人力资源的战略性管理
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人力资源的战略性管理范文第1篇
关键词：人力资源；战略管理；现状；规划方针
文章编号：978-7-5369-4434-3（2012）03-204-02
只有对人力资源进行战略性的管理和规划才能使得企业构建起持久的竞争力，进而提高企业在竞争中的地位。
一、现代市场经济条件下人力资源管理的现状
随着我国经济的不断发展，人才竞争已经成为了企业之间竞争的核心方向。人才的竞争不同于一般商品的竞争，企业为了能够在市场经济竞争日趋激烈的大环境下站稳脚跟，通过各种的竞争方式搜集有利于企业自身的人才。在我国市场经济趋于完善的今天，一方面是企业对人才的需求量比较的大，另一方面是人力资源的紧缺。随着市场开放程度的不断加深，人才的流动性也是越来越大，进而促进了在市场经济大环境下人才竞争的新局面，人力资源在战略性管理以及规划上有着新的特点。
二、人力资源的战略性管理和规划中存在的几个特点
（一）市场经济下人才竞争趋向高层化
在改革开放以来，我国经济取得了长足的进步，尤其是企业在人才的竞争上由原来的盲目竞争向有利于企业高层管理的方向上进行着转变。市场经济的发展已经淘汰掉了计划经济的模式，使得人才不再受到计划经济中的制约，有了很大的发挥空间，可以凭借自身的长处选择有利于自己和企业的岗位。但不可否认的是，在市场经济发展中，企业的竞争也是趋于白热化，许多企业为了能够使自身具有更强的竞争力，都会选择能够提升自身竞争力的人才。因此，企业会千方百计的搜寻能够对自身有所帮助的高层管理型人才，特别是企业高层管理人。所以，企业对人力资源的需求已经停留在高层管理人才的阶段。
（二）人才对企业要求的丰富化
传统的人力资源管理是以丰厚的酬劳来吸纳对企业有提升能力的人才。但随着企业不断的发展，以及人们对自身价值的不断转变，传统的管理模式已经适应不了现在的人力资源管理。因此，创新就是企业在当代经济环境下所要解决的主题。我国不光在经济上突飞猛进，在社会上的认知也在慢慢的改变，人们不满足于物质上的需求，开始对提升自我价值有着新的观念。比如良好的学习环境、有利于自身成长的空间以及工作中和谐的氛围，这些都是当代人才所需求的。这也是企业能否吸引人才的优势之一，也就是人才对企业有着多样化的要求。
三、人力资源的战略性管理和规划的方针
如今的企业经济管理已经把人力资源作为企业发展的核心。在新形势下，已把管理和人才作为了中心思想，这是现在管理的发展趋势，也是新形势下的必然要求。因为一个企业的活动，财政，项目等都是由人员发起，操作以及管理效果的好坏，都是取决于人的知识、经验以及努力的程度的。是否是企业所需的人才，就是从此方面来看的。一个企业人力资源中的战略性管理要确立以人为本的中心思想，将各种活动人性化，建立一个有效的机制，用以约束和鼓励人员，这样才能充分调动人员的积极性，主观能动性以及创造力。从而更好的管理人才以及做出企业相关的规划，让其发挥更大的作用。这才是企业人力资源的战略性管理和规划的必然趋势，只有这样才能实现企业经济管理目标的根本保证。
知识在新形势下主要是通过信息来表达出来的，由此信息已然成为市场经济活动的主要媒介，它所表现出来的好与坏将直接影响着济经活动的走向。而且伴随着新形势的强力来袭，将以数字技术作为先导，并以信息高速公路化作为主要内容的信息技术革命，将使信息的传播，处理及反馈的速度大大提高，从而实现了交易，决策的瞬间完成。经济活动空间的变小，出现了媒体空间和网上实体这一载体。这样也就决定了企业人才所要具备的能力。人力资源的战略性管理和规划不光是要在人才的竞争中占据主导地位，还要根据企业自身的特点以及所需要什么类型的人才进行搜集，这样有利于企业自身发展的人才才能发挥出自身的价值，为企业谋求更加有利的发展。
对企业的自身有着提升是企业所需求的人才。无论是高层管理人才还是适应市场经济的竞争，企业都不约而同的进行着创新。这也要求了企业在人力资源战略性管理上要对能否有创新意识以及创新能力的人才进行搜罗。只有企业的不断创新，也只有本着不断创新的原则，才能在如今竞争激烈的市场中立稳脚跟。创新力对每个企业发展都起着推动作用。人力资源管理的创新才是一个企业的核心内容，也是新形势下经济发展的主旋律。
企业对人力资源要建立柔性化的管理模式。如今的人力资源管理一定要适应当代的发展趋势，顺应企业的发展要求。这样，才能针对人力资源的管理进行可行性的规划，这就强调了人力资源要建立柔性化的管理模式。柔性化的管理模式就是对人才进行多样化以及自由化的管理，在柔性化的管理模式中，可以把人才划分为企业的核心人才和企业的延伸人才。在对这两种人才的管理上要有着不同的管理模式：对于企业核心人才来讲，可以使用终身雇佣制度，使得企业的核心型人才不至于出现流失的现象；对于企业延伸性人才来讲，人员的流动是正常的现象，企业在对这些人才的管理上要灵活一点。对于这种分开式的管理模式来讲，非常适应市场经济发展的趋势，它可以非常有效的管理企业在人力资源管理上所面临的各种问题。
在人力资源的战略管理和规划上可以采用奖罚的原则。一个企业要想具有竞争力，不光要在人才的搜罗上下功夫，还要对人力资源的管理有着战略性的目标和行之有效的规划。可以在企业的管理中建立起奖罚的管理制度。管理活动的核心主要是人员的管理，这也是现在所提倡得人本化管理。一个企业的管理活动是把人看作最为重要的资源和因素，通过不断的关心和激励的方式，把人员的主观积极性充分的凋动出来。随着知识经济的到来，在新形势下，对企业人力资源管理提出了新的要求。一方面，要求企业所需的人才应当具备一定的知识资源以及自身建立一套完整的知识体系，最主要的是还要具备主观能动性，这样才能不断的发挥自身的潜力，不断的自我创新；另一方面，要求企业的管理人员不光具备同等行业技术水平的同时，还应当具备一定的宏观决策上的能力。而且有能力在管理中不仅能够靠人才对企业有所帮助，还能够把人员的潜能开发出来，最大限度的使用。能否激发人员在工作当中的积极性和主动性，也是企业经济人力资源的战略性管理和规划的重点内容。
四、总结
总的来讲，企业要想适应市场经济体制，就要在人力资源方面构建起战略性管理和规划。这不光能够为企业自身的发展提供良性的管理，还能使得企业在竞争中立于不败之地。
参考文献：
［1］吴小琴. 以人为本，加强人力资源管理［J］.国土资源高等职业教育研究， 2011，(03) .
［2］贾耀华，柴钰云.人力资源的薪酬管理［J］.国土资源高等职业教育研究， 2003，(03) .
［3］宝力道.关于如何增强事业单位人力资源管理能力问题的思考［J］.锡林郭勒职业学院学报，2007，(02) .
［4］王丽红.人力资源管理机制创新的几点思考［J］.铁道工程企业管理，2004，(04) .
人力资源的战略性管理范文第2篇
【关键词】战略性人才管理；企业文化；职业规划
一、当前企业人力资源管理中存在的误区
（1）对人力资源管理部门员工定位误区。很多企业对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，只看成是一种事务性活动。不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门内员工很少参加企业战略会议，不能以战略高度参与企业决策和有效开展活动。工作内容也仅限于招聘、工资发放、无的放矢的培训和档案保管等行政事务性工作。（2）招聘流程不畅。招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中招聘工作有流程、无计划、无落实。甄选缺乏理论的指导，经常是在部门急需的前提下经用人部门依据个人经验、偏好匆匆选定人员，这给员工人职后的管理带来很大的困难并造成人员流失。（3）企业文化一纸空谈。我国的企业文化建设停留在喊口号、贴标语、造声势。企业文化在一个企业中所具有的功能没有被很好的挖掘出来，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，缺乏信念、信心。（4）赶时髦的员工培训。近些年在外国企业的影响下，各企业都设有专职的培训人员，但多数情况是企业的一些业务部门和人力资源部定期或不定期分别举办短期培训班。由于培训内容不是量身打造，培训往往造了声势，完成了经费的使用，忽略了从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。（5）缺乏凝聚力。当前，虽然改革开放打破了传统的工资制度体系，但是，任何一种分配制度都不可能经久不变，要顺应企业发展和时代进步与时俱进。缺乏科学的分配方法和严格的考核实施办法，势必造成工资政策执行缺乏凝聚力。这些误区导致积极性挫伤、人才流失、企业目标难以实现。然而在管理目标方面，未来的人力资源管理就是战略性人力资源管理。
二、克服盲点的要点
人力资源的战略性管理范文第3篇
经济的快速发展，使得企业间的竞争逐步加大。无论是在企业还是组织中，都需要一套行之有效的管理方法来促进其发展壮大。现阶段，在人力资源管理领域，战略性人力资源管理方法是一种常用的管理方法，而且对组织的效能具有重要作用， 因而越来越被重视。本文首先介绍了战略性人力资源管理和组织效能相关理论，结合我国企业或组织发展实际，分析了战略性人力资源管理和组织效能的关系，希望对相关领域研究提供借鉴经验。
【关键词】
战略人力资源观；组织效能；组织承诺
随着社会的不断进步，组织之间各种纷繁复杂的关系也逐步显现，不仅增加了组织的管理难度，也使得组织面临着空前的挑战。企业的创新能力、应变能力以及价值增值和运作已经成为企业所必须迫切解决的问题。对于企业来说，努力探索提升组织效能的方法、充分发挥出人力资源管理巨大作用，具有时代性的战略发展意义。
1 战略性人力资源管理
尽管当前众多研究学者对战略性人力资源管理的概念没有统一化的界定，但是从整体上，可以将战略性人力资源管理概念总结为：组织为了实现长远规划目标而进行的人力资源管理活动和资源配置的模式[1]。其中人力资源管理的协调性以及组织业务流程娴熟连接是战略性的重要表现。组织要想获得长足发展，充分发挥出自身的巨大优势，就要利用好战略管理的杠杆重要作用，把人力资源的一系列战略管理体系认真贯彻落实到组织战略目标实现的全过程。通过对组织进行战略性管理，最终达到组织目标的顺利完成，实现组织组织远景规划，从而使组织利益最大化。
2 组织效能
2.1组织效能。组织效能指的是加强组织员工之间的彼此联系，对组织员工进行制度化和规范化的管理，促进组织高效协调运转，增强组织的凝聚力，使组织的既定目标顺利实现，提升组织效益。
组织效能受到组织目标影响，通常情况下，组织效能与组织既定目标成正比关系，即：目标实现程度越高，组织效能就越高。
2.2组织效能的理论模型。通过笔者对相关文献的研究，并与其他学者进行讨论，总结出了传统的组织效能理论模式可以分为目标型、内部过程模型、资源基础模型和利益相关者模型。
（1）目标模型。目标模型研究者比较重视组织生产经营的产出阶段，因而在组织效能评价中要关注产出能否满足组织既定目标实现的需求，而且组织制定的目标要进行量化。如果组织经营活动实现或者已经超出了组织的既定目标，此时就可以称之为有效组织，反之，则是无效能组织。
（2）内部过程模型。内部过程模型重视组织运行过程中的内部运行环节。支持该模型的研究者一致认为，高效的内部管理对于组织效能具有重要作用。而组织高效能的基础条件就是组织内部的各项资源。通常，采用内部过程方法后的效能组织指标主要分为内部健康运作效率和经济效率两种，
其中内容主要包括：积极向上的组织氛围和强有力的组织文化；强调组织运营效率，用最少的资源换取最大产出；加强组织内部的沟通交流；关注员工成长；培养团队精神等。
（3）资源基础模型。坚持资源基础模型的研究者更加关注组织运行中的外部投资，他们认为，组织想要有效发挥，就要和外部保持紧密联系，通过资源分享，能够使组织获得较为稀缺且具有高价值的资源，并且对这些资源进行有效整合。资源基础模型中主要包括商品市场占有率、员工出勤率、收入情况以及员工满意度等。资源基础某型能够充分考虑和分析组织和环境之间的影响关系，注重外部资源的支持，但是该种模式，却忽略了对资源的获取和有效管理与运用。需要指出的是，资源获取与利用不一样，如果仅是获取了价值含量高的资源，却忽略了对资源的有效利用，顾此失彼，也会影响组织效能的有效的发挥。
（4）利益相关者模型。利益相关者模型普遍认为，组织的利益相关者，特别是外部利益相关者对组织效能有着至关重要的影响。该模型通过对不同利益相关者进行关注，并思考能够从中获得什么，进而对组织中的各种活动进行整合，把利益相关者的满意程度作为衡量组织效能的重要指标。由于利益相关者对组织要求覆盖面较广，而且有时他们之间的利益存在冲突，因此在该模式下，要想达到组织效能并不容易。
3 战略性人力资源管理和组织效能的关系
3.1.战略性人力资源管理、组织文化和组织效能的关系。组织文化是实现战略性资源管理对组织效能进行影响的重要载体[3]。在组织的发展中，为了构建优秀的组织文化，组织中的人力资源部门在进行人员选拔时，往往会考虑到员工能够与组织发展文化相适应，只有对组织的文化高度认可，才能与组织同呼吸共命运，一同实现组织伟大愿景。组织在对新员工的培训过程中，对组织价值观进行积极灌输，维护组织发展文化。组织文化不仅能够使员工对组织的发展方向有清晰认识，同时也能够正确评价自己的在组织中的地位。当组织中形式优秀的组织文化时，每位员工就会自觉遵守组织规章制度，极力体现出团队协作精神，使人力资源管理规范化、系统化，而且还能够提高工作效率，降低组织运营成本，有助于组织更够的吸纳外部资源，促进组织快速发展。有效的人力资源管理能够为企业创造出巨大价值，大量资料文献表明，人力资源战略性管理对组织效能具有积极的影响作用。例如在员工的薪酬绩效方面，如果采用了合理的激励计划的组织，能够提升组织的财务绩效，而且高效的人力资源管理，能够提高组织的生产效率，增加绩效。
3.2战略性人力资源、组织承诺和组织效能之间关系。组织承诺是影响人力资源管理的一个重要因素。在现代化的组织管理制度中，对员工的最好福利就是员工培训。在培训的过程中，员工可以清晰了解与体会到组织是否把以人为本理念放在首位、以及组织的未来发展规划是否利于员工的成长等等，不言而喻，这些因素都会对员工对组织的承诺产生影响。通常每个企业在生产经营中都会采取一定措施来激励员工努力工作，但是奖励机制是否公平合理也会影响到员工对组织承诺的看法。在激烈的市场竞争中，组织能否发挥出自身优势，很大程度上取决于员工对组织的承诺。因此，对于组织而言，当员工价值观和组织的价值观统一时，员工就对组织有着强烈的归属感和认同感，进而就会带来承诺度的增加，也就大大提高了组织效能。对于组织中的组织人力资源管理来说，将组织效能最大的发挥，就是终极目标。因此，一定要提升组织承诺，让员工对组织高度信任，促使组织更快更好的实现规划目标，提高企业利润。
结束语：随着社会不断发展与进步，企业间的竞争愈演愈烈，对于企业而言，要想在激烈的市场上占有一席之地，就要重视战略性人力资源管理，不仅只能停留在表面工作而是应该从内部入手，强化组织文化和组织组织承诺，从而更好的促进企业组织效能的提高，提高企业竞争实力，增加企业的效益，促进企业长远发展。
【参考文献】
[1]孙连才.战略视角下的人力资源―人力资源管理理论与实践的融合[M].清华大学出版社，2010，（12）：12-15.
[2]张佳，张焱.知识员工心理资本开发与人力资源管理[J].人力资源管理，2013，17（10）：106-107.
人力资源的战略性管理范文第4篇
关键词：战略性人力资源管理；战略性薪酬体系；设计
战略性人力资源管理是21世纪人力资源管理的新理念。战略性薪酬管理是战略性人力资源管理的重要组成部分，战略性薪酬管理的成败直接关系到组织战略性人力资源管理的成败，关系到企业发展战略能否顺利进行，因而直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中处于优势地位。因此，如何构建战略性薪酬体系就成为现代企业在发展中必须解决的问题。
一、战略性薪酬体系
基于战略性人力资源管理的薪酬体系（以下简称战略性薪酬体系）的构建是企业战略性人力资源管理主要构成之一。在战略性人力资源管理的前提下，将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。这种薪酬体系具有很强的前瞻性，强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它除了为企业所有员工提供一般意义上的劳动补偿和薪酬激励之外，更侧重为企业战略瓶颈部门和核心人力资源提供有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，引导企业内部人力资源的流向，为企业整体发展提供战略支撑。
二、战略性薪酬体系的特点
与一般的薪酬体系相比，战略性薪酬体系具有很强的前瞻性和系统性，因而更具有竞争性和公平性。
（一）前瞻性
基于战略性人力资源管理的薪酬体系有很强的前瞻性。这种前瞻性表现在为了满足企业发展战略对人才的需要，薪酬体系设计把激励的重点放在了企业未来发展所需的核心员工和核心岗位上的员工以及对企业发展有很大影响的具有专门知识和技术的人员上，而对于普通岗位上的一般员工则提供一般意义上的劳动补偿和有限的激励。重点激励企业未来所需的重点依附的关键岗位的员工和核心员工，从薪酬这个角度把员工引向企业发展的方向，使员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力并不断的有意识的提升自己的潜质，从而从薪酬的角度有效地帮助企业突破人才瓶颈。由此可见，战略性薪酬体系着眼于未来，具有很强的前瞻性。
（二）系统性
与一般的薪酬体系相比较，战略性薪酬体系有着很强的系统性。这主要表现为薪酬体系的设计和实施都与企业战略紧密联系，是紧密围绕企业的发展战略，以及企业发展的各阶段和企业运转的各环节进行设计和安排具体实施方案。它既保证了薪酬体系的设计实施能适应企业经营现状，又兼顾了企业未来经营战略的需要；既能适应当前企业规模的需要，又能满足企业规模膨胀后对薪酬体系的要求，动态适应企业的发展，支撑企业发展战略。
（三）竞争性
一般的薪酬体系由于没有与企业的发展战略很好地匹配，在企业发展的某个阶段总会有阻碍企业吸收和留住企业所需要的人才的现象的发生，而战略性薪酬体系，由于是基于企业发展战略而设计和实施的，激励重点在于企业发展所需的核心人才，因此有利于吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略性价值的人力资源，留住企业内已有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源，并优化企业内部的人力资源配置，突破企业发展的人才瓶颈，为企业提升竞争力提供保障。
（四）公平性
基于战略性人力资源管理的薪酬体系特别强调公平性。这种公平不但表现在与企业外部相比较的公平上，也表现在企业内不同职责的岗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上，在战略性薪酬体系下，为企业做贡献大的员工，自然会比贡献小的员工有更高的薪酬。在薪酬管理方面，重视管理过程的公开和公正。让所有员工都清楚薪资制度的制定原则和制定依据，以确保员工对薪资公平性的满意度。
三、基于战略性人力资源管理的薪酬体系的设计
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。
（一）影响因素
在设计战略性薪酬体系时要充分考虑到影响其设计的各种因素。
1、企业的文化和价值观是企业战略决策和是非判断的基点。而与员工利益关系密切的薪酬体系则可以强化和传递这种文化和价值观；如公司强化能力导向的企业文化，在薪酬设计上侧重于个人能力的激励；而强化员工之间的团队协作的文化，在设计一个有效的薪酬体系时侧重于团队整体能力的激励。
2、企业战略明确了企业在将来需要什么样的人才，这明确了薪酬体系的激励重点和导向。薪酬政策必须与企业战略匹配，这样才能激励员工的行为。使员工能向着组织倡导的方向发展。
3、工作方法是将薪酬战略性政策转换成实用技术。如果没有技术很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难，好的工作方法可以使战略性薪酬体系的设计收到事半功倍的效果。
（二）设计步骤
设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1、明确企业战略目标，企业战略目标为战略性薪酬体系的制定明确了方向。因此，在战略性薪酬体系制定之前，必须明确企业的发展目标，根据这个目标进行设计。
2、理顺企业的价值链，包括理论当前企业内部的价值链和企业未来发展中的价值链。通过价值链分析，明确企业内部各岗位的职责，明确各岗位对企业发展的贡献，结合企业发展目标确定其在企业发展中的地位。价值链分析的结果是薪酬体系设计时的重要依据之一。
3、寻找企业发展战略瓶颈，所谓的瓶颈就是制约企业迅速发展的关键因素。寻找企业未来发展的瓶颈是为了事先获取和保留、培养打破这个瓶颈所需要的人才。而人才的获取、保留和培养则需要薪酬管理进行引导。因此，制定薪酬体系之前必须找到企业发展的战略瓶颈。一般用“成功关键因素”分析方法和“标杆”分析方法来确定瓶颈的所在。成功的关键因素是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。“标杆”是目前应用是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好的、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。
4、分析相应的人力资源瓶颈，找到公司发展战略的瓶颈以后，需要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈，做好为公司吸纳与滞留高素质的员工并充分激发员工的积极性和创造性等工作，为薪酬设计做准备。一般来讲，战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种想象中的一种或几种的组合。人力资源瓶颈还包括非瓶颈部门在发展中可能出现的人力资源瓶颈。只有充分分析企业在发展中可能出现的人才问题，薪酬体系的设计才更有战略性。
5、薪酬体系设计，战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，向企业未来或缺的人才倾斜。企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展滞留瓶颈提供人才保障。这个设计阶段分为两部分。首先是薪酬水平定位。可根据企业的战略定位和企业的经济、经营状况以及其他同地区同行业的薪酬水平定位企业的薪酬水平。其次是薪酬结构设计。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重，主要包括如下方面：确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。而这些评估，必须是在企业发展战略的指导下，并确保薪酬体系的设计是为企业发展战略做支撑。
（三）战略性薪酬体系设计的关键――前瞻性
薪酬设计的要点在于“对内具有公平性和前瞻性，对外具有长久的竞争力”。前瞻性就格外重要。由于企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，在设计薪酬体系时必须强调应以一种动态的眼光来看其实施过程，前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策，以使企业能够适应市场的瞬息万变，获得竞争优势。
参考文献：
1、田效勋.薪酬模式设计[J].企业管理,2003(10).
2、袁蔚.人力资源管理教程[M].复旦大学出版社,2006.
3、陶莉,张力.薪酬管理[M].清华大学出版社,2007.
4、王吉鹏.战略性薪酬结构化设计[M].中国劳动出版社,2005.
人力资源的战略性管理范文第5篇
关键词：战略性人力资源管理 人力资源竞争优势
0 引言
Wright & McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。
Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。
针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配
案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势
1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。
该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。
案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略
公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。
从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。
该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。
案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略
公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。
公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。
总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。
案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略
公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。
去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。
企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。
2 启示
在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。
参考文献：
[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.
