战略管理的起点
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战略管理的起点范文第1篇
企业战略管理，包括方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和战略的调控等几方面内容，它是一个全面、复杂的管理过程，主要解决“做什么”和“如何做”这两大任务，是企业全部战略活动的总和。换句话说，企业战略管理就是通过战略的制定和执行，将企业发展过程中的不利因素转化为有利因素，或是最大限度地发挥有利因素以促进企业高效运行的过程。
1 企业战略管理的重要性
战略管理是核心管理，位于企业管理的最高层次，对于整个企业的发展具有不可替代的作用，主要表现在以下两点：
一方面，是适应社会主义市场经济发展的需要。伴随着社会主义市场经济体制改革的推进，各企业在获得更多发展机遇的同时，也不得不面对更多的挑战，那就是各企业间的竞争空前的激烈，由以前的区域性竞争变为了世界性竞争，竞争范围扩大了，竞争压力也是空前绝后的，企业要在这样严峻的环境中继续生存并获得长足发展，就必须搞好自己的战略部署，完善自己企业的战略管理体系。
另一方面，是合理调整企业发展格局的需要。企业要想高效运行、顺利发展，除了要适应市场的需要外，还要不断调整自身的发展格局，强化自身的能力，而这就需要根据企业发展现实，不断完善企业战略管理体系，在促进企业格局健康化发展的前提下，保证企业效益的提升，实现企业又好又快发展的目标。
2 企业战略管理的不良发展倾向
2.1 缺乏对企业战略管理的正确认识
缺乏对企业战略管理的一个正确的认识，包含着两种情况：第一种情况是企业本身就没有进行相关的战略管理和部署。在缺乏战略管理方面又包含了两种情况：一种是企业本身经营不善，不具备开展战略管理的硬件和软件条件，另一种是企业本身发展运行良好，认为无需开展战略管理，只是在浪费人力和物力资源。第二种情况是企业战略管理形同虚设。很多企业在运行的过程中会设立相关的部门进行战略管理，但是却没有真正认识到战略管理对于企业发展的重要性，企业战略管理成了摆设，不但不利于企业的发展，还造成企业大量资源的不必要的浪费，所有这些都不利于企业的生存和长远发展。
2.2 人员素质不高
员工素质的高低很大程度上决定了企业战略管理的高效性的与否。通过仔细观察，不难发现的是，很多企业没有专门从事战略管理的部门和人员，很多都是将战略管理从属于某一个部门，由此部门的员工来兼顾战略管理的一系列的事宜。由于这些员工都不属于专业人士，在开展战略管理工作时都会或多或少存在一些力不从心，不能达到企业战略管理的预期目的。另一方面，就算某些企业开设了专门的战略管理部门，聘请了相关的专业人士，但是并没有定期聘请专家对其培训或是外送这些人员学习，及时更新自己的业务知识，制定的各种战略部署不能完全适应市场的发展和消费者的需求，不利于企业的整体布局和长远发展。
2.3 战略管理体系不健全不完善
一个完整的企业战略管理是由方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和调整等部分组成。但是企业战略管理在实际运行的过程中还存在众多的不健全不完善，主要表现为缺乏方向的规划和战略的调整这两个阶段。很多企业在进行战略管理时，没有根据企业发展的需要和是市场需求来明确规划企业发展的方向，导致后期制定和实施的战略大方向的偏离，影响后期工作的正常开展，阻碍企业的健康发展。再者，很多企业在进行战略管理时，往往会忽视战略调整这一最后的环节，一般会采取全盘肯定或是全盘否定的态度，一旦出现问题，不会考虑对其进行适当的调整，很难发现企业发展过程中存在的各种问题和不足，实施企业战略管理的初衷很难实现，效果不大或是大打折扣，所有这些都不利于企业效益的提高。
3 做好企业战略管理的几点思考
完善的企业战略管理对于企业的发展具有重要作用，可以使企业摆脱现有的发展困境，也可以使企业发展更上一层楼。针对上文指企业战略管理存在的不良发展倾向，加上企业运行发展的现实，特提出以下几点建议和意见，以此来实现企业经营的最终目的，即促进企业的良性运行和不断发展。
3.1 正视企业战略管理
要想做好企业战略管理，首先要做的就是正视企业战略管理。要看到企业战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、企业自身能力提升、企业在市场大环境中竞争力提升的优势和积极作用。对于没有设置战略管理部门和没有进行相关战略管理的企业来说，首要的就是要认真的将其开展起来，不管是经营稍有亏损或盈余的企业都要进行和实施战略管理，而且要将其认真执行，落实到位，切不可认为其只是一种摆设，要落实到实处。再就是对于那些已经设立相关战略部署和管理部门且不重视的企业，要督促他们完善已有的战略管理部门，将战略管理与企业发展的各个环节丝丝相扣，树立企业战略管理的意识，以企业战略管理的良性发展来促进和保证整个企业的发展。
3.2 提高员工的整体素质
提高员工的整体素质，要从以下两方面进行着手：
①要设立专门进行企业战略管理部署和规划的部门，并聘请专门从事企业战略管理的人才从事相关工作的开展，将企业战略管理工作正规化、合理化，这样可以最大程度上避免因员工非专业化导致其制定战略的错误，而是将其最大的效益发挥出来，以此来保证整个企业可以步入正轨。
②从事企业战略管理的人员要定期进行相关专业的培训。社会是不断发展的，市场的需求也是多样的，企业要想在市场中生存，其制定的战略发展措施就必须适应市场的需要，而适应市场需要的战略措施的制定，关键就在于其人员素质的不断提升和与时俱进，这就要求他们要再学习、不断提升自己，定期引进专家教授进企业授教或分期分批派遣员工外出进行受训。
战略管理的起点范文第2篇
在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在：
1.全面预算总目标过高。目标销售额是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额，在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。同时，在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。这样，就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。
2.销售预算不准确。如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样，由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。
3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据;一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是，很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡;二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。
4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。
5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制;二是控制力度不足。
6.对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行后，某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。
从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：
1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。
2.将预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。
3.落实预算执行过程中的权限划分与制衡。为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。
战略管理的起点范文第3篇
电子商务必将改变企业的竞争模式。但这种改变的进度如何,影响多深刻、多广泛,企业如何驾驭电子商务潮流或跟上电子商务潮流,保持或强化自己的竞争优势;如何不被潮流所抛弃或不走过头,形成自己的竞争劣势;政府在发展、促进、规范电子商务发展方面的可为空间有多大,什么是政府的恰当抉择,已经成为摆在企业、政府面前的重大挑战。
一、电子商务概念、种类与特点
有关电子商务概念的定义、分析很多,但认识并不统一。为了认清问题和研究便利,我们的电子商务研究就从电子商务概念、特点、分类做起。
计算机应用的发展可分为三个相互有交叉的阶段,即1960—1980年的以事务处理系统为中心的由机器替代人的手工劳动的自动化阶段(DP era),1980—1995年的以专业工作电子化管理为中心的计算分析处理、数据管图形分析及其打印的办公自动化时代(micro era) 1990年开始的计算机与电子通讯技术共同发展的网络时代(network era)。从广义上看,计算机应用的所有发展都有商业价值和商业意义,都是计算机在商业领域中的应用,都可称为电子商务。如果虑及电子通讯在计算机应用中的作用与意义,广义的电子商务就可定义为以计算机、电子通讯为基础的商务活动,其内容涉及以计算机为基础的商品的制造、支持计算机及其应用的技术开发与产品制造、互联网技术开发与应用、电讯技术开发与应用,以及与此相关的系列产业,如计算机制造、网络建设、网上订单的货物配送、电子货币、软件开发,等等。这就是说,电子商务是一个涉及众多产业的含义很广的概念。从狭义上看,电子商务是网络时代的产物,它特指直接应用计算机、互联网的商务活动,如网站经营、网上营销、企业内部管理网络、基于网络的企业其他商务管理。人们日常说的电子商务,主要是指狭义的电子商务。
广义的电子商务可分为基于网络与计算机商务信息处理技术的功能性业务——狭义电子商务、支持网络与计算机商务信息处理运行的支持性业务、作为标准商务数据和信息处理系统的服务于特定产业的特殊电子商务(如传统的EDI技术)。
工具性、基础产业性是电子商务的基本性质。除了支持电子商务发展的产业,如光纤导线制造、电子通讯网络与设备维护、计算机零配件制造等,电子商务的发展从本质上讲是企业商务管理、政府信息处理等的工具革命。工具革命是影响人类生产、生活的根本性革命,意义十分深远。现代的工业基础、交通运输、电子技术、教育水平,造就了电子商务革命与以往任何一次产业革命不同的现代产业革命特点。
首先,电子商务革命呈加速发展态势。从20世纪 60—70年代电子数据交换的发展,计算机技术的出现及其在商业领域的应用,到简单的计算机联接、内部网、互联网,电子商务的发展一直处于加速升级状态,其普及、推广速度大大快于以往任何一次产业革命。
其次,电子商务革命是在不成熟和高速变化中展开的。电子商务革命至今没有定型,也没有形成统一的发展范式,不确定、缺乏统一标准和管理协调、安全性受到挑战仍然是其面临的主要问题。
其三,成长迅速是电子商务发展、革命的另一特点。目前。电子商务作为一个产业、一种交易与交流方式、一种企业管理手段,正以惊人的速度成长着。无论是网线的扩张、互联网用户的增加、企业上网的普及,还是企业,学校、政府内部管理电子化、网络化,电子商务每年都在以百分之几十至百分之几百的速度发展着。目前,电子商务已经成为全球最具活力的经济增长、拉动点。
其四,电子商务在总体上具有开放性、易进人性、创新性、易变性特点。目前,这些特点还有强化趋势。电子商务的这些特点使其具有极强的渗透力。
其五,电子商务与传统商务并不矛盾。电子商务与传统商务活动的有机结合,形成了它们之间的相互促进局面。当然,电子商务在有些方面正在替代传统商务活动,但是,在更多的方面,二者是相互补充和促进。事实上,这正是电子商务生命力和创新力的源泉。
其六,电子商务的高速发展与现代教育普及、经济技术基础有很大关系。但是,电子商务的“高技术”与友好用户界面的完美化结合,则是其得以迅速普及、推广的重要原因。
二、电子商务与电视、广播、电话经营的比较
电子商务与电视、广播、电话的经营相比,有相似性,也有不同。
上网服务与打电话服务十分相似。“网吧”或“公用电话”为顾客提供计时、计次上网或打电话服务;固定客户按月或计时、计次付上网或打电话费用。起初,使用者少,“网吧”或“公用电话”唱主角;随着使用的普及,固定客户逐步占主导地位,“网吧”或“公用电话”只起补充作用。
从业务特点的比较中可以看出,电子商务比电视、广播、电话等的业务更具综合性,且以不同方式覆盖了这些传统业务,出现了基于网络的电话、传真、电视、电影、广播;强化了使用主体的主动性,增强了主体的选择空间,形成了网上互动,改变了单向传输信息的局面;其易使用性与便利性已经接近甚至超过了现在的电视、广播,而与电话同步。
与广播的发展相似,电子商务的发展也会依次出现“诸侯竞争,一片混乱”,产业标准与垄断出现,保持竞争与产业战略联盟占主导地位的局面。目前,电子商务正处于“诸侯竞争,一片混乱”与产业标准、垄断出现之间,产业标准尚未定型,虽有垄断苗头,如微软公司在个人计算机办公软件和视窗操作系统上的垄断,但在电子商务的软、硬件方面的竞争仍然很激烈,真正意义的垄断尚未形成。
有关电子商务、电视,广播、电话经营在卖点、主要业务内容、非广告收入、其他收入支点方面的异同,可参见附表的具体比较。从表中可以看出,电子商务、电视、广播、电话经营有很强的相似性,只是电子商务的综合性更强、更有现代特点而已。与此同时,我们看到,电子商务并不神秘,其发展必须有卖点支持或有其他稳定收入来源。
三、电子商务发展的革命性意义
电子商务的发展是站在以往电话、电影、电视、广播、传真等的基础上进行的,其革命性更彻底,影响也更深远。
顾永才认为,“今天的电子商务不在于只是拥有最耀眼的Web页面,而是在于要成功地集成前台和后台系统;以便最大限度地利用企业的组织结构。”
笔者认为,电子商务的革命性意义主要有三:第一,它是一个巨大的新产业。这个新产业会替代一些过时的旧产业,会压迫一些产业进行重组,会成为(或已经成为)经济的一个重要增长点。第二,它是一场交易方式的革命。它的廉价、高效的交易方式将促成企业内部与外部围绕交易方式的企业管理革命,并将产生适合于电子商务时代的企业管理模式、企业组织模式。第三,电于商务造就的与传统产品不同的新产品、新空间、新理念,如网上电话、电影、电视、音乐、书籍,将对人们的生产、生活产生深远影响。事实上,只有电子商务的大发展才真正预示着人类信息时代的来临。
电子商务目前面临一些严重问题,如安全问题、技术不成熟问题。但是,这些问题一方面是阻碍电子商务发展的障碍,另一方面又是其充满挑战与机会之所在。从本质上看,这些问题丝毫不会减小电子商务的魅力,更不会降低其革命意义。
四、我国政府层面的电子商务发展政策与战略
国家电子商务发展政策与战略是企业电子商务发展战略的政策指导框架,是决定企业电子商务发展战略的重要外部环境。制定国家电子商务发展政策、战略,必须注意电子商务的社会性、革命性,必须注意电子商务与其他产业的关系,必须兼顾、包容未来的电子商务产业标准。
笔者以为,我国政府层次的电子商务发展政策与战略的要点应包括以下几个方面:
第一,把支持企业发展电子商务作为一项基本政策。支持企业进行电子商务基本技术开发,强化我国电子商务技术领域的竞争优势,是我国电子商务发展政策与战略的关键。这是因为,电子商务产业的发展给其相关技术带来了巨大市场,抓住这一市场对我国经济的发展意义重大;我国不可能完全依靠国外的电子商务技术创造出世界领先的中国电子商务产业,创造中国式的电子商务奇迹。
第二,把创造良好的电子商务发展环境作为政府的一项中心工作。除了产业发展导向性支持外,政府对电子商务发展的支持还应表现在创造良好的电子商务发展环境上,如完善与电子商务发展密切相关的法律,减少电子商务法律纠纷;在税收、开发区政策,优先发展产业政策上,给电子商务投资企业以优惠;在项目审批、企业设立、用地规划等方面,给予政策倾斜,以此形成一种企业有充分自主投资权、发展动力、发展空间的充满活力的电子商务发展机制。
战略管理的起点范文第4篇
[关键词]电力企业；人力资源；管理战略；管理制度；转变
中图分类号： F407 文献标识码： A
经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：总量过剩与结构性短缺并存，普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重；缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几；企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重；职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。在新形势下，电力企业如何确立人力资源管理工作的核心地位就摆在了我们面前。电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解掌握人才供应市场的变化情况，要更新观念，树立正确的人力资源管理理念，随时调整企业的人力资源管理方案，保证企业始终能够吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
一人力资源管理战略的转变
当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。
从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。
二人力资源管理制度的转变
随着电力体制改革的深入，电力企业应重新定位自身在市场中的位置和价值，重新定位自身的战略发展方向，重新制定与战略发展相匹配的人力资源管理制度与方法，在人力资源规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核、培训开发、激励等方面都必须有针对性地进行改变，以适应竞争和变革的环境。
在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中最迫切需要调整和改变的有以下三个方面：
(一)做好人力资源规划
人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划，它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，开发制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。
随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业不再是简单的生产管理企业，而是面临着市场化的价格竞争。在确定企业战略发展方向、发展路径的同时，人才选聘、培训、管理、使用等一系列工作都应与企业管理战略紧密结合，同步制定。
电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，树立电力营销观，培养一支满足改革需要的电力营销队伍，就必须从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。
(二)提供多层次的员工职业晋升通道
面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。一方面，由于机构的精简和扁平化，以及企业的发展空间较小，晋升的机会明显很小。另一方面，竞争中的员工更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。
电力企业在劳动力雇佣方面明显地趋于弱势，一方面，企业的发展缺乏多元化的优势，另一方面，个人的发展也呈现相对的局限性。因此，电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企业内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。
(三)构建企业绩效管理平台
绩效考核管理是收集、评估并传递员工的工作行为和工作成果信息的过程，可以对员工的工作表现进行系统的描述和工作评价，为人力资源策略制定的多个方面提供改进依据。
电力企业要积极应对电力改革，持续发展，降低成本，保证运行的高效率和高稳定，就不仅要做好技术管理、设备管理，还要从人员实施上予以保证。为此，电力企业要合理构建符合企业特色的绩效管理平台，全面提升企业运营的效能。可操作性的思路包括：建立有效的关键业绩指标考核体系，并逐层分解，转化为可量化测评的实施计划和指标；设立诸如发电量、煤耗、油耗等小指标，进行量化考核，层层落实生产责任，并根据考核体系建立奖惩机制，促使企业各运转部门保持安全、高效、稳定的运作，全面提升企业的运营效能，增强企业的竞争能力。
三；电力企业加强人力资源管理的战略选择
从上面的模型中可以看出，影响企业的监督概率和员工违规概率的因素有管理成本、个人产出、个人收益、个人成本、直接损失、被解雇的概率等。依据上边的分析结果，电力企业在目前形式下，提高员工积极性的人力资源管理策略主要有：
建立完善合理的员工管理、考评、激励机制。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。电力企业要以岗位设计和岗位评价为基础，制定标准工作绩效标准，同时运用合适的方法员工的实际工作进行考核，通过合理的奖金分配制度，增大标准工作绩效与低的工作绩效水平之间的收益差距，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工的积极性和创造性。由于员工的积极性得到了很好的调动，就可以使企业监管的成本得到降低，员工违规的概率也会将低。
建立合理的人力资源流动和淘汰机制。由于传统管理体制的影响，电力企业承担了太多的社会功能，员工的流动和淘汰机制不健全，甚至是没有。只有保持员工一定的流动和淘汰，企业才会有活力，才能真正地调动员工的积极性，促进员工发挥出高的绩效水平。电力企业应该抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得企业中的人力资源有一定的弹性。电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥主动性。同时，电力企业在搞好定额、定员、定岗、竞争、竞聘上岗的同时，还应当保持一定的企业内部员工待业率，起一个缓冲带的作用。由于有了流动和淘汰机制，员工被调整或解雇所带来的直接损失就会增大，从而促使员工更好地工作。
三结束语
随着我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。无疑，电力企业人力资源管理的战略转变才刚刚起步，电力企业人力资源开发任重而道远。
参考文献
战略管理的起点范文第5篇
[关键词]电力企业；财务管理；现状；发展策略
引言
伴随我国电力事业的不断发展与完善，我国电力企业的自身建设已经取得了突破性进展，经电力企业体质改革后我国电力企业已经发展成为独立的经济实体。然而面对日益激烈的市场竞争环境，如何提高企业的运作效率，降低企业的经营成本，提高企业的经济效益，已经成为摆在电力企业面前的重要课题。为了不断地对这项课题进行分析与研究，必须加强电力企业的财务管理工作。电力企业财务管理工作要树立明确的管理目标，不断地提升企业的市场竞争力。在这个大目标之下，电力企业在财务管理中要将重点放在企业的经济效益之上。此外，电力企业应该以经济效益作为目标。追求经济效益是大部分企业开展活动的最终目标，对于电力企业来说也不例外，这就要求电力企业的财务管理要为这个目标的实现而服务，从而确保电力企业的经济效益，使电力企业能够不断的发展壮大。综上所述，强化电力企业财务管理具有十分重要的意义。
1、我国电力企业财务管理的特点
（1）资产规模大。电力企业生产性质决定了资产的比重较高，各级各类的电力设备、网架结构是电力企业生产经营的基础。固定资产分布广，坐落分散，管理难。固定资产在资产构成中占绝对比重，其在财务管理在带来了资产流动性和投资风险、贬值风险。（2）筹资风险大。随着经济的发展，对电力资源的需求越来越多，电网结构薄弱和电力不足现象日益突出。近年来加快电力设施建设，仅靠当年折旧和自留利润不足以支撑，需要大量的贷款，这就造成了电力企业资产负债率的急剧上升，带来了财务风险。（3）资金流量大。电力企业销售收人规模大，资金流量也大，这就伴随着资金风险的加大。一是资金的安全性风险；二是资金的充足性风险；三是资金效率风险，这些都给财务管理提出了新的思考。
2、我国电力企业的财务管理现状
2.1电力企业缺乏精细全面的财务预算管理体系。这主要表现在，首先是电力企业财务预算编制的科学合理性有待提高。在实践中，很多电力企业简单的设定单一增长率或者某一指标，导致预算编制的方法不科学，或者是使预算流于形式。正确的做法应该是确保编制预算要根据企业的业务计划以及战略规划来进行。其次就是对财务预算管理的认识的片面性。
2.2企业财务管理制度的不完善性。当前我国的电力企业中相当多的一部分尚没有完善的财务管理制度，很多企业中都是以会计作为企业财务管理的核心，这使得企业在实际的过程中要受到各方面不利影响。
2.3企业财务管理方法的落后性。首先是企业财务软件使用不统一。企业内部的信息标准不统一，财务软件应用重复现象比较严重，而且出现财务信息共享程度不高。财务信息在一个电力企业集团内部缺乏必要的控制和集中，与此同时，电力企业的各种专项业务信息不能实现及时的传递和共享，形成诸多财务信息和业务信息的孤岛，使得包括财务信息在内的各种业务信息数据按纵向和横向分割不利于信息及时传递。其次是企业财务管理方法过于滞后，电力企业的财务部门一般都拥有相对较多人数的财务人员以及管理人员，但是在实际工作中，我们却发现，财务上无法及时准确地提供一个电力企业高层所关心的财务信息。事关重大的电力集团企业的资金流、企业物流以及信息流却未能及时有效地形成共享和集成。这其中也包括不少财务人员只能在每一笔经济业务实际发生之后，才遵循财务会计语言进行会计凭证的编制以及财务信息的记账和报账等。
3、完善电力企业财务管理工作的策略
3.1实行企业财务的全面预算管理。（1）加强企业财务资金的预算管理。电力企业的预算编制应该由比较单一的预算形式逐渐增加范围，最后实现比较完全的预算体系。为了强化电力企业的自己管理，企业的预算要将日常经营以及电力基础设施的建设纳入到体系中去。除此之外，电力企业的财务部门在日常的工作中进行预算的编制的时候要留有余地，做好备用方案，防止电力企业的业务由于其他不确定因素的影响而出现较大范围的变化。（2）进行科学的预算编制。电力企业财务部门应该紧跟时代的步伐，引进先进的管理系统来分析财务预算的情况，从而形成准确的分析报告，包括电力企业的生产、销售以及内部资金流动等信息。（3）对企业的预算方案实施监控。电力企业要强化自身的监督只能，定期或者不定期的对预算使用情况进行检查，在日常工作中与其他只能部门保持密切的联系，及时获取相应的信息，根据各个部门的实际情况对偏差进行及时的修正，最终实现预算目标。
3.2加强电力企业财务管理制度建设。企业财务成本的控制要依赖于电力企业财务制度的健全。健全的财务管理制度是避免出现财务违规情况以及有效保证企业资金合理使用的最为有效的手段。这是因为：首先，分别设置财务会计及其相关工作岗位，同时进行不相容的职务分理制度。其次就是建立起授权批准制度，这就需要通过明确资金流通过程中以及企业财务会计及相关岗位的授权范围和权限来达到职责权限内资金控制。
3.3提高财务管理效率、强化财务信息化建设。促进一个电力财务管理效率提升的关键就是加强电力企业财务信息化的建设。现阶段随着我国电力企业信息化水平的不断提高，其内部管理的意识也在不断提升。表现在实际工作中，财务部门已经实现了对整个电力企业集团财务管理的信息化。但是在提高财务效率的同时，也要加强信息安全的防范，特别是在电力企业财务信息化建设及健全的过程中，通过一系列的软硬件防火墙加强信息的安全性，最终来保障企业财务信息的安全。
3.4加强电力企业的成本管理。现阶段，我国的电力企业要强化自身的成本管理，必须要做到：一是要树立现代化的企业系统观念、质量观念、信息观念以及成本效益等企业管理观念，要不断适应市场经济的发展，构建现代企业管理观念体系。二是企业要定期对各类财务以及管理人员进行培训，全面提高企业员工的综合素质，这才是提高企业整体素质的关键。三是企业实行现代化成本管理强，不断企业成本管理的基础工作。表现在对于有关企业成本的会计凭证以及原始记录等数据必须准确、完整和全面反映整个电力企业生产经营活动的全过程和基本情况。四是企业实行现代成本管理还必须把企业信息工作、计量工作以及管理工作等基础性工作做好。企业应该合理充分地利用企业的资源，把自身的工时定额、物耗定额等基本工作制度要制定健全，最大限度地调动各方面的积极性。
结语
总之，财务管理是电力企业管理的核心，电力企业必须加强和完善对现有财务管理制度和方法并结合先进的财务管理理念，认真分析问题，总结出经验和相关的解决办法使电力企业的财务管理水平更上一个新台阶。
