战略计划特点

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战略计划特点范文第1篇

关键词：企业战略管理　核心竞争力 

 

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 

一、我国中小企业的战略特征 

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。 

1.战略管理意识不强 

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 

2.灵活性 

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 

二、当前中小企业存在的战略管理问题 

1.轻战略制定，重战术制定 

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。 

2.战略管理内容的制定缺乏细化 

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。 

3.过多的考虑成本因素 

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。 

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键 

1.战略计划的制定与执行 

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。 

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。 

战略计划特点范文第2篇

1.战略计划在前

信息化建设和完善是一个长期而艰苦的工作，面对与日俱增的新问题、新需求，它不可能一蹴而就。 只有深入了解企业自身的业务特点，依托业务、服务于业务、把握住信息发展的时代脉搏，制定出一套经得起时间推敲的信息化建设战略计划，并能与时俱进地进行及时的方向调整，才能在信息化大规模集中建设的期不至于乱了阵脚。

2.协同作战

有了战略计划，自然就会有战略计划各分项的实施落实。在信息化建设初期乃至其后的很长一段时间，以项目为基础单元承建各业务模块应用的形式存在是合理、必要的。但在由建设逐步向稳定的运维阶段开始转型时，这种分立的各项目单元在责、权、利的利益纠葛下，势必将成为整合的一大阻力。数据的整合，尤其是分析数据的整合共享是保证信息化按预期目标共同协调作战的基本保证。正因为如此，一些先行项目诸如信息数据编码、数据仓库、基础设施建设等更应着眼于未来统一大业,定好将来行事的条条框框约束、规范各独立项目的建设。

3.稳扎稳打

实际上，各项目在业务特性上确实存在较大的差异，在硬件、软件方面也都大量存在着共性。所以，在信息化大规模建设时期应着手考虑一些先行项目的逐步整合问题，以建立通用的软硬件阵列取代各自小而全的独立运作套路，以动态调度资源取代追求小而全、冗余备份导致的大量闲置设施资源，并逐步摸索出一套、较为适合企业自身特点的资源整合的运维模式。这种体系模式的搭建应于建设之初就开始考虑建设。

4.统一标准

随着用户应用规模的不断扩大、应用系统种类的不断增加，以及应用系统复杂性的不断提高，系统集成工作会越来越不胜其烦。所以，在各项目承建应用系统时必须戴上适当的“枷锁”，约束各应用系统的建设必须遵从统一的身份认证体系、统一标准的企业信息编码规范、统一的数据库接口规范等等。否则，只能是在各应用系统整合时，一件衣服之外再套一件衣服，以致层层嵌套最终导致裹布不前。

5.其他配套措施

战略计划特点范文第3篇

随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。

关键词：

财务管理；集团财务；财管管控

在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。

参考文献：

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).

战略计划特点范文第4篇

（一）企业的战略领导者与中小企业信息技术采纳

从战略领导与战略决策的视角，一个企业的主管就是企业的战略领导者，他们可以是企业的行政主管、企业的总经理，也可以是领导团队。企业的战略领导者基于他们的认知与价值来进行战略的选择。Hambrick与Mason（1984）认为，高层管理当局通过战略选择来影响组织的绩效，所以企业的绩效很大部分取决于战略领导者。中小企业的突出特点是组织结构高度地集中，因而中小企业的战略领导者在其企业的各项活动当中发挥着关键的作用，很多情况下就是唯一的决策人，企业的战略领导者对于中小企业信息技术的采纳是一个关键的决定性因素。Child（1972）认为，高层管理当局的行为差异，可能来自于其个人与背景特性的差异。其中背景差异中最为主要的体现是受教育的程度。Thong和Yap（1995）的研究发现，企业行政主管的技术知识对小企业信息技术采纳具有非常密切的正向影响。企业战略领导者的技术知识越强，他们越倾向于采纳创新的技术。企业的创新意识反映为领导层具有较强的信息化意识。具有创新意识的战略领导者能更积极地去关注外界知识、收集新技术信息，采纳新技术和好的工作方法，从而拥有更多的技术采纳经验和更准确的知识去做决策。因此提出：企业的战略领导者对中小企业信息技术采纳具有正向积极影响，即假设1（H1）。

（二）企业的战略管理与中小企业信息技术采纳

斯坦纳在他的《企业政策与战略》一书中认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此，企业战略管理的特点体现在：企业战略指导企业全部活动，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。任何组织，不论其规模大与小，只要图谋长远的发展，都应实施战略管理，中小企业也不例外。由于中小企业的资源有限，因此战略对于中小企业尤其重要。而能够有效地制定与实施战略计划的中小企业比没有采用战略计划的中小企业更有效率，战略计划及其制定过程是中小企业取得成功的关键因素（OlsonPD.，1995）。现代信息技术与互联网的发展使中小企业把他们的客户范围推广到全球市场成为可能，而中小企业在应对全球化战略的时候，需要采取新的管理模式与管理规划，从而提高其管理效率。Subramanian与Nosek（2001）的研究认为企业信息系统战略价值的三种因素包括：运营支持、管理效率以及辅助战略决策。因此提出：企业的战略管理对中小企业信息技术采纳具有正向积极影响，即假设2（H2）。

（三）基于资源的企业竞争优势与中小企业信息技术采纳

资源概念是基于资源的竞争战略理论的基石。Penrose（1959）在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁，他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源而非与其它企业相近的同质性资源”的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。Barney（1991）进行了进一步的阐述，企业资源包括：资产、能力、属性、过程、知识与技能等，这些资源能够应用在企业的竞争战略。然而中小企业有限的资源基础决定了它在激烈的市场竞争当中竞争力有限，市场成长空间不确定。因而，中小企业要想形成企业的竞争优势，必须从它的资源出发，不断地整合资源，从而形成企业的竞争优势。中小企业由于其财力的限定，对于技术的采纳经常会从短期层面去考虑，所以会造成在信息技术的采纳与应用上投入的时间与财力的不够，因此，中小企业的财务实力是其资源基础中最应考量的一个结构维度。企业的知识基础理论是资源基础理论的拓展理论，它认为企业是一个异质的知识实体。Kogut与Zande（r1992）提出知识是企业竞争优势的重要的决定因素。Foss（1996）认为企业可以持续地学习来发展其知识与能力，以维持其竞争优势。信息素养的概念源于1974年美国信息产业协会主席的一份报告，他指出：“信息素养是利用大量的信息工具及主要信息资源使问题得到解决的技能和技术。”企业员工的信息素养是企业人力资源建设的重要构成，无论企业大小，其员工的知识、经验、技能与智力劳动的水平都是企业核心竞争力的重要组成部分。因此提出：基于资源的企业竞争优势对中小企业信息技术采纳具有正向积极影响，即假设3（H3）。

二、实证分析

（一）研究设计

本文采用量化的分析研究设计，通过设计问卷进行调查收集数据，再采用统计分析方法对数据进行处理，从而提供量化的分析依据。本文采用SPSS13.0软件进行统计分析。问卷包括两个部分：第一部分为测试单个结构变量的19个问题，以Linket5级量表形式来测量答卷人对每个研究变量的态度，从5（非常同意）到1（极不同意）；第二部分是关于企业信息技术的采纳情况，共设计了9个分项问题，包括计算机、内部网、宽带、网站、电子商务、ERP、信息系统、供应链、以及其他信息技术，采用Linket5级量表形式来获取其采纳情况，从5（经常使用）到1（完全不用）。本文以辽宁省中小企业技术创新网的网络会员以及辽宁省的其它中小企业作为样本调查企业，样本企业主要集中在工业制造、制药、电子、冶金等行业，排除服务业。采取上门调查、寄送信件、电子邮件的方式获得数据，发出问卷200份，最终获得有效问卷109份。

（二）问卷设计的信度与效度检验分析

信度分析旨在测量问卷能否稳定地测量所测变量。斯坦福大学的bat教授提出的Combat’s系数方法是检测Linket量表中变量的方法。Cronbachα系数大于或等于0.7为十分可信（Nunnally，1978），表明问卷设计的信度较高。本文对问卷设计的信度进行检验，检验结果是单个项目的子项目的Cronbachα系数均大于0.7，说明问卷设计具有较高信度。效度分析旨在测量问卷设计内容能否正确衡量研究者所测量的问题。根据Leech等（2005）的研究，Kaiser-Meyer-Olkin即KMO值大于0.70，Bartlett’s测试值中Significance（p）小于0.05，就达到了社会科学研究构建效度的标准要求。

（三）回归分析选用SPSS13.0软件建立

回归模型，从战略领导者、战略管理、以及基于资源的企业竞争优势三个方面来分析其对于中小企业信息技术采纳行为的影响，经过对数据的回归分析，R的平方值为0.820，根据Leech等（2005）研究，如果R的平方值大于0.49，表明相关性很大。从回归分析模型系数表可以看到，未标准化系数B值均为正数，标准化系数Beta值亦为正数，表明变量与因变量之间具有正相关关系，我们前面的假设H1、H2、H3通过了验证，表明企业的战略领导者、企业的战略管理以及基于资源的企业竞争优势均对中小企业信息技术的采纳具有正向的积极影响。

三、基于实证研究的对策建议

第一，企业的战略领导者对中小企业信息技术采纳具有显著的正向影响，且从B值的比较来看，战略领导者的影响程度最大。从中小企业战略管理角度来看，企业的战略管理规划、企业的战略管理方式以及企业的战略管理选择，首先是人的主观能动行为。正如前文文献所述，中小企业的战略领导者很多情况下就是唯一的决策人，因此他们在企业的各项活动当中发挥着关键的作用。Bamberger与Fiegenbaurm（1996）认为中小企业战略属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等因素的影响。本文对于战略领导者这一结构变量，构建了领导者的受教育程度、信息技术知识以及创新意识三个维度，从信度分析结果的均值来看，领导者的知识程度越高企业越易开发与应用新产品、领导者的创新意识利于企业开发新产品市场、以及领导者的受教育程度越高越具有良好的学习与管理能力，此三项内容的均值在七项当中最高。因此在中小企业信息技术采纳这一创新研究当中，首先应关注的是企业的战略领导者，即人这一独特的核心资源，那么战略领导者所拥有的知识程度、创新意识以及受教育程度是不容忽视的内涵建设内容，它们的构建一定会使中小企业走入长远的可持续发展的轨道。

第二，基于资源的企业竞争优势对中小企业信息技术采纳具有显著的正向影响，从B值的比较来看，基于资源的企业竞争优势影响程度居中。本文对于这一结构变量，构建了企业的财务实力、企业知识程度、以及员工的信息素养三个结构维度，从信度分析结果的均值来看，企业财力强具有更高的抵御风险能力、知识可以将个人与社会专长转变成经济上有价值的产品、以及员工的信息素养高利于掌握与应用信息技术，此三项内容的均值在六项当中最高，表明了受访者对企业的财务实力、企业知识程度、以及员工的信息素养的认可程度。如前文文献所述，中小企业要想形成企业的竞争优势，必须从它的资源出发，不断地整合资源，从而形成企业的竞争优势。因此，中小企业财务实力越强越具备承担信息技术采纳的成本能力以及抵御风险的竞争力，企业持续地学习并发展其知识与能力可以维持其竞争优势，企业员工的信息素养是企业核心竞争力的重要组成部分。

战略计划特点范文第5篇

关键词 供应链；市场营销资源；合理运用；探讨

中图分类号 F224

文献标识码 A

文章编号 1006-5024（2013）02-0076-03

“供应链”在国家标准《物流术语》中的定义为：“生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”。美国的史迪文斯（Stevens）曾这样描述供应链：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用户的物料流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”可见，供应链的组成包括企业商品生产、销售的各个环节，供应链的最终目标是为了满足消费者的需求，实现企业盈利。可以说，供应链实际上就是一种综合形式的生产经营模式。市场销售资源，顾名思义即对最终市场销售业绩有促进意义的技术、信息、人才以及实际物资等。企业活动离不开资源保障，要想充分发挥供应链价值，更好地实现企业战略目标，就必须通过对销售资源进行合理分析、整改和运用，从物质角度保障供应链的正常运转，在市场销售这一终端环节进行提高。

目前世界许多国家和地区的供应链均呈高度一体化趋势发展，市场营销不再单独作为生产末端的环节，并且在供应链体系当中占据了较为重要的位置。在这样的环境下，营销资源必然发生异于传统理念下的转变，作为一种贯穿于供应链始终的事物而发挥其特有的作用。

一、市场营销资源类型分析

（一）营销技术

开展市场营销活动，保障和促进市场营销效果所需的专业营销类技术、技能等。主要体现在：对市场进行开拓和巩固的技术、广告宣传技术、售后服务技术、现场销售技术、市场调研能力以及员工在市场营销方面通过学校教育积累的理论知识等。

（二）信息资源

信息资源是指能够左右营销计划的设计和实施的信息材料，以及收集、传输信息材料的工具、制度等。包括企业内部的信息资源和外部市场的信息资源等。

（三）物流资源

商品要进行交易，就必须要实现流通。商品补给和交付的速度，直接影响着市场销售的成效，因此，物流资源对市场营销作用较大。物流资源包括汽车、船舶等运输工具，以及相关的运输通道和商品存放空间等。

（四）人力资源

企业发展的根本动力来自于员工，员工凭借其专业技能知识和对市场营销的了解和热爱，为企业作出了巨大贡献。当然，企业人力资源不仅包括基层员工，还包括管理者、领导者阶层。实现人才的优化配置，努力做到人才能力与工作岗位相适应，才能达到协调企业经营、提升市场销售工作成效的目的。

（五）营销文化

企业文化的重要组成部分之一，对市场营销分析、营销策略设计和实施等起着引导和规范的作用，是企业在战略方针和总体文化下，长期营销实践中积累和培养起来的团队精神、惯性思维、常用规范、理念等的集合，包括营销团队精神、营销惯性方针和模式等。

（六）战略计划

战略计划也称战略方针或实施方略，即企业为实现其经济效益或其他预想目标，而制定出的硬性指标文件，是企业经营活动的纲领。战略计划包括市场定位、开展步骤、实施细节、资金规划、预期目标、后续计划展望等。

（七）经济资源

经济资源是确保市场销售奖惩制度正常运作、各项销售基本工作有效开展的物质保障。一方面，企业要实现预期的利益目标，就要进行一系列的投资活动，比如原材料购买、生产期间的加工劳务费、设备维修费用等；另一方面，要进行市场营销，就要对市场信息进行收集，调动营销人员的工作积极性。这些都是需要一定的资金支持的。

（八）销售市场

销售市场即商品销售针对的区域、人群等，是商品流通的最后一项环节，也是实现企业利益目标最终的条件。销售市场从一定程度上讲，可以分为网络市场和实际市场，从地域上来讲又可以分为国内市场和国际市场、本土市场和拓展市场等。

二、合理运用市场营销资源对促进企业发展的有效性分析

（一）有利于对市场进行把握，优化企业战略计划

首先，加强了信息资源的利用，加深对市场需求的现状和发展趋势的了解，并对原有的战略目标或实施计划进行整改、调整，确保营销策略、方向的正确性和时代性。其次，加强了营销工作的信息反馈，能够使企业在细致研究信息之后，查找出之前计划的不足，吸取经验和教训，以设计出更加完善、合理的营销计划。其三，加强了各种资源的运用效率，同时也对各种资源进行了比较深入的了解，更能够积极思考各种资源之间的关联，设计出更能够调动各种资源配合的战略计划。

（二）有助于加强企业现代化建设

在科技时代和经济全球化的今天，衡量一个企业是否具有现代化气息主要有：企业经营发展所采用的基本理念是否跟上了时代的节奏、企业内现代化科学技术设施设备的健全与否、企业内部人员的创新意识是否足够、企业内部各要素之间的配合度是否足够，其生产、销售等方式是否能被市场日益变化的消费观念所接受。一方面，经过信息反馈、战略计划的改变等，企业能够逐渐认识到自身的发展缺陷，加大改革力度；另一方面，在一系列的企业改革和市场销售环节中，为了各项工作的顺利开展，增加较为齐全的现代化设备，能使企业硬件实力得以提升。

（三）有助于提高企业效率，实现企业战略目标

从整体上进行把握，对企业所拥有的资源进行宏观统筹，加强了各种资源、各个环节之间的衔接和配合，使得企业内部日渐发展成为一个统一的整体，各部门之间的默契也随之得到提高。新设备的建设和完善，使企业经营的各个环节与信息科学技术紧密结合起来，利用高科技的精密性和工作的密集性，提高了工作质量和速度。而充分考虑了市场需求进行的计划和步骤改良，不但能够使供货商的供货时间间隙缩短，同时也满足了销售商和消费者的需求。

三、合理运用市场营销资源的可行性和必要性分析

随着全球化发展进程的加快，一些关于市场、资源理论上的分歧也在趋于一体化发展。世界经济一体化，逐步打破了原有的国际壁垒，使全世界的原料集散、资本流通、商品流通等活动超脱了原有的束缚，开始在同一环境、统一标准下开展。这种各企业之间交易、发展、合作、竞争等活动之间联系性的加强，使原有的经营模式不能适应发展的需求，企业在销售经营环节难以获得更好的收益。在这种情况之下，许多企业开始停下脚步，以实际情况为参考，思考如何节约成本、降低消耗、提升效率、提高成效，而通过对市场营销资源进行合理利用这一新兴理念是最适合当前市场实际的。从适应世界变化和国家政策方面来讲，要求企业严格履行自身的义务、维护市场秩序、保障商品质量等，为企业实现资源配置、合理利用资源作出具体引导和规范设计，为其提供强有力的保障和支持。

四、市场营销资源合理运用的方案

从一般组成看来，我国目前的市场营销资源运用尚存在不合理之处，各要素之间的利用率和发展现状依旧未能实现基本上的均衡。尤其是在人力资源和信息资源方面，其发展依旧受到了制约，还需要进一步完善，以弥补资源利用的短板。

所以，企业要想获得最终的市场回报，就必须对相关资源进行整合，优先填充原有的利用空缺，实现营销资源利用方案的最优化。

（一）加强市场信息综合反馈分析

企业市场营销资源的有效利用，需要通过信息收集、整理来实现，只有及时、快速、真实地反馈和分析资源信息，才能保障市场营销活动的顺利开展。与此同时，信息的收集、传输、整理、分析是企业学习型组织建立的补充，能够加强企业的竞争力。一方面，企业要适当加大资金投入力度，加强企业内部信息网络建设及外部信息采集、传送设施的建设，保障信息收集和处理的高效性；另一方面，企业应当加强信息工作人员素质建设，通过更先进、更科学的培养方式和激励制度，不断促进信息人员自觉完善其专业知识技能。

（二）加强企业财务管理

企业财务是企业经营管理的血液，而企业财务管理工作则贯穿于企业任何生产经营活动始终，企业的财务状况，是影响企业设计、实施战略的第一因素。因此，加强财务管理，保障企业资金的统一性和资金的流通性，对企业市场营销活动顺利开展也有关键性的作用。首先，企业应当提高其财务管理人员的专业财会素质和道德水平，防止财务混乱和财务漏洞的产生；其次，企业应当严格制定财务管理细则，明确财务工作的目的和原则，落实财务管理责任，加强对财务工作的监督和引导；再次，努力保证财务工作的独立性，将财务工作当成是企业日常管理工作中的特殊部分来对待，以此保证财务工作的透明、公开、公正。通过加强财务管理，实现对企业资金审计、总结、分析和调配的有效管控，充分利用供应链资源整合优势节约成本、实现“开源节流”，以此促进企业市场经营活动的有效开展。

（三）加强营销团队建设

营销团队是营销活动的核心，是企业营销文化的建设者和传承者，是企业营销计划的执行者。企业市场营销能否获得预期收益，在很大程度上取决于营销活动的开展。营销团队还能够将自身的先进思想转化为产品或服务，为企业提供后续竞争力保障。

（四）资源综合整合

结合企业能力将内外部资源整合在一起，实现资源的有效运用，是市场营销的必经过程。一是要以顾客为中心，能够对市场需求作出快速反应，包括对市场背景文化与本土文化差异性的研究分析、对顾客消费观念的转变趋势的把握等。对营销制度进行合理调整，不但要考虑消费者的物质需求，还要充分尊重消费者的风俗、等。二是通过建立起企业与政府、原料供应商、设计咨询公司、金融机构等的合作关系，充分利用各方面的优势资源开展市场营销活动，为后续市场营销活动提供助力。

（五）建设多种形式的营销渠道