战略管理的意义

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战略管理的意义范文第1篇

关键词：德隆；企业；战略管理；挑战及意义

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.34

一、德隆企业介绍

德隆企业是一家致力于整合中国传统产业的集团公司，它是一家基于资本市场与产业投资相结合的国际战略投资公司。整合中国的传统产业是该企业的使命，创造新的价值，其公司的愿景是成为战略投资行业的领导者、3-5年内成为全球500强企业之一、建立一个世界级的“企业精英俱乐部”。该企业于1986年成立，2000年在上海注册，此时的德隆在国内已享有相当高的知名度，但到2004年时德隆被华融资产托管。德隆企业的运作方式是通过收购母公司的多数股权或直接成为上市公司主要股东的股份受让人，从而直接或间接取得上市公司的控制权，然后把一些所谓的优质资产注入到挂牌公司中，通过拉高股价的方式来获得资金，并充分利用挂牌公司进行大规模的行业整合；这就极易受到金融市场波动的影响。它的融资方式可归纳为：一个是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一个是通过公司的子公司或公司的资产之间的担保-融资-投资-再融资-再投资链模型；在这种连环模式一旦其中的一环破裂将是对德隆现金流致命的打击。

二、德隆的战略危机

（一）盲目扩张、多元化。德隆一心希望成为世界 500强而不注重企业自身的发展建设，是以战略目标来替代系统的战略思考。德隆急于做大的战略目标使得集团内部的协同合作效应受到了巨大的破坏，因此就出现了战略塌陷的死局。其采用多元化的战略，使得该企业短短数年间跃入多家不同的行业。但在盲目多样化这一战略目标的驱动下，使得该集团只注重不断加快在不同行业的扩张、投资，而不重视企业自身核心竞争力的培养，从而使得企业的发展步伐放缓直至停滞。而聚焦永远是企业存在的最重要战略，华为公司一直专注于电子行业，正是在这种专注下使得它成功成为世界500强。

（二）管理的控制乏力。在集团管理方面，德隆虽拥有许多专业的管理人员，但却缺乏相应的管理机制且管理缺乏控制力度。随着德隆的产业链扩大，集团内部出现了越来越多的违法违规现行，这是由于管理层的信用与能力间不匹配所造成的。在这也使德隆集团在实施企业战略时操作层面存在着重大的问题。

（三）资金链在资本运作的速度和能力之间出现了断裂。在战略的操作层面上，企业战略的实施必须得有充足的资金保障，资本的运营需要资金。由于德隆集团在盲目扩张、盲目多元化时只是一味的求快求大，仅通过银行借贷，或是拉高股价的方式来筹集资金。一旦宏观经济环境波动企业必将出现资金链断裂。

三、企业战略管理的挑战及意义

（一）企业战略管理的挑战。企业在实施战略管理制定战略必须符合企业实际情况，要有战略预见性，战略防败，忧患意识以及优秀的管理控制能力。企业战略管理系统的主要功能是战略预测、防御功能同时要有良好的管理控制、建立相应的管理控制机制。战略预测是对未来形势和环境变化的预测，它对企业的战略规划、战略部署至关重要。战略管理的防御功能不同于危机应对策略，企业在制定战略，进行战略部署时要有预见性，考虑企业自身的状况，所处行业的状况，同时还考虑企业外部的宏观经济环境，使企业适应环境的变化，与时俱进。德隆集团扩张快，涉及领域广，但其忽略了建立与集团规模相当的现代管理控制机制，虽有大量优秀的专业管理人员，但无相应配套管理套机制的约束就使得整个集团的管理出现混乱，以至于到后来违法违纪的情况越来越严重。这也使得企业战略在实施时出现了问题，所以良好的管理控制对企业也是非常重要的。

（二）企业战略管理的意义。通过对德隆企业战略分析的探讨，德隆虽然重视战略，但并不代表其战略就是正确的，不能因为德隆的失败而否定战略管理的意义。企业战略管理存在着以下方面的意义：战略管理可以促进企业提高效益；战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战；战略管理有利于资源的合理配置、规避企业的短期获利行为。通过德隆集团的例子我们可以得出企业在制定战略时要符合企业自身发展情况且要实际可行，要处理好实业发展战略和资本运作的关系；处理好做大与做强的关系；处理好资本运作与资金需求的关系；做好品牌战略与企业文化战略。

战略管理的意义范文第2篇

关键词:知识管理;战略意蕴;实施策略

中图分类号:C93 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0182-02

收稿日期:2010-02-04

作者简介:孙永林(1983-),男,河北秦皇岛人,学生工作办公室主任,从事经济管理、教育管理研究。

20世纪80年代以来,伴随着知识管理概念的提出及其在企业生存发展实践中的作用水平的不断提升,学术界开始将研究的注意力集中到与企业知识、学习等相关的战略管理理论方面,并形成一道风格迥异、姿态万千的知识管理战略观。知识管理理论认为,企业的成败兴衰、实力强弱,已经不再单单取决于它所拥有的物质和资本,而更多地取决于企业对知识的拥有程度和创新能力。以人本性、市场性和动变性为主要特征的知识管理对于提高企业竞争优势、功能地位和适应能力有着重要作用。

一、知识管理的概念内涵及战略意蕴

知识管理源自于信息时代背景的知识经济体系研究,其核心是对知识生产、知识传播、知识应用和知识消费如何有效链接起来,最大限度地转化为促进社会发展的核心动力。知识管理强调知识在企业管理实践过程中的重要作用,关注企业对知识的开发、利用、研究和共享。知识管理不仅继承了人本管理的精髓与本质,而且也结合了知识经济形态的内容与特征,由于知识管理突出人在管理中的地位作用,彰显“以人为本”的管理理念,因而也成为诸多学者竞相研究的理论焦点。目前,关于知识管理内涵的理解呈现多样化特点。卡尔・弗拉保罗认为,知识管理是适用集体的智慧提高应变能力和创新能力,有助于企业实现显性知识和隐性知识共享。日本学者Hivoyuki认为,知识管理的主要研究对象是如何使用不见的资产―知识。在Allee・Verna看来,知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思,帮助发展支持人们进行知识交流的技术和组织内部结构,并帮助人们获取知识来源,促进他们之间进行知识交流。尽管不同学者对知识管理内涵与本质的认识不完全相同,但都强调知识资源在知识管理过程中的重要作用。

随着知识管理研究的深入,越来越多的学者开始关注知识管理的内容体系,试图从影响知识管理过程的内外因素中概括出知识管理系统的实现方法及其实现技术。陈建军认为,知识管理的构架模式应该包括五个基础,即围绕系统管理目标而进行的企业价值观和环境因素分析、实现知识整合和扩散的知识管理理论、灵活的流程管理、支持人员关系和任务管理的组织管理、应用于知识管理的信息技术[1] 。杨阳和张新民构建了知识管理的内容框架,提出知识管理行为、知识处理行为、知识资源和知识管理影响因素之间相互联系、相互作用,共同形成知识管理理论层面的结构平台与实践层面的评价框架[2] 。已有研究成果表明,知识管理既离不开企业员工对知识资源的有效开发、合理利用与研究共享,也离不开企业对开放信任的内外环境的合理建构,可以用“四个恰当”来概括知识管理的基本目标:在最恰当的时间,将最恰当的知识信息传递给最恰当的人,使之做出最恰当的决策。不同行业、性质和类别的企业进行知识管理的环境条件相差有别,知识管理对象不尽一致,其实施者的业务素质和能力也高低不一。所以,知识管理是企业以自身实际为出发点,以校容巨大、无限多变的外部环境为着眼点,以知识信息的敏锐捕捉、系统分析、准确把握、合理应用和高效创新为突破点,不断实现企业内部结构和外部环境关系的动态调整与整合优化,促进企业持续发展演进。

企业生存环境的动变性、复杂性和不确定性促使企业为增强动态适应能力而进行战略管理转向。在战略转向过程中,人们逐渐将研究焦点锁定于能够有效支持组织战略体系、切实提高竞争优势的知识管理方面。知识管理由此也被上升到战略管理高度,成为决定组织战略管理成败的关键因素之一[3] 。知识管理战略研究最早是基于资源观的框架展开的,突出强调新知识的创造、传播和应用对于组织创新的意义。在国外,有学者从动态过程角度提出知识管理战略是知识经济时代的产物,是企业内外知识管理战略、策略和管理方法形成的有机整体,其目标指向在于提高组织的知识创新能力,保持企业核心竞争力,实现企业价值。也有学者从实现手段角度提出组织成员的知识储存、知识获取和知识创新是知识战略管理实现其内在价值的根源所在[4] 。国内一些学者认为知识管理的有效开展离不开组织结构设计、组织文化构建、工作流程再造、管理制度完善以及员工素能训练等工作的合理规划。也有学者认为,知识管理战略是组织为了实现塑造核心竞争力和提升竞争优势的目标,而采取的知识管理规划与行动。总结国内外研究成果可以发现,知识管理战略是企业通过对组织内外部知识及其相关管理活动的决策性规划,来实现知识的创造、扩散、应用和共享,最终达到竞争优势的塑造、获取和维持的目的。

二、知识管理实施的策略体系

知识管理基于知识、信息资源的有效开发和充分利用,通过内外环境要素的系统整合,旨在增强企业竞争优势与创造能力。提高竞争优势是企业实施知识管理的根本出发点,知识管理为企业竞争优势的塑造、保持、创新和发展提供有力支撑。

首先,要正确树立知识管理实施的价值性。知识管理不仅是知识收集和知识整理的过程,更是知识创新和知识共享的过程。充分挖掘知识潜能,有效利用知识资源,不断扩充知识库存,切实增加知识价值始终是知识管理的基本内涵,对企业竞争优势和创新能力的关注提高也应该是知识管理的题中应有之义。竞争优势开启着企业在所依存环境中地位优势保持的可能性,为企业参与竞争、获得发展提供意义标示和动力源泉。然而,竞争优势的塑造与提高既不能忽略企业动态适应能力的养成,也不能缺少企业内外知识信息的积累。否则,就不可能实现企业竞争优势、适应能力和创新能力的强化,竞争优势价值性的保持也只能成为一句空话。企业从市场占有、产品性能、技术特色等方面来关注竞争优势的价值性无疑非常重要,但忽视源自竞争优势生命机体的内蕴性支撑――各种知识信息的积累,就极易导致竞争优势的丧失。因而在提高竞争优势价值性过程中融入知识管理就显得尤为突出与重要。

其次,要合理处理知识管理实施的层次性。知识管理是一项内容丰富的系统工程。要有效地实施知识管理,提高知识管理实施的绩效水平,需要我们合理处理知识管理内容的层次性。提升内容的层次性与整体性并不是矛盾关系,二者实际上是相互促进、相辅相成的关系,如果忽视提升内容的层次性,就不能有效把握提升内容的整体性,进而影响知识管理实施的价值性。知识管理的实施内容是一个由不同层次、类型要素纵横交错形成的有机整体,要素之间彼此并不是简单叠加、机械联系,而是错落有致、联系紧密的整体。要促进知识管理与企业竞争优势之间关系的发展,需要在有机结合多种要素的基础上,进行知识管理实施内容的层次化处理。在知识管理实施内容体系中,实施主体对于知识管理内容层次性的把握具有重要作用,因此,要实现实施主体与实施内容的有机结合。一般而言,实施主体主要指企业领导者、管理者和广大员工。对于多数企业而言,现在最紧迫的任务就是尽快改变知识管理实施主体不明确的状态,给实施主体以必要的地位和空间,同时要注重在实施过程中有针对性地调整知识管理的内容和层次。

再次,要准确把握知识管理实施的趋向性。准确把握知识管理的发展趋势在知识管理实施过程中居于重要地位,忽略对知识管理发展趋势的准确把握,知识管理的价值性就无从谈起,企业竞争力提高也就只能成为一句空话。随着社会环境的不断变化、企业管理水平的逐渐提高以及管理实践的深入发展,信息化、民主化、柔性化和细致化日渐成为知识管理的发展趋势。信息化是指企业利用现代信息技术,采取数字化、信息化和网络化的实施知识管理的模式。民主化是以人为本思想在知识管理实施过程的集中体现,是企业充分调动广大员工的积极性和能动性,使其真正参与到提升实际过程。柔性化是传统物本管理向现代人本管理发展转变的能动反映,是一种基于理性管理和非理性管理相结合,具有智能化、人本化和虚拟化特征的知识管理特征。细致化是企业进行精确高效、持续有效和广泛深入的知识管理模式。在知识管理实施过程中,只有准确把握知识管理的发展趋势,才能合理有效地解决不同快速敏捷地完成不同提升阶段的目标和任务。

最后,要切实增强知识管理实施的系统性。在知识管理实施过程中,存在许多与知识管理相联系的环境因素,这些环境因素都不同程度地对知识管理实施起着影响。知识管理实施及过程所体现的更多的是一个复杂的、涉及许多环境因素的生态系统的整体运行状态及结果。作为一个复杂有序的有机系统,知识管理实施需要处理好“局部提升与整体提升”、“讲求速度与注重效度”、“快速递进与秩序稳定”之间的基本关系。(1)局部提升与整体提升的关系。知识管理内容的整体性要求必须注重知识管理实施的系统性。但这并不意味着整体提升可以全部代替局部提升和部分提升。只有将局部提升和整体提升有机结合起来,以局部带整体,以整体促局部,才能真正实施好知识管理。(2)讲求速度与注重效度的关系。速度是衡量知识管理实施水平的重要标志,速度的提高能够加快知识管理与企业竞争优势提高之间的催化互动态势,促进知识管理实施方式的转变,提高知识管理实施的绩效水平。效度是判断知识管理实施效果的标尺。(3)快速递进与秩序稳定的关系。秩序稳定是知识管理有效实施的基本保障。实施过程越快,涉及的要素和层面越多,知识管理实施的稳定系数越低。要求把系统稳定提到整个提升知识管理实施战略高度来认识,以渐趋递进、科学发展来实施知识管理。

参考文献:

[1]陈建军.企业知识管理系统架构研究[J].科技进步与对策,2009,(3):128-132.

[2]杨阳,张新民.知识管理的四维分析框架[J].情报理论与实践,2009,(1):22-25.

战略管理的意义范文第3篇

关键词：企业集团；战略管理；子公司

本文从具体的研究内容和方法，围绕企业集团的战略管理控制进行深入的研究和探讨，从构建优良的管理系统角度出发，重新审视企业集团的战略管理控制体系。通过对集团企业战略管理控制的内涵、发展特点以及如何构建良好的企业集团战略管理控制体系三个方面进行了系统的研究和探讨。

一、集团企业战略管理的定义和内涵

要想清晰明白地研究集团企业战略管理，首先要对管理系统进行充分的梳理，因为企业集团战略管理的控制应用属于系统论下面的一个分支，对系统论的充分梳理和研究是进行集团企业战略管理重要前提和保障。系统论的内涵指的是，通过研究各个系统的共通特征，寻求一种共同的原理和模型能够适用于各个系统。系统论的定义可以解释为由各种要素共同构成的系统，能够适用于各个系统运行，并可以形成共通的系统理论。系统论包括以下几个方面，系统结构和功能。系统论的专家认为一个系统内的平衡性和整体性，是一个系统共同拥有的基本特征。系统内的整体观念是系统的最基本的功能和要素。将系统融入企业集团的战略管理控制应用中，可以从更高的角度来审视整个集团企业的发展，因此，要想运用企业系统理论来解释企业，集团的战略管理应用，就必须将企业集团视为一个整体来看待。企业集团，该成长发展过程是一个动态的系。因此，从系统论的角度对集团企业战略管理控制应用进行研究探讨具有十分重要的意义。从整体性角度对企业集团的战略管理控制应用进行解释，可以增强集团公司战略管理一致性，使得整个集团公司各个部分能够沿着同一个目标路线前进。

在一个集团企业中，母公司是整个企业集团的战略中心，集团公司下面的子公司是战略管理的主要对象，母公司进行企业集团的战略管理，通过制定战略目标，依据战略目标规划相关的计划，战略制定和战略规划进行相应的战略实施。这是母公司的战略管理目的。而集团企业下面的子公司主要的管理目的是根据母公司制定的战略管理规划，并且根据自己市场的实际情况，进行正常的专业化管理经营活动。公司在进行企业战略管理控制的^程中，母公司要对集团公司旗下的子公司进行监督，通过运用绩效评价手段，对子公司的战略管理进行有效的评价。

但是值得注意的是，集团企业的战略管理控制应用并不是一个封闭的管理体系，它是根据不同的环境不断变化的，集团企业的战略管理控制应用要根据实际情况进行不断的状态调整，来达到既定的管理目标。在母公司制的战略管理目标时，要制定统一的战略管理体系规划，确保集团下面子公司能够按照统一的战略目标进行管理。母公司通过制定严格的战略管理体系，将企业集团优先发展的目标重点放在首位，这样可以降低企业集团的运营成本，最大限度地提高企业集团的运营效率。

二、集团企业战略管理控制应用的特征

集团企业战略管理的控制应用在企业集团的管理当中占据了十分重要的地位。从学理上对企业集团的战略管理控制应用进行概括，企业集团管理特征包括以下几个方面。战略管理控制主体多元化，这是由于企业集团的特殊性所决定的，企业集团一般是多种法人构成的联合体，这就意味着集团公司的多种法人组织都有权对集团企业的战略管理进行参与，多个组织参与集团企业的战略管理控制制定和管理。企业集团战略管理应用呈现一种多元化的趋势，虽然企业战略管理的制定和实施主体多元化，但是母公司占据了主导地位。其次，企业战略管理控制体系具有多极化。正是由于企业集团战略管理控制主体多元化，构成的主体由多个法人和组织构成，这就使得企业集团的战略管理控制对象也具有多极化多元化的特点，管理的主体是母公司，管理的对象却呈现出多元化的趋势，包括各级子公司，包括一级二级子公司等等。正是由于企业集团战略管理控制的对象呈现出多极化的特点，因此，要想实现企业集团战略管理控制顺利地进行，就必须处理好母公司和子公司之间的关系，不仅要加强母公司对子公司的管理控制，同时也要求各公司在具体的战略管理控制实行过程中具有一定的灵活性，与某公司一起协同合作，沿着统一规划好的战略管理目标前进。

三、如何构建企业集团的战略管理控制应用体系

企业集团的战略管理控制体系要求公司进行合理的设计，使得企业集团能够按照一定的规划，通过具体的管理实施对子公司进行有效的控制和管理，使得母公司与子公司能够协同合作，在预定时间内完成公司集团制定的既定目标，提升企业的核心竞争力。

这就要求企业集团要高度重视战略管理控制的环境建设。企业集团战略管理控制的环境建设主要包括内部环境和外部环境两个方面。企业集团的外部环境指的是，与企业集团战略目标相关的宏观环境。具体包括行业的宏观环境，政策环境和法律环境，这些外部环境会对企业集团的战略管理控制产生巨大的影响，在产业环境中，产业环境的主要影响企业集团的战略目标的制定，会产生直接的利益关系，这就直接影响到了企业集团的与目标的制定。产业环境中的主要影响因素主要是与战略管控系统发生利益关系，便极大地影响到了企业集团的正常经营管理。包括企业集团的顾客和竞争对手。企业集团的战略管理控制内部环境建设，要求企业内部制定严格科学的战略管理规划，并按照这个既定的管理规划，落实到位，明确战略管理的责任和主体，确保战略管理能够在子公司之间能够在子公司之间得到有效的落实。

在构建企业集团战略管理控制体系的过程中，要明确主体与客体之间的关系。因为在企业集团的战略管理控制体系中，无论是管理主体还是管理控制对象都呈现出多元化和多极化的特点。具体表现为，第一级管理主体为集团企业总部，企业集团总部出于战略管理体系的关键主体地位，它的重要作用表现为通过制定合理企业战略管理规划，对下设的子公司进行直接的管理控制。第二级为子公司，也可以称为企业的二级企业，他是母公司直接管理和控制的投资公司和全股参与或控股参与的子公司。二级企业的控制管理是由母公司直接决定的，本身不具有任何控制和管理权力。因此，在企业集团众多的子公司管理过程中，要明确控制管理主体与客体之间的关系，确保母公司在企业集团战略管理控制中占据的主导地位。

四、结语

由于企业集团战略管理的控制体系涉及学科众多，内容庞杂，本文只是从企业集团战略管理控制体系某一个角度进行梳理，进行尝试。通过梳理和探讨企业集团的战略管理控制内涵和特点，提出自己的一些关于加强企业集团张略管理控制体系的相关建议，但是由于自身水平的不足和资料的不全，导致本文还存在着许多的缺点，但是希望通过本文的抛砖引玉，能够为企业集团战略管理的控制应用提供有益的借鉴。

参考文献：

[1]成红波. 企业集团战略管理控制应用研究[D].天津大学，2012.

[2]周娜. 企业集团预算管理研究[D].安徽农业大学，2013.

[3]张春锋. 基于业务关联的母子公司管理控制研究[D].华中农业大学，2012.

战略管理的意义范文第4篇

关键词 战略性绩效管理 平衡计分卡 经济增加值

1绩效管理与战略性绩效管理理论分析

1.1绩效管理

绩效管理，是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标最终达成的行为，即通过持续不断的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。其实，绩效管理的核心内容就是要建立一套有效、规范、可行的绩效评价系统，通过定期或不定期对企业的生产经营进行测定，及时发现企业经营管理中的问题和薄弱环节，提出改进措施和目标，或重新评估企业的现状和预测，使企业得以长远发展。

1.2战略性绩效管理

战略性绩效管理，是指从企业年度或阶段战略目标出发，借助战略地图、目标管理体系、BSC、企业关键计划以及岗位KPI等一系列先进的绩效管理工具，最终帮助企业实现经营战略的完整过程。

也可理解为：战略管理关注的既然是公司战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。而绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，为实现企业的战略目标服务。这两个问题说明战略管理和绩效管理应该结合在一起，而战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划制定、战略性绩效评估、战略性绩效考核。

2我国企业绩效管理现状及问题分析

2.1我国企业绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理中的核心环节之一，然而目前在国内的众多企业中，绩效管理状况不尽如人意。一家著名的跨国管理顾问公司2004年的中国企业绩效管理实施现状调查显示，部分接受调查的人员均认为公司的绩效管理一般或不满意，接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系模糊零散，不成体系（48%），执行力不够（59%）。大部分高层管理、人力资源管理人员及一般员工均认为绩效评估结果只是用来发奖金、调整薪资和职位的准则。

很多我国企业老总对绩效管理的认识仍然停留在考核层面上，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，而仅仅期望将考核作为控制和约束员工的工具。高层管理人员将其视为人力资源管理方法，而并非利用好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员由于缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不具备必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工则是根本没有意识到自身的绩效和整体组织绩效之间的关系。

2.2我国企业目前绩效管理实施失败的原因分析

在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业决策层站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的管理构架与价值取向，生硬地复制成功企业的模式。殊不知，由于不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大差异，盲目地照搬照抄是毫无意义的。

诚然，国外的绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化，最终只是耗费大量工作时间，绩效管理却得不到任何改善。

3构建以战略为导向的绩效管理系统

3.1以平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合

怎样实现战略管理与绩效管理的融合即战略性绩效管理过程呢？在这里，探讨使用平衡计分卡。即可理解为将平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，促使每一级组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；并把战略图分成四个角度：财务、客户、内部业务和学习与成长。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，从而很好地将战略管理与绩效管理结合起来。真正重要的不是研究何为平衡计分卡，而是如何根据企业自身状况运用平衡计分卡。

在导入平衡计分卡之前，企业必须要搞清楚自身的远景与战略，导入才会成功。不能因为目前流行那种管理工具企业就盲目将其导入，而是要弄清楚企业自身的优势在哪里，公司战略是什么，要如何去做才能达到它。弄清楚这些再回头去看可以运用哪些管理技术，最后考虑应该如何引入这些管理技术。

3.2 BSC和EVA的整合

3.2.1整合原因——BSC局限性

尽管平衡计分卡益处很多，如符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则，并能避免企业的短期行为，重视企业可持续发展能力的测评，但并非就是发展完善的系统。

3.2.2整合BSC与EVA指标

综合记分卡是以平衡计分卡为载体，以EVA为导向，将平衡计分卡在企业长期战略中的作用和EVA评价系统的导向作用相结合，利用BSC将公司的战略转化为具体的、可测度的目标，用EVA这一综合性财务指标检验企业战略或使命的成功与否的综合评价系统。

3.3建立完善绩效管理的关键问题---沟通

在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，即能够使双方达成一致的目标。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略相应会做出不可预料的调整，随之改变的是员工绩效目标的调整。所有的过程都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提高自身水平。此时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除工作障碍。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。

参考文献：

[1]沙权章.浅谈企业管理中的绩效管理[J].科学与财富,2012.

战略管理的意义范文第5篇

关键词：社会经济；经济背景；现实意义；战略成本；成本管理

abstract: places oneself in the present age knowledge economy tide, we constantly do not feel at the appointed time a generation of transformation to the economical movement and the business management profound influence. the science and technology progresses by leaps and bounds, the emergent industry emerges one after another incessantly, customer demand personalization, multi-changes and enterprise product multiplication and alone specialization, thus makes the enterprise internationalization tendency to speed up day by day, the global character competes increasingly fiercely, the enterprise external environment uncertainty degree deepens, the force enterprise to scramble for the market and the survival development opportunities, changes in the management and operation the short-term goal the long-range objective, changes the overall importance decision-making and the management by the specialized function management and operation, the management activity will enhance to the strategic level, forms strategic and the strategic management idea.

key word: social economy; economic background; practical significance; strategic cost; cost management

一、战略成本管理产生的社会经济背景

从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。

正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（stratehic cost management，scm）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（j.k.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。

不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。

4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.

三、战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。

川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川金融投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。