业形象指的是企业在消费者心中的具体地位以及实际价值。好的企业形象可以说是非常重要的资产，同时也是企业自身竞争力提升的有效保证。品牌战略的实施在很大程度上关系到企业形象的塑造，国际国内各大知名品牌便是一个最好的证明。而品牌战略取得成功且具备良好企业形象的公司比如说格力空调、可口可乐、微软等。能够发现，品牌战略的有序推进能够有效地优化企业形象，而企业形象的塑造也能够反作用于品牌战略的推进，两者之间相互联系，共同作用。
（三）有效促进产品销售
在日益激烈的市场竞争环境中，谁可以实现产品从生产领域到消费领域的跳跃，谁就可以占据更多的市场份额，就可以达成预期经营管理目标。营销属于企业运营发展的灵魂，品牌战略属于一种促销方式能够有效地帮助企业实现预期的经营目标。消费者也能够逐渐地了解产品品牌的价值，对品牌慢慢地产生信赖。企业营销管理部门必须要紧紧抓住品牌战略这一武器，进一步打开自身产品的市场。
（四）指导市场和引导消费
消费者进行购买和消费行为的主要过程一般来说都是基于对市场信息以及企业产品信息进行全面分析和了解的，企业品牌战略的推进不但能够为消费者带来他们所需要的相关信息，同时还可以给消费者带来选择本品牌的重要理由，能够让消费者在心中对该品牌形成一种信赖感，从而让企业产品在市场竞争中获得更重要的地位，也能够引导消费者购买本品牌的产品。可以说，品牌战略的实施不但能够促进企业效益的提升，同时还有助于产品市场的发展。
四、企业品牌战略的实施路径
（一）树立品牌意识
从实际情况来看，越来越多的国内企业都开始积极树立品牌战略意识，很多企业都需要长期性的品牌战略来指导其发展。企业管理者应当意识到品牌战略的实施对企业未来发展的重要意义，在树立品牌战略意识的过程中也应当开始制定品牌战略规划，进一步突出自身产品的优势与特点，进一步促进产品质量的提升，全面开展市场调研工作，做好品牌形象的树立和传播工作。在塑造符合企业实际的品牌形象的基础上还应当对品牌战略有一个理性的考量，从实际出发建立品牌文化，用自己的实际行动来履行好品牌承诺。
（二）确定品牌战略
品牌战略的实施往往直接决定了企业未来发展的成败，也是企业内部经营管理活动的统领，是确保企业持续健康发展的基本保障。先做对的事，之后再把事情做对，品牌战略即是正确的时，若一开始就做出了错误的决定，那么无论过程怎样努力，最终都是不好的结果。现阶段全球大品牌不过500家，大型企业也不过500多家，在消费品同质化现象越来越严重的状态下，企业所开发的商品必须要彰显出异质性，具有企业所独有的特征，只有这样才能够确保品牌战略实施的最终成功，其重点是这一异质性必须要结合市场的实际需求来进行开发，很多知名品牌都是因为具有自身的独特性而最终取得成功的。
（三）加大研发创新
国内企业要塑造自身的知名品牌，首先必须要努力增强自身的产量质量和基本效益，确保企业生产的产品可以经受消费者以及市场的考验。产品技术研究开发和技术创新是国内企业促进自身核心竞争力提升的关键，同时也是品牌影响力逐步扩大的动力，唯有提高资金投入，在产品的设计以及生产技术方面不断突破，在原有产品的基础上换代升级，争取生产出技术相对领先、附加值较高且市场需求量较大的产品。唯有确保企业产品具有质量优势，国内企业才能够进一步推进品牌的持续健康发展，在激烈的市场竞争环境下脱颖而出。
（四）追求品牌质量
质量属于企业品牌的生命和灵魂，如果产品失去质量，品牌就如同无水之源，就失去了其根本立足点。优秀品牌其中一个非常明显的特征即是可以带来更加可靠的质量保证。很多消费者都希望购买名牌产品，甚至不惜花费更高的价格来购置名牌，正是因为名牌产品自身所具有的质量优势，名牌产品基本上都是依赖于其优秀的质量为基础的。质量是企业品牌战略实施的关键，也是让消费者对这一品牌更加信赖的基本要素，是品牌发展建设过程中的重要条件。若企业不注重产品质量，就无法真正建设知名品牌，反而还会造成企业效益的下降。另外，较高的产品质量也会促进品牌的建设成长，给品牌提供更多的市场份额，对于国内诸多企业来说，产品的质量是一个必须要突破的关卡。
（五）建设品牌团队
国内企业应当进一步强调品牌资源管理工作，建立可以有效推进高素质人才培养的机制，从而构建一个高水平的稳定的品牌管理团队，积极探究符合自身企业实际情况的职工培训激励手段。在企业内部应用可以有效调动内部职工自身工作积极性和主动性的制度措施，选择激励手段来给内部职工进行物质以及精神等方面的奖励，进一步挖掘出其潜在价值，激发其主观能动性。这样才能够在企业中营造出一种压力氛围，给内部职工更多的责任和竞争压力，从而让内部职工能够自觉地产生危机意识，形成一种职业压力与动力。另外还应当给予职工更充足的保障，发挥出其潜在能力和价值。
（六）加强品牌管理
企业必须要构建更加科学和规范化的品牌管理目标，对企业品牌进一步开发与维护，这是提升品牌管理工作效率的关键，才能够让企业品牌从无形朝着有形转变，逐渐进入更有序的发展轨道。品牌管理工作的基本内容不单单包含了对市场环境的深入调研，包含了对消费者和竞争企业具体情况的调研，对外部信息进行分析整理，对品牌战略实施科学策划，同时还应当第一时间对外部环境的变化情况做出合理反应，对品牌宣传工作的时机有准确的掌控，在符合消费者实际需求的前提下，对管理成本实施有效的控制，对企业利润予以科学分配，尽可能的促进企业品牌形象的提升。品牌管理队伍应当由企业高级管理人员为主，对企业品牌战略的具体实施和运作情况直接负责。
（七）做好危机管理
企业在实施品牌战略的过程中很容易出现潜在的危险因素，没有出现危机事件并不代表危险因素不存在。如果企业已经出现了影响到品牌的事件，若不进行有效的处理，很容易导致辛辛苦苦建立起的品牌形象毁于一旦，另外品牌危机管理工作的关键在于进行事前预防，即是对品牌形象做出科学的分析和预测，针对可能出现的危险因素进行及时防范，制定较为完善的应急处理措施。一般来说品牌危机包含了两种结果：其一是通过正确科学的手段让企业渡过难关，同时增强了企业品牌的影响力；其二是采取的对策不合理，或者是因为面临的危机过大难以及时挽回局面，从而导致品牌的没落。所以国内企业必须要真正对危机管理工作引起重视，特别是应当不断创新发展品牌，增强品牌的产品质量。
（八）融入民族元素
企業所提供的所有商品以及服务都应当有人的参与，而不同的人自身的综合素质能力和文化水平是不同的，企业管理者在实施品牌战略的过程中应当在品牌中渗透民族元素，当国内品牌进入到国际市场之后，以民族元素为依托的国家形象和国人的价值取向在全世界范围内不断形成，此时品牌便成了一个国家综合实力的体现。那么针对国内企业品牌在坚持走国家化道路的过程中，要真正把民族化和地区化当成是品牌发展战略，借助于各省各地区的地域文化以及我国优秀的传统文化思想，把企业品牌文化和传统文化结合起来，真正将民族元素和企业品牌文化相融合，不断促进企业品牌档次的提升。
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