人力资源战略总结
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人力资源战略总结范文第1篇
一、研究背景
随着市场经济的快速发展，人力资本是经济增长的保障，是发挥比较竞争优势的关键。人力资源成本越来越高，很多公司的倒闭破产是因为负担不起人力成本；发展中国家成为最大的劳动力输出市场也是因为人力成本低的原因；现在猎头公司这样依附于人力资源这种产品的公司的发展及壮大更加深刻的说明了企业越来越重视人力资本；更有提出在财务报表中如何体现人力成本的研究，从另一个侧面反映了人力资本被社会各界所重视。我们可以通过已有学者对人力资源战略的研究学习如何建立良性的人力资源战略；如何去评价企业已经实施的人力资源战略是否是有效的；人力资源战略受哪些因素影响等等。于此同时，在前人已有的研究基础上对未来人力资源战略研究进行展望。
二、国内外人力资源研究前沿
（一）国外人力资源研究前沿
20世纪50年代末，舒尔茨（Schultz）指出物质资本的增加已远远不及人力资本的提高对经济增长的促进作用，从而确立了人力资本的重要地位。
在1982年Niniger提出人力资源规划与战略规划关联从而增进组织有效性的观点，成为人力资源战略管理正式形成的标志。
到了1985年，在其他专家学者的研究基础上，Golden总结了人力资源规划与战略联接的四种形式：（1）监督：人力资源负责的只是传统的行政工作。（2）单通路模式：战略规划决定人力资源规划。（3）互惠与相依式：双方同时进行。（4）整合式：二者以互动关系同时进行。
在1987年，Miller提出人力资源战略关联是企业中与人力资源有关的所有决策，而这些决策的目的是帮助企业实现企业战略并在竞争中获得优势。
在1992年，Schuler提出整合和调和是人力资源关联的关键。与此同时，Wright和McMahan提出人力资源战略管理必须实现水平整合和垂直整合。
在1994年，Shdeth和Denph对人力资源战略进行了分类，他们的观点认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：包括任务式战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：包括任务式战略、发展式战略、以及家长式战略和转型式战略。
（二）国内人力资源研究前沿
相比国外研究而言，国内对人力资源战略管理的研究起步更晚，人力资源战略管理引起学术界、企业界的关注也只是近十几年的事情，相关理论研究还处于借鉴和消化吸收阶段。
在1995年，何永福、杨国安从供求平衡的角度对这个进行了研究，他们认为人力资源战略规划是将企业目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理体系，达成人力供需平衡。
到了2000年，曾湘泉则从实现人力资源供求平衡的政策和措施的角度对人力资源战略规划的概念进行了界定，他认为人力资源战略规划的内容就是指组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境的变化对战略实施过程中的人力资源的供给、需求进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。
在2003年，陈维政等提出人力资源战略必须与企业战略整合，企业持久优势的竞争资源很重要的一个方面是人力资源。与此同时，杨清提出人力资源的具体实践活动与企业业务战略联系起来的过程形成了人力资源关联。
在2005年，安鸿章指出人力资源战略管理有两个特点：一是对人力资源战略进行系统化的管理过程。实行人力资源战略管理，人力资源部门的性质和功能发生重大改变，表现在：角色转变，管理职能的纵向和横向扩展，管理模式的转变。二是将人视作组织中最重要的资源。
三、人力资源战略研究的展望
随着交叉学科理论和精细化深入研究的开展，现在学者对人力资源战略的研究精细到对人力资源战略效率的评价研究，区域人力资源研究、人力资源战略管理模型的研究等等。本文从区域人力资源研究这个角度出发对人力资源战略研究进行展望。
自从20世纪80年代后，卢卡（Locus）、罗默（Romer）创建的经济增长模型纳入了人力资本这一内生的经济发展要素，建立了新经济增长理论，现在这一理论已得到学术界的普遍认同。所以不同区域在不同时期拥有的人力资源总量、质量上的差距，导致了区域经济增长的明显差异。
国外学者在20世纪中期开始关注劳动力空间配置的问题，研究涉及人与工作的匹配程度、信息的充分性以及人才的自由流动是解决劳动力空间配置的重要方面（萨尔·D·霍夫曼，1989）。
国内现有的理论成果，可以从以下两个角度来审视：第一，提出人力资源的开发与管理放在区域经济发展中，针对区域现有的资源状况、产业特色和规模等来开发“适销对路”的人力资源（徐斌，马金，2000）；第二，提出建立和完善区域人力资源的开发与整合，是促进区域协调发展的重要途径（马凌，2005）。在此理念指导下，探讨区域人力资源开发与合作的实现性问题，诸如人才流失与过剩、投资主体和收益方不对称、户籍制度的限制等矛盾和冲突以及采取建立双赢的开发机制、打破户籍制度等解决措施（曾坤生，肖小平，2007）等。并且针对具体的区域（珠江三角洲、长江三角洲等）进行人力资源合作开发的研究，提出统筹规划、统一理念、优化政策和制度环境的人才开发思路（王杨铭，2006）；尤其重视高校、政府的作用，意在建立共享复用的人力资源开发和使用机制（赵曙明，2009）。进一步提出区域人力资源发展的系统观念，构建区域人力资源的配置、开发、管理制度等的整体系统（周银珍，鲁耀斌，2008）。
四、结束语
人力资源战略关系重大，加强对人力资源深入研究，注意理论结合实际，将研究成果不断运用到实践中，也要加大政策支持力度，重视人才培养，积极培养人才，为我国经济发展增添动力。
参考文献：
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[2]Campbell C，Kendrick R C，Samuelson D S. Stalking the La？tent Entrepreneur Business Incubators and Economic Develop？ment[J]. Economic Development Review，1985.03.
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[4]李键.战略人力资源管理体系构建路径探索[J]商业时代.2009.03.
[5]贾晓波、王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J]统计与决策.2011.02.
人力资源战略总结范文第2篇
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
人力资源战略总结范文第3篇
一、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
因为人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理，战略人力资源管理三个发展阶段，并且在演变的过程中发现了管理理念，管理内容，管理方式，部门属性，绩效考核等方面的区别，使得目前人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析成为研究中的必要举措。尽管人力资源管理的发展势头良好，但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制，许多企业的领导层和管理者并不了解提高人力资源管理成效的重要性，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究陷入困境，长此以往就会对许多行业和企业的发展造成了消极影响。由此可见，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别是首要举措，为相关策略的落实和启示的发展打下了良好
的基础。
（一）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理理念的比较
由于人力资源管理的演变过程比较长，受到了发展环境和经济发展状况的影响，这就使得人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的理念有所区别。首先，人事管理阶段指导实践的理念并不注重人的主体地位，而是以“事”为中心，这就使得企业中资本的地位远远高于工作人员，一切工作也只是为了完成“事”而存在。其次，在人力资源管理阶段，工作人员的地位有所提高，成为了企业等组织中的重要资源，而管理职能的工作就是获取并开发人力资源。最后，战略人力资源阶段中人力资源发挥了获取竞争优势的作用，被研究人员和管理人员认为是可以获得收入的资本。总之，在此发现过程中企业管理理念的转变发挥了重要的作用。
（二）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理地位的比较
另外，从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较中可以发现，各个阶段中人力资源管理的地位也有所不同，分别体现在这几个方面。第一，人事管理阶段人事管理工作的地位比较低，通常局限于日常事务而且扮演的是行政角色，所以是与组织战略没有直接关系的。第二，在人力资源管理阶段，人们开始担任制定和实施战略的角色，但是人力资源管理职位与战略之间缺乏动态的适应性，使得人力资源不被重视和认可，从而导致了人力资源部门的工作难以顺利完成。第三，战略人力资源管理阶段的人力资源管理地位有所改善，在被有效利用的基础上成为了企业发展的战略性资源。
（三）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理目标的比较
人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理除了在管理理念和管理地位方面有所区别，还在管理目标上存在着比较明显的差别。举例来说，人事管理阶段的管理目标是工作绩效，而人力资源管理阶段在注重工作绩效的同时也对人力资源管理的积极作用有所关注，最后战略人力资源管理阶段则更关注如何利用人力?Y源促进目标的完成，从而在实现高绩效和战略目标的同时促进人力资源管理活动的顺利进行。因此，尽管战略人力资源管理的职能与人力资源管理的职能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至关注焦点方面都发生了巨大的变化。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示
根据人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的表现，可以利用相关研究结果来促进管理策略的落实和管理水平的提高。基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的了解，可以从关注企业外部环境并及时调整管理策略，提高管理人员素质和注重开发人力资源，转变传统管理观念与建立健全激励机制等方面进行尝试，促进相关措施和策略朝着高效健康的方向不断发展，总结出有用的经验和教训，才能保证企业的经济效益和社会效益，使得现阶段战略人力资源管理取得良好的成效。笔者结合已有的研究和实际的案例，选取其中典型有效的内容进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。
（一）关注企业外部环境，及时调整管理策略
基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的认识，可以发现现阶段战略人力资源管理的发展趋于成熟，在提高企业经济效益和社会效益方面有着重要的作用。一方面，实现人力资源管理职能可以有效联结企业与外部环境，在获得和整合外部信息和资源的同时改进和调整了企业内部功能；另一方面，人力资源管理能够抓住可靠的机遇，使得企业能够利用现有环境和资源促进自身管理水平的提高，也可以使人力资源成为实现企业战略目标的重要资源，从而可以促进企业经济效益的提高。
（二）提高管理人员素质，注重开发人力资源
为了发挥战略人力资源管理的重要作用，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究成果得到管理人员的认可和重视，避免不必要的风险和经济损失，这就需要企业在提高管理人员素质和开发人力资源方面投入大量的人力，物力和财力。比如，定期举行与人力资源管理知识和技能有关的培训，提高管理人员的意识和水平，使得管理人员能够限制和约束自己的各种行为；另外，积累和开发人力资源也是可行的举措，这与战略人力资源管理可以提高企业核心竞争力的要求有关，需要企业经营管理者重视战略人力资源管理的各方面工作。
（三）转变传统管理观念，建立健全激励机制
由人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究可知，转变管理理念是非常重要的策略，这也是符合当前阶段时代与社会发展要求的。顺应时展趋势提出“以人为本”的管理思想，激发员工的创新意识，挖掘员工的潜能等都是值得尝试的有效措施；另外，建立健全激励机制可以充分调动员工的主动性，积极性和创造性，还需要建立合理的人员配置机制，科学的考核机制和合理的报酬制度，使得企业的所有员工都能端正工作态度和提高工作效率。
人力资源战略总结范文第4篇
现阶段，虽国有企业有着相对完善的竞争机制、产权激励机制，但内部的管理体系建设过程中仍存在各种问题，特别是人力资源的管理，严重影响着国有企业的发展。下面，本文从人力资本理论、战略人力资源管理理论角度出发，总结管理现状和管理模式。
关键词：
国有企业；战略人力资源管理；问题
战略人力资源管理是指将企业、员工紧密联系，通过各种措施的实施，来提高市场竞争力的配置方式。国有企业经营、管理中，将该管理模式应用其中，不但能全面落实人力资源管理流程、管理制度，还能从根本上提高着人力资源管理水平，促进着国有企业的稳步发展[1]。故需加大该管理模式的探究力度，以选用合适模式管理人力资源。
一、人力资本、战略人力资源管理理论
1.人力资本理论
所谓的人力资本最早由美国提出，并通过多年的调查，将其纳入企业管理中。目前，经济学大多从价值角度定义人力资本理论，最为主要的任务是借助各种途径激发员工的工作兴趣，并在价值上反映出来。因此，人力资本管理是对人力资源管理的传承，并从某种程度上提升了人力资源价值。
2.战略人力资源管理理论
和相对传统的人力资源理论相比，战略人力资源管理特征相对显著，主要表现为：战略人力资源管理理论认为人力资源是企业经营、管理中获得经济效益的主要途径，其中，核心人员是企业的基本资源；从战略人力资源管理职能上来讲，以往理论均认为参与企业的战略决策是人力资源的主要职能，只有企业全面规划人力资源，并积极、主动的开展相应的管理活动，才能制定出更好的管理流程，以保证人力资源管理工作的顺利进行；战略人力资源管理重视对企业员工工作情况的观察，对企业人力资源管理活动落实情况的关注。
二、国有企业战略人力资源管理现状和问题
1.战略人力资源管理现状
现阶段，相对较多的国有企业已开始选用绩效管理的方式考核员工的工作情况，但实际管理中仍存在各种问题，比如：薪酬激励制度未落实到底、未借助有效措施鼓励员工等，从某种程度上降低管理效果[2]。
2.战略人力资源管理问题
国有企业的人力资源管理过程中，通常将人作为工具，忽视企业人力资源的建设。从实际情况上来看，国有企业中的战略人力资源管理问题包括这样几个：第一，系统性战略规划的缺乏。国有企业经营、管理中，大多仅重视人力资源的管理，忽视人力资源在企业中的作用。同时，大多数企业的人力资源管理模式过于传统，并未全方位的调查企业员工数量、工作效率；第二，未健全管理系统。国有企业的人力资源管理中，所存在的问题多表现在管理系统的不健全，不但影响着管理流程的实施，还降低管理效果；第三，相应制度执行度差。虽大多数国有企业已建立了和人力资源管理相关的制度，但制度的落实、执行情况并不理想，一方面表现为未明确划分权责，另一方面则表现为制度缺乏针对性、可行性。
三、国有企业战略人力资源管理模式
1.研究战略人力资源管理部门职责
从国有企业上来看，战略人力资源管理最为主要的职能为提高人力资源管理部门的工作效率，通过对其功能的转变来实施相应的管理活动，并集中管理人力资源部门的工作人员，保证相应工作人员充分发挥自身职能的同时，自主承担这样的活动[3]：制定符合国有企业的人力资源管理流程，保证人力资源管理、企业战略性发展目标的一致性。对于设立下属单位的企业来讲，通常在下属单位基础上设立程度不同的管理部门，比如：将企业三级的管理部门作为例子，该管理部门分别为企业的人力资源部门、企业子公司的人力资源部门、基层单位的人事员。
2.明确战略人力资源管理人员的素质标准
①人力资源素质。国有企业人力资源管理中的主要角色包括这样几种：人力资源管理组织结构、战略人力资源的管理、企业正在经历的各种变化等，只有充分了解该管理角色，才能制定出符合标准的技能：基础业务的掌握、人力资源的掌握、人力资源信誉等；②人力资源管理人员素质分级。目前，国有企业大多借助访谈技术访谈表现优秀、绩效一般的员工，并研究其行为、工作表现的其他因素。同时，还在相对成熟的词典上，依据管理人员工作素质在实际管理中的行为模式，科学、合理的进行分析；③企业各层级管理人员的素质标准。从国有企业的人力资源的分层级素质标准上来看，大多将管理队伍的设置情况作为依据，从这样两个方面进行：一方面，借鉴成功的访谈技术，研究表现优异、工作绩效一般的员工；另一方面，根据国有企业各层级管理人员情况，发放程度不同的调查问卷，并统计调查结果的平均值。由此可见，国有企业的人力资源管理部门具备系统规划、战略思考的作用[4-5]；④人力资源的管理职能。国有企业战略人力资源管理中，无论是管理人员的决策能力，还是文化传播能力，均明显高于其他类型的员工，但对领导能力、控制能力要求相对较低。此外，为更好落实战略人力资源管理模式，提高管理效果，还需积极、主动的转变管理理念。战略人力资源管理对国有企业工作绩效意义重大，故需从企业的实际管理情况转变人力资源的管理流程、管理职能、管理系统，只有这样才能在清晰、直观管理职能的引导下，构建相对系统、完善的管理职能系统，进而更好满足国有企业的战略性发展需求。
四、小结
综上所述，国有企业经营、管理中，战略人力资源管理是提高经济效益、促进可持续发展的关键。企业战略人力资源管理中，为更好适应激烈的市场竞争，应将战略人力资源管理模式作为指导，并根据国有企业的实际管理情况，制定有效的管理流程、管理制度，以在满足企业战略发展需求的同时，增强市场竞争力，促进国有企业的进一步发展。
参考文献
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人力资源战略总结范文第5篇
总结“十二五”前半期的成就与经验，审视和谋划“十二五”后半期人力资源开发与管理发展蓝图，是此次院“十二五”人力资源规划中期评估工作会议的主旨。当前，我院人力资源开发与管理的发展，正处在落实“十二五”人力资源规划承前启后、继往开来的关键时期。此次评估通过系统盘点，准确评估，对标检查，结合当前形势，适时调整，意义重大，必将为整个“十二五”人力资源规划设定目标的实现打下坚实的基础，为院转型发展提供强有力的人力资源支撑。
回眸“十二五”前半期，豪情满怀。在院党委、行政的高度重视下，经过全院员工团结拼搏、开拓进取，人力资源开发与管理事业取得前所未有的发展。两年来，人力资源开发与管理体系和机制进一步得到创新完善，“1263”人才培养工程取得显著成绩，薪酬绩效改革稳步推进，员工权益保障得到加强，劳动关系总体保持和谐稳定，安全生产总体可控。近三年，是人力资源开发与管理工作面临较大挑战、取得较好成就、发挥重要作用的三年。
展望“十二五”后半期，任重道远。未来两年，国家大力实施经济结构战略调整，我院“调结构、促转型”战略进一步深化，全院各项经济指标压力巨大，城市轨道交通市场在院业务板块所占份额逐年递增，BT、EPC等资本运营和总承包业务开端良好，海外市场潜力巨大，对人力资源开发与管理工作提出了新的更高要求，体系、机制创新和“三支队伍”建设面临挑战。挑战中蕴含着机遇，未来两年，人才队伍建设也将在紧密围绕院生产经营，适应转型升级的过程中得到更大的发展。我们要准确把握形势变化，增强人力资源工作的紧迫感，充分认识人才资源对于企业持续发展、能力转型的重要意义，以院基本战略方针“东进西固、内扩外延、强本固基、走向国际”为指引，按照“人才技术领先，稳定发展铁路，做强轨道交通，扩大咨询监理，鼎力创誉世界”总体发展战略的要求，围绕“三大支柱、五个板块”战略规划，以“调结构、促转型”为主线，以“三技治企”理念为核心，不断适应国内外社会、政治、经济环境变化，在总结前期实施过程中存在问题的基础上，加强领导，高度重视，振奋精神，坚定信心，再接再厉，以良好的精神风貌、高昂的斗志和扎实的工作作风，创新机制，完善体系，全面完成 “十二五”人力资源发展规划目标，在总量控制的基础上，盘活存量、内部挖潜，适度引进、利用社会力量提高产能；深入推进“126X”人才培养工程，优化专家人才结构；强化三支队伍建设，着力做好人才的选、用、育、留等环节，提升核心竞争力，扩大品牌影响力；宏观筹划，有序推进人才向新型业务转移工作；进一步优化组织机构，完善薪酬绩效、激励体系；加强劳动用工、社会保障和安全生产管理工作，开创人力资源工作新局面，为实现转型，迈向国际型工程咨询公司提供强大的人才保证和智力支持！
行远必自迩。我们要以梦想为动力，从当下做起，继续奋发实干，不断扬弃自新，用更优秀的设计和更有力的言行，为促进XX的持续健康发展增光添色。厚重内敛,成就了XX品牌的绚烂绽放。XX品牌必将更好地助力转型发展，XX人逐梦国际化的志向和步伐将更加坚定。品牌是企业走向国际化的锐器。我们必须以“十二五”为契机，加强企业的发展，提升品牌形象，力求在更广阔、更高水平的平台上与强手过招，让更多的国际同行们认同和认可！
