战略计划的概念

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战略计划的概念范文第1篇

［关键词］ 平衡计分卡； 地勘单位； 战略管理

引进平衡计分卡作为战略管理的基本手段，其目的主要在于纠正下属单位和员工只顾眼前利益的“短视”行为，使下属单位和职工的行为符合企业的“长期目标”，同时消除企业战略设计与战略执行之间的鸿沟，使企业战略能够在企业中有效地传达和执行，并使企业战略成为下属单位和员工的日常工作。在引进平衡计分卡制定企业的战略目标时，要特别注重平衡计分卡的内在因果逻辑关系。因果逻辑是平衡计分卡的理论核心，是保持企业“长期”与“短期”、“内部”与“外部”、“财务”与“非财务”业绩平衡的关键，是清晰描述企业战略的内在逻辑路线图。只有具备内在因果逻辑关系的平衡计分卡才能有效阐述战略，并保证战略的有效执行。

1战略发动

1.1通过平衡计分卡明确企业战略意图

由于在企业中的角色不同，不同职位的员工对企业战略的描述和理解是不尽相同的。例如，财务管理人员往往只会从财务的角度去考虑战略，销售和营销管理人员往往从客户的观点去思考战略，人力资源管理人员则从人力资本投资的角度去关注战略，这就是企业中的“隧道”视野效应。如果企业员工无法从全局的观点去理解和把握战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法就战略进行有效的沟通，战略在企业中就无法达成共识，最终导致战略对员工行为的指导作用失效。所以，战略管理的第一环节就是让企业的所有员工能对战略形成共识，避免就战略问题出现“隧道”视野。

在战略动员时，首先要绘制平衡计分卡战略地图，就是要向下属单位和员工讲明企业战略是通过哪些价值创造流程联系起来的，如财务上是以财务指标来描述企业战略的成果，表明企业的战略实现与否；市场层面则应指出目标客户的偏好和需求，表明了公司应该服务的领域；内部流程层面确定了几个关键的为客户提供服务的流程，它们能对战略产生重大影响；学习与成长层面则确定了企业应该在人力资本、信息系统和企业文化方面进行哪些投资。这4个层面的目标通过因果关系联系在一起。这4个层面目标的协调一致是企业战略意图实现的关键。通过建立上述地图，可以让企业的所有员工和职能部门都能明确企业战略执行的逻辑关系，即企业战略是什么，实现企业战略与自己的利益关系如何以及怎样实现企业战略的问题，从而使员工和下属单位认识到自身工作在战略执行中的意义和价值，激发员工和下属单位的积极性，而且也可以从客观上帮助员工认识到为了有效地执行战略还必须与哪些部门进行配合，从而消除由隧道视野所导致的“各自为战”局面。

就地勘单位来说，这一阶段尤为重要。因为目前企业的许多职工从自身的利益出发，希望在企业效益较好时尽量多分得一些工资或奖金等，或者不希望企业为长期发展战略去冒险投资，或者希望生活安逸而拒绝改革，这些现象都是职工的“隧道”视野的重要表现。因此，企业战略的制定者一定要把企业的发展战略与员工的切身利益结合起来，并且向职工或下属单位讲清楚企业战略发展的重要意义。

1.2制定平衡计分卡，将战略转化为指标

战略地图只是描述了企业的战略导向，对企业战略执行的各个环节，如财务目标、人力资源目标、客户服务等，要具体达到什么样的程度并没有展开分析。所以在这一阶段，企业必须在战略地图的基础上，把战略从战略子流程转化为具体的目标。把战略地图中战略子流程转变为具体的目标，其实也就是平衡计分卡设计的过程。这个进程使得战略地图中的子战略流程更为清晰，也是使企业高级经理人员真正能够就战略形成一致看法的前提。通过平衡计分卡的编制过程，企业战略目标将逐项变得清晰，公司战略也就相应地转化为可以具体衡量的直观指标。在把战略转化为平衡计分卡的过程中必须坚持3个原则：一是强调因果关系。一个适当的平衡计分卡必须通过一系列的因果关系来展示公司的战略，明确表达各个方面的因果关系，其评估手段也必须与本部门的战略和企业的总体战略相联。二是企业业绩的主要推动因素都应该纳入到公司的战略。三是必须同财务指标挂钩。通过这3项原则，可以有效地把公司战略转变成一整套的业绩计分卡，把目标转化为具体的指标，使得公司战略从一个抽象的概念演变为具体的数字，从而真正易被员工认知。

为保证企业改制初期战略目标的顺利进行，地勘单位可以将平衡计分卡的指标体系进行简化，把平衡计分卡指标体系与培育企业核心竞争力和提高企业经营效益挂钩。目前，与地勘单位核心竞争力相关的要素主要是地勘技术和人力资源，矿权虽然也是我国地勘单位的核心竞争力之一，但是矿权的取得主要依靠市场行为来完成，靠的是企业的资金实力，所以矿权不宜列入平衡计分卡的指标体系。地勘技术主要体现在地勘基础研究成果和地勘实践成果（找矿成果），应将这两个指标列入指标体系，但权重要有所区别，地勘成果（找矿成果）应给予较大权重，以鼓励下属单位提高找矿热情，并在找矿过程中提高地勘技术。人力资源主要以各项技术人才培养指标为主，可将该项指标列入人力资源部和下属单位的考核指标。下属单位的考核指标主要应以效益指标为主，指标不宜设置过多。目前与经营效益相关的指标是收入总额和实际收入，实际收入主要指企业的净现金流量，主要是扣除应收账款后的余额，为了避免下属单位虚增收入，规避下属单位套取奖金行为，地勘单位应继续沿用现行的考核机制，将下属单位的实际收入列入平衡计分卡的指标体系。

2战略计划

2.1战略目标的分解

平衡计分卡创建的目的是消除战略设计和战略执行之间的差距，促使企业各部门和员工都围绕着企业战略服务，使企业内部流程、人力资本投资等方面的投入都能确保为战略执行提供支撑，因此，要通过平衡计分卡将企业战略进行分解。为了把企业战略目标层层分解到部门和岗位，平衡计分卡一般要借助于企业的跨年度业务计划以及企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划。

因此，地勘单位要尽快建立和完善年度业务计划和企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划体系，把指标尽可能分解到各个职能岗位。在制定指标时，不宜过低，而应根据企业的战略计划稳中有升，以调动职工和下属单位的积极性。

2.2以指标制定预算，分配资源

预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配企业人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。战略执行的核心环节之一就是为战略计划的执行提供人力、物力和资本，因此长期的资本预算必须同企业的战略执行计划联系在一起。在传统预算管理制度下，企业通常由两个部门负责监督业务单位的业绩，战略发展部门负责制定战略，计划财务部门保存历史记录，编制预算和评估短期业绩，两个部门之间不存在什么联系。由于传统预算管理制度的这个缺陷，尽管许多企业在理念上认识到必须把企业投资和战略计划相关联，但在实际操作过程中却发现很难把投资和战略计划有效地联系起来，为此大多数资本投资的判断标准依然停留在狭义的财务评估手段上，如投资回报率和现金流，即使用一种战术性的资本预算机制来分配人力和物力，也未把长远经营能力的发展计划正式纳入人力和物力分配的决策过程。从长期来看，企业战略应该是企业资本经营的焦点，尽管可能在短期内投资在一些项目上可以获得一定的财务收益，但从未来的角度出发，它可能导致削弱企业的核心竞争力、投资方向不明、企业战略预算资本被占用等问题，对企业长期战略的执行不利。为了弥补这些不足，可以利用基于平衡计分卡的战略预算管理制度，强调以指标来分配资源——人力、物力和资本。

基于上述分析，建议地勘单位引进基于平衡计分卡的战略预算管理制度，通过指标来合理分配有限的资源，保证资源向企业的战略重点倾斜。目前地勘单位的战略重点是利用矿权和技术进行扩张以及核心竞争力的培育，因此，在分配资源时要向这些领域倾斜。

3战略运作

3.1将考核激励与指标挂钩

战略发动和战略计划阶段所做的工作只是为战略执行提供了方向和理论上的计划，最终若想通过平衡计分卡来转变公司经营思想，真正把公司战略落实到每一个员工和每一个下属单位身上，就必须把激励制度与平衡计分卡中的指标联系起来。只有把激励制度与平衡计分卡指标相关联，才能强化员工为战略执行提供动力和支持，真正落实战略执行计划，因为激励制度是一个强有力的杠杆，它将使许多员工首次看到并认识到自己的工作表现同企业的战略目标之间的联系，可以使员工释放出成就内激力。目前地勘单位使用的考核指标已日趋完善，建议继续使用。

地勘单位现已有较理想的激励考核机制，建议进一步完善。首先完善的重点应集中在考核指标是否全面，是否真正贯彻了企业的发展战略；其次，指标体系的权重设置要进一步科学化，可设置保底指标、奖励指标两大类；第三，指标要根据企业的内外环境进行动态调整。

3.2让企业文化和管理信息系统有效支撑战略

文化既可能是一个障碍，也可能是一个促成因子。战略与文化的关系主要表现在4个方面：① 在很多情况下，文化成为决定企业成败的关键性因素，因此，建设优秀的企业文化本身就是战略。② 优秀的企业文化是形成优秀战略的重要条件。③ 企业文化是战略实施的重要手段。④ 文化与战略相辅相成。平衡计分卡的美妙和复杂之在于衡量行为，促使公司更为精确地确定诸如文化和氛围等有些模糊和不明确的概念，把这些概念明确转化为行动计划与指标，确保了文化与战略的一致性。建议地勘单位以稳健经营、开拓进取为核心构建企业文化。

4战略控制——战略性反馈与学习

一套完整的战略管理制度必须包括一个关键的因素：一个反馈、分析和反省的过程。这一过程检验该战略，并使其适应出现的各种情况。与传统战略执行管理系统相比，以平衡计分卡为基础的战略执行体系增加了一个核心的环节——战略性反馈与学习。这个过程的主要功能就是搜集企业战略的业绩数据，检验战略目标和战略行动中相互关系的假设，并从业绩数据的分析报告中汲取经验教训，使企业适应动态管理的要求。

传统的地勘单位的季度和年度总结从某种意义上来说就是战略性反馈与学习过程，但是大多总结流于形式，而没有实现应有的功能。地勘单位应建立与考核体系相适应的季度和年终总结机制，主要是围绕指标的完成程度、影响因素、指标的设计是否合理、进一步改进措施来进行，使传统的总结演化为一套完整的战略反馈和学习机制。

主要参考文献

［1］ 河北省人民政府． 关于加强矿产资源勘探开发和利用的实施意见 （冀政［2008］11号）［z］． 2008．

［2］ 河北省人民政府． 河北省人民政府关于加强地质工作的意见（冀政［2006］123号）［z］． 2006．

［3］ 韩杰． 国外市场经济国家地勘行业管理经验与启示［j］． 中国矿业，2007（8）．

战略计划的概念范文第2篇

这是一次位于瑞士境内阿尔卑斯山的崇山峻岭中的军事行动。带领匈牙利军队某分队的年轻上尉派出了一支侦查小组深入冰山雪岭。不料，暴风雪开始了，一直持续了两天，小组人员没有回来，上尉非常担心，以为这些侦察兵恐怕活不了了。但是第三天，侦察小组居然奇迹般地生还了。发生了什么事？原来，当初侦察小组认为自己迷路了，正准备听天由命的时候，他们当中有个人突然在口袋里发现一张地图。大家冷静下来，安营扎寨，熬过暴风雪后，利用地图，找到了自己的方位，然后安全返回了。上尉把地图要了过来，仔细一看，无比惊讶地发现，这其实并不是阿尔卑斯山的地图，而是一张比利牛斯山的地图！

这个故事的含义是，当你迷路的时候，其实任何老地图都管用，前提是行动起来，积极地去寻找出路。联系到公司战略，在你感到迷茫的时候，其实任何老套的战略计划都管用，前提是大家都行动起来，积极地寻找解决方案。战略计划，从这个意义上讲，和地图没有什么区别，它们最大的作用是让人看到希望，从而振作起来，对前途充满信心。只要他们真正行动起来，一些实实在在的结果就会出现。通过观察这些结果，解释这些结果，就可以制定下一步的行动方案。而在现实中，管理者们往往把战略和计划之类的东西看得太重，他们往往忘记一个简单的道理：业绩是做出来的，而不是计划出来的。

摩根担保公司的执行副总裁鲍伯•恩格尔听到怀克讲的这个故事后补充说，如果侦察小组的组长从一开始就知道这是一张错误的地图，但还是把他的组员都带回来了，这个故事就更完美了。

恩格尔说得很对，他描述的其实是多数领导者所面临的问题。大家迷路了，领导者其实也并不知道该往哪儿走，他唯一知道的是，他面前的那个所谓战略计划或者路线图其实并不足以把大家带出去。这时候，领导者要做的是，面对这种现实，为大家提供信心，让大家往一个大致的方向行动起来。重要的是，在这个过程中，密切关注他们的行动所产生的各种结果和线索，通过这些线索来了解他们现在的位置，他们想要去哪里，如何更好地达到他们的目的。

怀克强调信念在这里的作用。线索产生的各种推论未必正确，但在信念的力量下，按照这些推论所进行的行动，却提供了把这些推论转化为现实（至少是向现实推进）的可能性。

行动改变一切。很多关于快乐的理论都和这个道理相同：当你感到不快乐时，尽力像一个快乐的人那样去做，你会发现，快乐自然而然就来了。书呆子们甚至设计了一个让人忍俊不禁的心理学实验来证明这个现象：如果用胶条把人脸上的肌肉固定在笑的位置上，这些人的心情就会变得更好！

这个现象也就是自我实现的预言。你根据你取得的一个线索来预言你的行为对象的性质，当你根据这个性质，自信地对该对象采取行动时，该对象的性质往往就被你的行为所塑造。与此同时，你的预言也会在这个过程中作出一些调整。这个过程几经反复之后，就达到了预言和行为对象性质之间的高度一致。所以，你刚开始时使用的线索和预言如果有些误差，并不是非常重要的，关键是这个不断行动、不断证实的过程。

战略计划的概念范文第3篇

重新诊断企业的核心问题

A企业是一家仅创立四年，年营业额才刚满2000万元的小企业。他们与笔者所在的策划公司合作的目的很明确：帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，即招商策划。

但是合作以后策划公司发现，A企业根本没有战略这个概念。该公司管理层是由四个一起打江山的好朋友，一个是老板，三个各自分管行政、生产和营销。由于其所在行业市场本身的机会，该企业每年有30%的增长。老板找到笔者时，希望就是能帮助他们加快扩张步伐。

在策划公司内诊外调过程中发现，A企业存在着几个很大的问题：

首先，由于缺乏战略，公司内部管理混乱。很多决策都是非常随意的。员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度。没有激励奖惩制度。总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业；

其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大。好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元。那些营业额比较低的经销商和加盟商，意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手；

另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而管理30家专卖店的营销人员，根本没有进行系统的管理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。

从合同上看，策划公司只负责招商策划，但是，笔者相信即便策划公司能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此还害了企业。因为这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题，而是公司的战略规划。

为了顺利完成项目，笔者决定利用对该公司战略的操作能力，帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。

基于营销导向的战略规划

面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受战略思想很艰难。

为了确保项目的合作成功，策划公司项目组全体人员进入企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作。从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因，到从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，最终搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。

整整一周时间，针对该企业的发展制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标以及未来3～5年的战略目标，同时针对2008年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。

通过研讨，使得该企业确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了由5名管理层组成的新的管理班子，形成差额票数，便于决策。同时，建立了每周例会的会议制度，既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。以此硬性的规范，迫使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。

接下来又给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，员工有了大的转变。

细化各项战略计划的实施

根据该公司制定的新战略，形成了各个部门一体化的年度战略计划。

1、提高经销商和加盟商信心方案。

针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，策划公司设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案。从“增加新产品”、“提升管理效率”“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改，目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。

经过三个月紧张有序的方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30%的专卖店，竟然业绩高达原有水平的三番，一时企业上下，乃至经销商和加盟商都欢欣鼓舞。

2、培养和引进人才，建立营销组织方案。

根据新的战略部署，企业急需要以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监以及门店管理经理。

为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，策划公司的项目总监暂时兼任该企业的营销总监，一名高级咨询师暂时兼任人力资源总监。同时通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员加入生产管理中心。最终，兼任的两个职位也在3个月内通过培养和引进，解决了接班人问题。

通过这一模块的咨询导入，企业的管理和个人的工作效率明显提高，员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性更高了。

3、清晰品牌定位，明亮门店招牌。

新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态。因此策划公司通过调研数据分析以及当前行业的竞争态势后，设计了符合企业发展与区隔与竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后通过设计元素和传播策略，强化了这个定位，同时从产品的设计上也围绕着这一定位而展开。

最终根据新定位，该企业门店形象招牌全面换新，费用由企业与加盟商共同承担。当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。

4、设计招商策略，实施扩张计划。

根据公司战略，下一步将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标。策划公司针对性地制定了三套招商策划方案：

一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”。目标人群锁定具有6万到10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；

二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商圈地寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；

第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互补。

5、扩大品牌影响，提升产品销量。

针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，策划公司后备的创意策划人员，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整。

战略计划的概念范文第4篇

关键词：石油企业 技术管理 现状 技术创新

石油经济发展迅速，其战略性地位日益凸显，但国内石油供求矛盾日渐严重，国际石油价格的频繁波动，导致中国石油存在安全问题。除了加强国际合作，完善国内石油储备，还要从根本上完善中国石油企业的技术管理体系，走上技术创新之路。现代技术对社会经济的影响颇大，实现技术创新，努力提高企业竞争力。企业技术管理是整个企业管理的一个部分，是对研发技术产品，进行技术改造、合作和转让等全过程进行计划、组织、指挥、控制、协调。我国石油企业要提升自己的核心竞争能力，必须理清现阶段企业技术管理存在的问题及原因，加强企业的技术创新，建立和完善中国石油企业的技术管理体系。

一、技术管理的含义

企业技术管理是整个企业管理的一个部分，是对研发技术产品，进行技术改造、合作和转让等全过程进行计划、组织、指挥、控制、协调。企业技术管理不只是对单一的某一种技术的管理，而是有计划地、合理利用现有技术和资源、现有的环境和未来市场，来创造成果，实现经济利益并推动企业发展。技术管理实质上就是一个企业的发展战略中的技术整合战略，需要做到科学合理的统筹安排、整体和部分协调发展，形成有效的管理。只有建立和完善良好的企业的技术管理，才能协调各部分发展，推动整个企业管理的进步。

二、中国石油企业存在的问题

1.技术管理体系不健全。石油技术管理体系不完善，缺乏战略性，不能很好协调各方面的发展，促进技术创新，推动企业管理的进步。国内石油需求大，但内部供求压力非常大，不仅储备力度不够，在管理方面也有不足。石油技术评估和石油方面的知识产权非常薄弱。这些都要求，在现代管理学的基础上，建立和完善石油技术管理体系，保证企业的长久的创新源泉，保障国内石油安全。

2.技术管理职责不明确。在国内石油企业里，普遍存在技术管理职责不明确的现状。技术人员和管理人员的区分不开，职责和职权概念模糊。然而发达国家的大型石油企业就不会出现这一问题，这也就导致了技术研发出现后劲不足。技术和管理二者混为一谈，必然导致二者都不能取得长远的发展。另外，技术管理工作对个人依赖性比较强，技术管理人员本身的团队以及工作自身的压力要求他们有很很强的职业责任感，在自己以往管理过程中不断总结经验，同时还要与国际大型石油企业接轨，进行系统的思考，了解国际石油竞争态势，进行良好有效的系统技术管理。

3.技术管理考核与激励机制不完善。现代石油企业的管理，必须加强技术管理考核，加强完善激励机制，激发技术管理人员的热情，投身技术创新，促进企业发展与进步。在技术管理中，尤其是企业团队的产品研发，这绝对不是个人能力所能企及的，需要团队整体的合作。在石油产品、石油新技术的研发过程中进行的长期的工作必然存在人多困难，而大家都知道一线油田工作非常辛苦，如果考核和激励机制不完善，会严重打击工作人员的积极性。大型石油企业都是国有企业，国有企业的管理机制还急需改善和提高。

4.信息化水平低。计算机水平的高速发展，信息化的广泛应用，这是现代社会发展的趋势。然而在很多国有石油企业信息化水平较低，技术管理的信息化系统建设力度不够，在石油产品的研发过程和推广过程中信息化水平还是比较薄弱。

三、石油企业技术管理的三个层面

技术管理在不同层面有着不同的体现。现在从石油企业的三个层面，人力资源管理、战略计划管理、项目研发管理。

1.人力资源管理。在石油企业技术管理过程中人才显得尤为重要。首先必须考虑技术研发的相关人力，进行统一管理，另外要对参加技术研发的人员进行统一培训，通过培训方式提升相应人员的职业责任感和研发能力，积极参与项目实施和企业技术管理。

2.战略计划管理。战略计划管理要使得各方面配合得当。石油企业实行战略计划管理，尤其要注意处理各方面的关系。

（1）技术研发与生产经营间的关系。技术研发，产品生产要以市场为导向，增强企业的市场竞争力。（2）企业核心研发机构与基层研发机构间的关系。核心研发为基础，各基层机构负责基层产品的研发与市场推广。

3.风险评估。石油企业的研发项目很多，这个时候要注重考量，通过不同项目的风险和汇报进行量的分析、整合，进行完善的风险评估，努力降低风险，提高收益。

四、研发项目管理

在企业管理工项目研发显得尤为重要。只有适时的、有效的对项目研发进行评估，才能不断降低风险，提升技术产品研发的成功率。项目研发最终是要将产品推向市场，针对石油企业而言，提升企业的国际竞争力是关键，因此研发人员要和生产人员以及市场推广人员要通力协作，提升技术竞争力，带来良好的效益和商业化的前景。

战略计划的概念范文第5篇

日前，本田技研工业株式会社执行董事兼中国本部长仓石诚司在北京了中期战略计划——到2015年，本田将在中国市场投放10款以上新车型，并宣布了新的品牌口号“我动， 未来动”。

“我动”，字面上看似一次积极主动的转变，背后却隐藏了本田“不得不动”的危机，这个品牌已为过去几年的战略失败付出了代价，本田也的确需要一次复兴。

本田求变

本田在中国的窘境，有目共睹。与丰田、通用、大众等以众多车型“广撒网式”的思路不同，本田一直奉行“少而精”的战略——将有限的精力投入到少数几款车型的运作中。

遥想10年前，本田在中国是何等风光——一辆雅阁车，人们不惜加价30%，只求一朝拥有；4S店模式的引入，又让本田继续火了一把。那时，人们似乎很是推崇本田的“精品”战略。

然而，随着时间的推移，中国市场发生了巨变——市场更加广袤，购车需求更加多样化。这样的市场环境，让同属日系的丰田、日产欣喜不已，它们丰富的产品线，能够适应不同层次消费者的需求。而本田呢？照样是“一招鲜，吃遍天”，继续用“精品”战略应对变化的市场，且此时的“精品”，寓意着少之又少的产品。其结果是，丰田、日产日益壮大，本田却裹足不前。

据权威数据显示，2009年、2010年、2011年，中国汽车市场整体增幅分别为46%、32%和2.5%，但本田中国销售增幅分别为22%、12%和-4.5%。2011年，本田在中国市场的整体销量为62.4万辆。而同期，通用在华销量为255万辆，大众也达到226万辆，就连同为日系的“后来者”日产—雷诺联盟，在华销量都达到了128万辆。今年前三月，本田在华销量同比减少10%以上。

在过去的六年里，本田在华只导入了歌诗图和思铂睿两款车型，由于较高的定价及较窄的定位，使这两款产品毫无悬念地遭到了市场冷遇。据中汽协的统计数据显示，2011年歌诗图销量为1914辆，思铂睿仅为1.7万辆。正是由于本田在中国市场的战略过于保守，自2009年起，本田中国就已经开始显现出颓势——寥寥几款叫好不叫座的产品，又怎能与对手抗衡？

本田的问题不仅出现在中国。在本田一直认为最重要的美国市场，3月份以来也败走麦城，成为主流汽车厂商中唯一销量同比减少的汽车厂商，销量排名由之前的第四名下降到了第六名。

业内人士认为，本田之颓势，与日本总部脱不了干系。“本田必须在总部施行自上而下的改革。封闭的零部件供应体系、臃肿而反应迟钝的管理机构、权力过于集中在总部而不愿下放到现地等一直被外界诟病的问题，急需解决。”该人士如此表示。

“最近几年来相对中国市场的迅速发展，本田的步伐迟缓，在新产品、新技术的投放方面滞后，我听到了本田在中国市场的战略过于保守等意见。”在日前举行的本田中期战略计划会上，仓石诚司坦言本田在华现状。这，也是本田中国求变的重要原因。

“给我们一点时间，一定会给你们惊喜。”本田全球社长伊东孝绅如是反思。他还强调，对于中国消费市场的变化，本田已经进行了反省，“中国已经成为本田最重要的市场。我们会加快研发的脚步，聘用中国开发人员，打造由中国人研发的中国市场车型，从而改变眼下的被动格局。”

不过，留给本田的时间不多了。近两年来，多数合资企业都抓住国内汽车市场井喷的行情一路高歌猛进，而本田在中国的市场影响力直线下滑。现在，本田到了必须“加挡”的时候了。

大举反攻

在本田中国战略计划的现场，仓石诚司毫不掩饰地表示，从2013年到2015年，Honda将连续投放10款以上新车型和全新改款车型。到2015年，Honda品牌车型的销量将比2011年翻一番。同时，Honda将改变产品研发思路，增加专门针对中国市场研发的新产品，并推进本土采购和本地研发。而在具体车型方面，他表示，未来本田在中国将以小型车为中心，加强新能源领域的布局。

显然，这是本田加快在华战略调整的信号。本田的战略非常清晰：一是增加针对中国市场的产品投放，强化本土化。从1998年进入中国市场到2006年，本田导入了六款车型（广汽本田雅阁、奥德赛、飞度和思迪，东风本田CR-V、思域）；而从2006年至今的六年间，本田仅导入了两款车型。如今，本田计划在三年内投放10款以上的车型，其动作有明显的加快的趋向。

二是发力新能源，特别是对于小型环保车的推广。本次北京车展，它展出了两款专门针对中国市场设计的全球首发概念车型，并带来在日本已经获得口碑的多款新能源车型——CR-Z、Insight和飞度混合动力版。

为了配合新车型的投放计划，本田已经开始着手在产能及渠道方面提前进行准备。今年7月，东风本田第二工厂将正式投产，新工厂将导入全球最先进的生产技术，并成为具备优良环保性能的人性化先进工厂。而在过去的六年里，本田在华产能几乎没有提升。

与本田加速布局同步进行的是，其合作伙伴广汽本田“二次腾飞”。对此，广汽本田执行副总经理姚一鸣表示，2012年是广汽本田积淀实力、酝酿二次腾飞的重要一年。而近期，在歌诗图上市现场，广汽本田副总经理郁俊也透露：广本今年将有六款全新车型推出，2013年广汽本田将正式迈入高速发展期。

对于未来的发展，仓石诚石信心十足，“经过全面反省的本田，已经以技术为原点，吹响在中国市场的反攻号角，从产品导入、产能扩充到采购体系等各个层面进行一系列快速变革。”本田似乎要在未来三年里，把过去六年没干的事全干了。

风险与考验

尽管本田高层信心十足，但也有业内人士认为；本田要想彻底改变在华处境，仅仅凭借在产品导入层面的转变还不够。这一次，本田要以“电动车”作为变革的实验品。日前，有消息称，本田在广州完成对飞度电动车的验证实验之后，将根据此次实验的结果，开始飞度电动车的本地化生产。不过，尽管本田在华的两个合资公司广汽本田、东风本田均有不同的新能源车型规划，但对于国内并不成熟的电动车消费环境，本田的电动化救赎能否实现，依旧是一个未知数。

“本田还应该对其在华的零部件供应体系，进行系统的改变。”知名汽车评论员钟师表示，这将更利于本田在中国建立长期稳定的发展环境。

据了解，在过去的六年里，本田在华的供应商体系几乎没有变化。有数据显示，本田在华合资企业70%的零部件，由本田体系内的供应商供应，而非真正的本土化采购，这不利于本田降低生产成本。对此，仓石诚司作出了“进一步强化零部件的本地化采购，积极扩大与中国本土零部件供应商的合作范围”的承诺，但其并未公布具体的实施计划。

态度决定一切，坊间认为，其实本田总部依然没有认识到中国市场对本田的重要性。在其根深蒂固的意识里，美国市场依然是最重要的。广汽本田总经理神子柴寿昭在歌诗图会上就曾表示，中国已经成为本田继美国市场后最重要的战略市场。而反观其他品牌，早就将中国市场放在了全球的最重要位置。

业内人士认为，本田在中国的问题不仅仅限于产品、采购等环节。钟师表示，在本田中期战略计划里，没有看到人才和管理层的本地化，“日企一向以管理层封闭而著称，在本田中国的组织架构里，中国籍员工最高的职位只是科长，部长以上的职位全部由日籍员工担任。可是，日籍员工无论如何也不会比本土长大的中国人更了解中国市场和消费者的需求。与之相反，丰田早就已经大量使用中国籍高管了，连执行副总这样高的职位都由中国人担任。但本田仍旧不愿意让中国的本土人才担任更重要的职务。”