企业战略管理的意义

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企业战略管理的意义范文第1篇

摘 要 随着经济全球化的趋势，金融企业取得国际化的发展水平。在金融企业的安全、效率、公平等方面无处不体现金融法重要的指导意义。本文主要通过金融法为金融企业战略管理提供充分的安全保障、科学的效率保障、合理的公平保障等方面，阐述了金融法对金融企业战略管理中所发挥的重要意义。

关键词 金融法 金融企业 战略管理 金融监管

随着经济全球化的趋势，我国的市场经济得到了突飞猛进的建设发展，各个行业和企业都面临着严峻的市场竞争考验，为了提高自身的高效运营管理，企业必须坚持可持续发展的科学战略。企业战略的含义就是：为了使企业得到全面、长期、有效的发展，就必须立足于有效地把握目前的市场情况以及对未来的市场前景作出合理的预测。可见，在科学技术作为第一生产力的时代，实践才是检验真理的唯一标准，在制定企业的战略需要开拓视野和顺应经济全球化的趋势。从金融事业的角度进行研究，金融全球化和金融可持续发展是金融发展的大势所趋，这是显而易见的。然而，以上这两种战略形势下影响金融发展的因素却具有多样性和复杂性，必须要引起金融战略者的高度重视。金融法在金融企业战略管理中发挥了重要的意义，借助法律特有的功能是战略实施的重要保障。所以，金融部门法的意义不容忽视。从整体的法律系而言，金融法作为一个子系统，它具有独立的特征。不同的金融管理战略所体现出来的金融部门法也不同。

一、金融企业战略管理需要金融法的保障

进行金融管理需要考虑的社会因素很多，包括社会经济、政治以及市场经济等方面。但是从金融企业战略管理方面来进行研究，需要金融法的保障。

（一）充分的安全保障

安全成为一切社会活动开展中的永恒主题。金融经营包含的安全目标主要体现在三方面。包括它的交易安全、金融体系及经济的安全、社会公共利益安全等。金融交易的交易对象、主体、工具、方法等方面都具有繁杂的特征，导致金融活动不能保持有序性和安全性。而法律可以提供安全保障的有效途径：在交易结果方面，提供可预测和监控的途径、降低了交易的成本；其次是在金融交易中出现问题的时候，它可以建立有效的问题解决机制；最后是使金融交易得到预设补偿的充分保障。

金融市场还是不够成熟和完善，金融体系不能保持长期的稳定性，所以在金融交易主体所形成的金融关系中必须借助法律手段进行可操作性的调整。政府实行市场的宏观调控手段，监督和控制金融主体的稳定性，维护广大业主的根本利益。

（二）科学的效率保障

效率是所有经济活动的共同目的。金融企业在市场经济中扮演经经济人的角色，他的活动目的是争取更大的经济利益。金融法在金融活动效率中发挥的作用，体现如下：在交易活动之前，使产权界更加具有精确性，根据产权归属论的研究显示，企业效率取决于产权在法律方面的归属；其次是它可以有利于实现资源的合理配置，提升资源的优化程度；对于行为可以提供有效的预设效果，利于建设节约型的社会，最终是实现强制性救济。

（三）合理的公平保障

效率和公平是息息相关的，也是所有经济活动体现的目标之一。金融交易离不开公平，所以在金融企业的发展中需要合理的公平保障。通过法律的有效途径，可以解决的问题如下：一是利于建设竞争环境的公平性，使金融企业处于行业中的地位更加明确具体；二是使金融企业体坚持共同发展、互赢互利的合作原则；三是使金融企业在诉讼所处的地位更加公平合理。

随着经济全球化的趋势，权国家政治体制的控制界限已经远远不能操控金融资源的配置以及利用，所以已经不合适使用国家直接干预的措施。

综上所述的金融法提供的多方面保障，有一些会被一些组织进行随意的更改和破坏。所以通过法律提供的多方面的有效保障，利于实现金融企业经济活动目的的统一性和规范性，这已经在时展中成为一种必然性。

二、金融法在金融企业战略管理中所发挥出来的重要作用

金融主体法使金融组织的法律更加标准化、合理化。在不同的国家之间，所表现出来的金融组织的形式及业务方式的差异性也相当大。为了顺应经济全球化的发展趋势，金融机构的战略者不得不立足于法律环境中，成立有效的金融机构。

金融机构国际化拓展了金融组织形式的选择领域，国际上的银行的建设形式多种多样，保险机构也是数之不尽的。站在企业的经营方式方面，合作制作为一种组织形式，它具有良好的协调作用。可见只有立足于金融主体法构建金融体系，符合市场经济发展的趋势。利用法律的帮助，可以实行全球化经营的低风险化。同时不断完善金融资源保护法，利于金融企业的可持续发展。

结束语：金融法律是金融战略管理的重要组成部分，金融战略的实施必然会给金融法律造成更大程度的更新。金融法律并不是一纸空文，它是立足于长期社会经济活动的劳动成果，它包罗万象，体现出了法学、金融学、经济学、管理学以及社会学等领域的学科知识。所以希望金融企业的战略者在制定企业发展战略的同时，必须以金融法为主导思想，维护中国金融法律的建设的和谐、科学、高效发展。

参考文献：

[1]蒋文莉.战略管理.海天出版.2002年版第34页.

[2]周小亮.产权、竞争、协调配置绩效.经济评论.2000（3）.

[3]孙涛.国际金融监管的新进展.世界经济.2002（4）.

[4]王泽鉴.民法学说与判例研究（第2卷）.中国政法大学出版社.1998：30.

企业战略管理的意义范文第2篇

关键词：财务 战略 管理 企业

财务战略的定义是为了实现企业的总战略目标，以企业战略为导向、以价值分析为基础、制定有效可行的财务管理战略，使企业资金得以有效流转，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。企业财务战略管理则是企业全部财务经济活动的战略和企业财务部门的工作战略。在现代企业经营中，如果企业企业整体的运营发生了危机，那么财务管理危机就会逐步扩散到整个企业， 因此，企业高层决策者应使财务管理与企业战略管理目标一致，合理设置财务机构、使之高效率、高质量运转，优化企业配置的功能，发挥节省企业资源，使企业得以发展、目标顺利实施才更具可能性。企业战略与企业生命周期之间存在着内在的客观联系，而企业总体发展战略的子系统包括财务管理目标，这使企业总体发展战略的类型替代和选择发生一定的渐进关系，科学、合理确立财务目标是企业财务战略规划工作中的关键性环节。如今财务管理已经成为现代企业战略思想上的主要内容，企业应当依据自身的生产能力、经营状况、行业前景，自身定做与之适合的财务战略，使之形成有效的财务战略，以增强企业竞争力为目标，充分发挥财务管理的功能、作用，促进企业总战略目标顺利实施。

一、企业财务战略的内容

1、企业筹资战略

企业筹资战略的实施目的在于当企业实施战略管理时有充足的资金作为保障，并提高企业自身的竞争力，具体是指参照企业本身的属性，进而预测企业今后的发展方向，如内部环境和外部环境等，从进行系统的规划企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等。

2、企业投资战略

企业投资战略目的是为了企业可以良性的持续发展和保持企业产品的的竞争优势，具体是指经营企业通过数据分析以及资金重组和资金经营运用等，对经营企业的投资方向进行的确定。

3、企业收益分配战略

企业收益分配的目的是战为了保证企业及股东的长远利益略，具体是指企业应当以发展的眼光，来谋划股利分配政策的分配及企业收益的如何确定。

二、财务战略管理在企业中的应用

伴随现代经济快速发展，财务管理成为企业战略管理中的重要组成，而不在仅是企业经营管理的配角，并为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备，与企业总战略步调相同。财务管理战略的好与坏，将影响着企业今后的财务活动，其对采购计划、生产计划等各项具体财务工作都起着权威的作用，因此，财务战略制定根据企业长远发展要考虑全局性和长期性。与此同时，为保持企业的核心竞争力，财务战略也要分析解决企业运营过程中负债与盈利、财务风险与企业收益之间的的矛盾问题，及时地对企业财务战略进行调整。

1、企业财务战略选择要与产品属性相协调

一般企业的发展可以分为 创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，是具有一定的规律性，企业财务战略的制定要适应所处于的发展阶段，两者之间的相互协调与财务战略是至关重要的。在企业的创业期，财务管理的重点应放在如何筹措资金上面，因为大部分企业在初期资金不够充足，这也是当期主要的财务特点；而当企业进入成长、成熟期时资金就会相对充裕，在这一时期企业可以考虑产品多元化发展，企业已经具备一定的规模和实力；而当企业处于衰退期时，企业面对销售额减少、利润下滑时，其经营方向应当转向于考虑如何扭转局面和改变经营方向。

2、财务战略的选择要与经济周期适应和协调

企业紧缩的财务战略适用于经济低迷时，例如企业停止生产销售业绩差的产品，出售暂时不用的厂房，多余老化的设备等等；当经济复苏时，可以采取如增加促销活动，增加生产设备、厂房，提高产品价格等扩张型财务战略；而稳健型的财务战略则适合适用于企业繁荣后期，采取逐步扩张来实现企业良性可持续发展。因此，当经济随市场周期波动时，企业应当制定具有弹性的财务战略，积极应对，顺势而动，以降低企业受到外界因素的影响，特别是降低经济周期中的负效应的影响。

3、在企业中分建阶段性财务战略

长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成一个完整的战略规划系统。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重，制定的过程首先结合现状预 估企业未来可能面临的环境，对企业核心能力进行全局性和长期性思考判断，制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划； 短期财务计划是对中期财务规划的分解，是整个战略规划中的控制和运行系统，其常见的实施方式是制定在一年内的具体计划，用具体的财务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算；而中期财务规划是长期财务战略在近期的具体实施方案，其制定实施的过程是在长期财务战略的基础上，对近期的内外部环境进行分析后，制定出企业近几年的具体实施方案和财务规划。

4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配

对企业财务战略需要进行调整，才能使实现从粗放型增长转变成向集约式增长的企业经济增长方式。首先，为使企业的经营向集约化方式转变，通过强化企业技术创新的行为，加大财务制度管理创新，对企业财务资源配置进行优化，以成本最低、效益最大为目标，对以往的高投入、低产出项目进行降低来实现。另一方面，调整企业财务投资的战略，加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展。例如四川长虹，该企业将经营战略在进入成熟期以后，作了重大的调整，在原有单一型产品的模式，转变进入IT产业、电视、通讯行业等多个领域，本着优化产品结构，提升运作效率的情况下迅速实现产业转型。在企业战略调整经营三年后，其盈利能力明显得到了提高，净利润大幅增加到产业转型前的好几倍。这表明财务战略选择是企业生命周期的保障，对企业而言具有重要的意义，它为企业的生存和发展提供了基础，是企业战略的组成中核心部分，也是同行业竞争中获得优势的关键。

三、战略型财务管理的方法

1、优化资源配置，建立控制体系

企业发展趋势只有与市场经济客观要求相结合，有限资源得到合理的配置，企业资本的运作才能管理好，企业资本的利用效率才能提高。同时，市场经济环境是未知且多变的，只有善于利用发展的眼光审时度势的看待问题，并建立一套科学的、全面的内部财务管理体系的是非常有必要的。在此之前，加强并完善与财务部门间的监督机制，以慎重及稳健的步伐前进，才能为实现企业的发展目标保驾护航。

2、提升财务管理的层次

企业战略型财务管理顺应我国经济发展的趋势。首先，战略型财务管理增加了金融风险管理、人力资本管理和应时应景的保险管理等新鲜内容，对以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理。其次，是在科技与网络迅速发展的今天，一个全面而完善的战略型财务管理必然产生，实际财务工作中，包括风险决策方法、定量预测分析法等各种量化方法得以运用发展，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面。

3、做好应对预案，建立企业预警分析制度

企业在与同行业进行竞争时，要知己知彼，才能赢得市场的先机，因此，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，提出应对预案，占领市场先机，并根据企业竞争的对手进行了解来决定采取什么样战略；同时提早采取防范措施，对企业内部潜在的存在危机也要分析，做好各方面的应对预案，为保证企业战略目标的顺利实现消除各种隐患。

4、建立企业之间财务战略管理合作联盟

在目前全球经济一体化与科技现代化、网络化，竞争形势日趋激烈要求企业站到了更高的要求之上。通过建立企业间的战略联盟，使企业相互达到双赢的效果，从中取长补短，互惠互利。如美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟、美国IBM公司与日本东芝公司的战略联盟就是最为成功的战略联盟。

参考文献:

[1]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵. 时代经贸(下旬刊)，2008,(0l)

企业战略管理的意义范文第3篇

关键词：企业 竞争 战略

对于企业而言，其竞争对手必然保持着一定的优势，也存在着一些不足。美国哈佛商学院著名的战略管理学大师迈克尔·波特(Michael Porter)将企业拥有的竞争优势归纳为：低成本和差异性。并且，在《竞争战略》一书中，波特把竞争战略表述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力(产业内部竞争对手、供应方、买方、替代品和潜在竞争者)，从而为公司赢得超常的投资收益。为此，不同的公司会采取不同的方法达到目的。虽然，每个具体的企业获得竞争优势的途径很多，但最基本的有三类竞争战略：①成本领先战略（Cost Leadership Strategy）②差异化战略（Differentiation Strategy）③集中化战略（Focus Strategy）。

1 成本领先战略

所谓成本领先战略，指企业充分发现和利用一切资源优势，通过有效途径来降低产品生产成本使之尽可能在同行业中保持相对较低的水平，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略也称作低成本战略。

实施成本领先战略取得成功的关键在于实现规模效益和可持续性成本优势。一方面，单位产品成本随着生产规模扩大和累计产量增加而下降，这就要求企业所生产的产品必须占有较大的市场份额。若产品的市场占有率较低，则大量生产势必导致销售阻碍和库存堆积，反而增加了单位成本，那么大规模生产就显得毫无意义。另一方面，企业必须不断挖掘拓宽成本优势的渠道，以防止竞争对手对成本优势的模仿。只有这样，企业才能始终保持成本领先。

然而，并非所有的行业和企业都适用成本领先战略。当具备某些条件时，实施此战略方可取得不错的效果。首先，需要顾客群体对产品的价格保持着相对的敏感性。人们越是表现出在乎产品价格的高低，低廉的产品就越具有吸引力，那么成本领先战略才越具有可行性。其次，当顾客的产品品牌意识薄弱，大多数顾客对于类似产品的使用不加以严格区分时，标准化的产品即可满足顾客的需要。再者，由于要实现产品的规模效益，就要求企业必须在前期投入相对较多的资本。一般资金充足的企业适合采用此战略扩大生产规模，从而获得低成本的优势。最后，当不得以不降低价格来适应购买者较强的讨价还价的能力时，也能获取利润。即保持一定的降价空间，不至于牺牲企业利润。

随着成本领先战略运用的日趋成熟，不难发现这一战略所具备的优势：当竞争对手在竞争中无法正常获利，只能保本的情况下，企业仍就可以获利；当购买商要求降低产品价格而无法回避时，企业虽处于低成本的境地，却不至于被动交易，具有可以防御购买商讨价还价的能力；企业可以掌控更大的灵活性来面对强有力的供应商，以备其抬高企业必需资源的价格；企业已经充分地利用好规模效益和经验效益，使想加入本行业的新进者止步不前，形成了进入的屏障；在同替代产品竞争时，低成本的企业往往比同行业的其他企业更有优势。

当然，为了保持成本领先的地位，企业也必须承受着一定的重担。如：不断地为现代化的设备投资，及时淘汰陈旧的资产，始终保持技术进步和防止产品线的无限延伸等等。因此，采用企业领先战略必然存在着不可避免的风险：由于生产技术的不断变化和新技术的革新，过去投资的设备和所掌握的产品学习经验对于企业而言，逐渐地成为了无效的资源；企业通过降价保持竞争优势，大大缩小了获利的余地。

2 差异化战略

差异化战略是指公司为顾客提供的产品或者服务匠心独运，与众不同，在行业中拥有自身独特的竞争优势。这种战略的关键在于获得某种对顾客有额外价值的独特性。在实施差异化战略的过程中，企业的着重点不应该是成本，而是要通过不断地投资和研发产品或服务的差异性来提升其价值。当为使产品差异化而投入的成本低于企业可获得的额外价值时，那么产品的差异化就加大了盈利的空间。想要实现差异化战略可以通过多种途径：外观、功能、营销方式、售后服务和价格等。当然，企业可以同时在几个领域都寻求独特性，这样更有利于保持自身的优势，不易被复制反超。

因为实施差异化战略需要寻求产品或者服务的独创性，所以确保该战略有效性时应适当的使用科学的系统分析。在此，有两点值得关注：第一，确保始终了解顾客的偏好，尽可能地满足他们的需求；第二，企业必须客观的剖析自身的财力物力，权衡是否能够生产出具有差异化的产品。

由此可以看出，企业想要启动差异化战略必须满足一些基本要求：具有较强的开发能力和一定的经营策略；能够通过多种方法使得产品或服务具备对顾客存在价值的差异化；确保产品的质量并保持着先进的技术水平；生产的产品和提供的服务是非标准化的；具有推动员工不断改进和创新产品的激励制度；要求组织内部在行政管理及技术上都有较大的灵活性等。

企业战略管理的意义范文第4篇

【关键词】差异化战略；竞争；研究

一、差异化战略的内涵

世界著名竞争战略大师迈克尔・波特来到中国的时候提到，竞争就是“差异”。很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

二、实行差异化战略的案例研究

（1）星巴克的差异化战略。星巴克的服务并不快捷，但这种独特的咖啡仍然卖到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其与众不同的经营魅力。这种魅力体现为一种差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克在1987年只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德・舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡，因为这是只有星巴克才买得到的特色产品。尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。以上提及的所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统，星巴克商店自己专营等这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。（2）海尔差异化战略。家电行业上市公司的2011年年报和2012年一季报4月底已经全部出炉，受到外部市场和政策环境变化家电行业去年下半年就开始出现增速下滑甚至负增长，但是在“强者恒强”的竞争态势中海尔却成为少有的销售收入和净利润都实现逆市快速增长的家电企业。在所有的主要产品中冰箱和洗衣机在主要竞争对手收缩后其市场占有率去年第四季度开始快速上升，而且将与追赶着的差距越拉越大，而家用空调业务在保持行业第三的位置的同时市场占有率持续回升，特别是今年第一季度在行业前四中海尔空调是增速最快的企业。过去几年，一些企业通过并购进入家电行业，并通过持续的大规模促销和价格战来争夺市场份额，有的企业的确在短期内取得了市场份额的快速上升，也对原来的行业格局造成了一定冲击。帕勒咨询资深董事罗清启（微博）表示，“与主要竞争对手为了市场规模而一味采取价格战进行市场搏杀不同的是，海尔在家用空调等家电产品研发领域就一直引领者行业的潮流，也因为差异化的产品策略而创造出更高的毛利率和附加值。”从2012年前率先推出变频空调，到去年年底推出宽带无氟变频技术，从2003年率先推出“氧吧”健康空调到2012年最新研发成功的除PM2.5空调，在空调节能和环保技术领域海尔始终走到行业前列，也能满足消费者不断变化的市场需求，这也是海尔空调乃至家电成为行业技术升级方向的引领者，并且逆市保持规模和利润同步增长的主要原因。

三、企业如何实行差异化战略

对于中国的企业来说，竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着企业的战略就已经很优秀，企业的竞争方式就很先进。企业不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。

参 考 文 献

[1]何春杰.实施差异化战略提高企业竞争力[J].统计与决策.2003（2）

企业战略管理的意义范文第5篇

 

关键词：以人为本；人力资源战略管理；快速发展

在实施企业战略发展的过程中，“人才发展”无疑是企业发展的瓶颈。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。在一个企业中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，这就是人力资源的管理。解决了人才发展问题，企业的发展才有可能快速地发展，不断取得新的突破；只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

“以人为本”的现代管理理论的提出，对解决企业人才发展问题，对企业的人力资源战略管理的创新，对企业的快速发展具有不可估量的作用。“以人为本”是理论的价值取向，彰显了社会进步与发展的价值判断。[1]在新时代具有全新的内涵，就是从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，最终实现人的全面发展。[2]

以人为本，加强企业的的人力资源战略管理措施具体体现在以下几个方面：

1）提升企业人力资源管理水平，全面履行企业赋予人力资源管理部门战略执行、管理专家、员工激励者等重要职能。

从某种意义上讲，管理的本质是人力资源的管理，企业应强化人力资源管理部门的管理职责，把管理人员发现和培养人才作为对其年度考核的指标之一。

提升人力资源管理水平，要注意处理好人力资源部门和其他经营管理部门的关系。各部门管理人员必须深刻地明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。人力资源管理部门根据企业制定的发展目标后，要在此基础上必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细地描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或企业业务发展需要本部门经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。

2）制定各岗位员工职责，细化考核目标，以可量化的明确的工作业绩作为管理岗位是否胜任的标准，减少用人的随意性，形成“庸者下，能者上”的用人机制。

企业应建立适合企业发展的管理模式和管理办法，在员工的岗位职责和考核标准方面，应有配套的成熟模式得以应用，尤其注意在基础管理岗位上，更应细化考核目标，尽量摈弃一些不完善的地方，制定统一的全优质量管理文件。有的零售企业，对员工考核采用的是统一的月度和年度考核表，从员工考勤、劳动纪律、任务完成情况等方面对员工进行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上过于笼统，应结合各岗位加以细化。比如对柜组负责人的考核，应把本柜组销售计划的完成情况作为第一指标的基础上，再加入其他考核标准。对柜组第二责任人（有的零售企业称之为实物负责人）的培养，商品管理员或营业员工作能力的提升等等；行政管理岗位的考核标准，要加入日常具体负责的工作内容，如内外宣传、文化活动的组织、庶务及资产管理等等。总体来说，不同岗位的考核标准应在统一标准的基础上加以细化，结合日常的重点工作加以完善，这样的考核标准更有说服力，能为企业形成“庸者下，能者上”的用人机制。

3）多渠道引进人才，外部引进和内部培养并重；建立企业独立的人才储备库。