战略实施的概念
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇战略实施的概念范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
战略实施的概念范文第1篇
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-070-03
一、相关概念界定
（一）引言
顾客至上、消费者至上成为风起云涌的当代市场潮流，而差异化需求日渐成为消费的主流方式。消费者对于商品质量、品牌、规格、等级、花色、品种的要求，还有诸如交货时间、交货条件、以及支付的方式等等，都显现出“多样化、多元化、个性化、差别化”的需求特点。市场的运行，已经进入了以功能、品牌、质量、服务为主要内容的产品差异竞争时代。消费者、竞争、变化这三个因素改变了今天企业的苍穹，单纯地追求低成本、打价格战已经不能够适应激烈竞争的需要。贯彻这种企业管理的新概念，需要对原有企业的竞争战略和组织结构进行重大而深刻的改造变革，需要企业从战略高度认识、研究差异化战略。
（二）差异化战略的本质
所谓差异化，是指企业在形成该企业提供的产品实体的要素上，或在提品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的特殊性，以便买者将之同其它经营同类产品的企业相区别，并以差异化使同一产业内的不同企业的产品或服务减少了可替代性，这就意味着该产品市场垄断因素的加强。
（三）企业实施差异化战略的必要性
企业实行差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业取得高于行业平均水平的收益，并获取一定的优势，主要体现在：
1.建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。
2.顾客对商标的信赖和忠实形成强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。
3.差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。
4.企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖一企业。这些都可以削弱购买商讨价还价的能力。
5.企业通过差异化战略建立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。
二、企业实施差异化战略应该注意的几个问题
（一）树立正确的企业目标
1.一个企业可以在产品、服务、技术、渠道等方面创造不同于竞争对手的差异化优势，获取一定程度的垄断，但如何长期保持甚至不断加强这种程度的垄断地位并不是容易的事情。因此，企业差异化战略的现实目标应该是培育并发扬核心能力，维持企业的可持续发展。
2.核心竞争力的形成需要一个组织不断创新和不断学习，特别是在如何协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力上的创新和学习。如果说核心竞争力是关于协调技术流程的能力，那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力。它不会像有形资产因为长期使用而逐渐降低其价值，而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体，具有转化为规模经济和范围经济的能力。核心产品差异化程度的不断加强是企业核心能力的充分体现。
（二）防范差异化战略的风险
与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在：
1.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
2.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品优势，而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。
3.购买者变得更加精明起来，他们降低了产品或服务差异化的要求。
三、企业差异化战略的具体实施路径
（一）产品差异化
战略实施的概念范文第2篇
关键词：绿色营销；绿色产品；绿色价格；绿色广告
中图分类号：J022 文献标识码：A 文章编号：2095-4115（2013）08-80-2
一、绿色广告营销的概念
绿色营销通常是指致力于改造业务流程来满足人们的绿色消费需求、保护环境的责任和义务的实施，以促进经济与生态的和谐发展，为社会的统一消费者利益、企业利益、社会效益和生态效益进行一系列活动，以实现企业的可持续发展。
二、绿色广告营销的基本内容
第一，绿色概念。绿色概念是企业实施绿色营销的基础思想，只有良好的、独特的企业绿色理念的建设，保证绿色营销。建设绿色企业文化，促进企业绿色观念的培养。
第二，绿色产品。绿色产品是绿色营销最重要的因素，也是一个企业实施绿色营销的载体。绿色产品营销包括以下几个方面：第一，绿色产品营销的整体概念。根据产品营销的整体概念，绿色产品营销可分为三个部分：一是核心产品营销：绿色产品营销保证消费者实质利益。与传统产品营销相比，增加了满足消费者的需要和环境保护的绿色产品的核心概念。如绿色冰箱，满足消费者的环保，节能，方便的需求。二是形式的产品的营销：绿色产品出现在市场时，物质的身体，包括绿色产品的质量、功能、款式、品牌、绿色包装、绿色商标。三是产品营销的延伸：这是一系列的绿色产品，为消费者提供额外的好处，如绿色运送，绿色服务，绿色运输、绿色修复、绿色保障等。其次，绿色产品营销的生命周期。
第三，绿色广告促销。绿色广告是指通过媒体对大众宣传绿色产品知识，通过绿色广告媒体产品、绿色企业和其他相关内容推广到大众，引导消费者的兴趣以便其了解绿色产品，接受并最终购买绿色产品的行为。绿色促销是通过绿色营销人员的推销和推广，现场销售直接销售给消费者，并演示产品、促销产品，起到绿色信息的宣传作用。
三、绿色广告营销实施
绿色营销实施流程可以简单地以S-C-8P来概括，其中S代表战略，C代表文化，而“8P”策略则是代表绿色营销中的实施手段。具体来讲：
（一）第一，“S”即STRATEGY战略。绿色企业战略，是指企业根据绿色消费、绿色法规和各种绿色潮流在内的外部环境和企业自身经营状况，在新的形势下，为了实现企业的生存实现可持续的发展，而制定并实施企业绿色管理的目标、绿色模式、全局性的途径和手段以及长期性和一系列的总体规划 。
（二）第二，“C”即CULTURE文化。实施绿色文化，使绿色营销成为企业员工的绿色文化意识，使其能更好的实现企业绿色营销计划和在销售过程中的措施，也使一个企业有安全的绿色营销氛围 。
（三）第三，“8P”策略
POLITICS（绿色营销明晰规则）。绿色战略、文化从总的方面指导绿色营销，但企业实行绿色营销还需要更加明细的规则来约束、规范绿色营销人员。
PROVIDER（绿色供应商）。生产绿色产品离不开绿色原料、绿色半成品等。绿色日化产品、绿色医药产品生产的关键之一就是获得稳定的绿色原料供应。实行绿色营销必须做好对绿色供应商的管理工作。
PRODUCT（绿色产品生产）。实施绿色营销必须以绿色产品为载体，为社会和消费者提供满足其绿色需求的绿色产品。
PRICE（绿色价格）。绿色价格反映出绿色成本，但同时也应考虑消费者的接受程度，还应考虑到它的社会效益。制定绿色价格不仅要把环保方面的支出计入成本，而且要注意树立绿色产品在消费者心中的形象，利用人们崇尚自然、保护生态、追求健康的心理，综合各种情况，科学地定价。
PLACE（绿色销售渠道）。日用消费的绿色产品，利润较低，需要大批量销售，采用广告效果好，价格较高的工业用绿色产品，宜采用人员推销方式。
PROMOTION（绿色促销）。绿色广告旨在通过绿色媒体，向消费者传递绿色产品和企业等相关信息。
PUBLIC（绿色公共关系）。企业实行绿色营销要积极参与社区内的环境治理，加强对员工及公众的绿色宣传和教育活动。
POLITICAL（政府绿色政策配合策略）。政府通过立法对企业活动施加影响、进行调控。
四、绿色营销是一种新的营销概念，它是企业以环保观念作为其经营指导思想，以绿色消费为出发点，在满足消费者绿色消费需求的前提下，为实现企业目标而进行的营销活动。它是传统市场营销的进一步扩展和深层次延伸，也比传统市场营销意义更深远，更具时代性。
战略实施的概念范文第3篇
【关键词】资源；战略；风险；形成机理
[中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002－736X(2012)03－0057－03
制定成功的战略，得不到有效的实施或战略实施失败，是战略风险产生的重要方面。战略的有效实施要求企业内部的资源能力、战略和外部环境之间的动态匹配与均衡。战略实施风险指战略实施过程中，未来的不确定因素影响战略目标的实现。在战略实施过程中，战略资源与战略实施要求不匹配、不均衡或随着环境的变化，资源价值受到损伤或贬值，是导致战略实施达不到预期目标和战略实施风险产生的内在机理。
一、资源的概念、价值及与竞争优势的关系
资源基础论(Resource－based ofView)认为，企业是有形和无形资产及能力的集合体。企业各种职能活动的效率和效果取决于企业拥有的资产和能力。如果企业在业务和战略方面拥有最佳和最合适的资源储备，那它就会取得成功。
目前资源的概念没有形成统一的标准。主要存在两类观点。一类认为资源包括能力，并且资源的范围局限在企业内部；组织能力是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合(大卫・J・科利斯、辛西娅・A・蒙哥马利，1995)。另一类将资源和能力分开，并且资源的范围不局限在企业内部，还包括企业之外的资源，如关系网络或客户网络；当组织将资源分配给不同的活动和联接各项活动的流程时，就可以创造组织能力，所以组织能力是关于组织活动和联接组织内外各项活动的流程(格里・约翰逊、凯万・斯科尔斯，2001)。通过以上内容可以看出，资源可分为狭义的资源和广义的资源。狭义的资源包括有形资产和无形资产；广义的资源包括有形资产、无形资产和组织能力。能力是资产、人员与活动或流程的结合，即将资源分配给不同的活动或联接各项活动的流程。本文采用狭义的资源概念，因此，从狭义资源的角度来看，资源是能力的基础，资源需要与活动相结合才能转化为能力，并且资源中人力资源是资源转化为能力的催化剂和媒介。
资源和能力是战略实施的基础，战略的成功实施需以有价值的资源和能力作保障。战略成功地实施体现为企业获得某种竞争优势，无论企业的竞争优势源于何处，最终都可以归结到自身拥有的某种有价值的资源，这种资源使公司能够比竞争对手更好、更经济地开展各项活动。企业的生存和发展依赖于其所处的环境，公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在客户需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果。一项资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能让公司获得，此时资源才具有真正意义上的价值。但是，同样受环境的影响，资源的价值也可能受到损伤或贬值，从而动摇了战略实施的基础。
二、资源引起的战略实施风险内在机理分析
实施基本战略的风险分为两种：一种为“未能形成或未能保持这种战略”；另一种为“既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变而发生变化”(波特，1980)。战略的实施离不开战略资源的支撑。具有扩张性战略目标的制定，超出了企业现有的资源状况，客观上存在资源缺口。如果战略实施过程中资源缺口无法通过内部积累和外部整合弥补，则产生资源和战略实施要求不匹配或匹配失衡，导致战略实施延迟，未能形成或保持原定战略，引起战略实施风险。有价值的资源是企业竞争优势的来源，是战略实施的前提和基础。随着产业环境的变化，如果资源价值存在的基础受到威胁则将导致资源贬值，削弱了企业的竞争优势和战略实施能力，从而引起战略实施风险。以下重点从这两个方面探讨由于资源引起的战略实施风险的内在机理。
(一)资源缺口与战略实施风险
战略目标通常具有扩张性，在一定程度上超出企业目前的资源水平，因此，战略的实施、战略目标的实现，客观上存在一定的资源缺口。为了实现企业的战略目标，企业必须首先填补资源缺口，提升现有的资源或改善其配置，获取、积累和发展新的资源。如果战略实施所需要的资源无法及时补充到位，将导致资源和战略实施要求不匹配，产生战略实施风险。
公司增长来自公司目前所具备的资源，“当计划扩张时，企业要考虑两方面的资源，自己以前所获得的或固有的资源以及为了实施其生产与扩展计划从市场获得的资源”(彭罗斯，2007)。即支撑扩张性战略目标实现的资源来自于企业所拥有的资源和从市场上获得的资源。战略实施所需的大多数资源都能在市场上买到，但不是所有资源都能买到，一些战略资源，如企业声望、顾客忠诚、企业所需的特殊的劳动力就不可以在市场上获得，因此，战略资源市场是不完全的，即战略资源进行买卖的市场是不存在的(Diefickx&Cool，1989)。能够从市场上买到的资源不能给企业带来竞争优势，只有不可交易的资源才能给企业带来竞争优势。因此，根据Dierickx和Cool的观点，战略资源的存量不能通过市场获取，只能在很长时间内，通过特定时间路径而被积累。
战略资源的内部积累易于形成具有路径依赖、因果模糊属性的组织专有资源，形成竞争优势。但内部资源积累受资源变化的快慢影响，即积累的速度限制，企业所需的资源有可能达不到战略实施的要求，导致战略实施延迟，未能抢占先机，产生战略实施风险。如资源的积累需要新的资源与现在的资源体系的融合，需要新知识的积累，无论资源体系的融合还是知识的积累都需要一定的过程并且积累的效果具有一定的不确定性。如果资源积累，受组织自身的资源整合能力和学习能力的影响，达不到战略实施的资源需求，则产生资源缺口风险。
战略资源由于对竞争时间、速度的要求，以及组织现有资源基础体系的限制(例如，资金、人才等)，组织也可能无法实现资源的内部积累，需要从外部获取。另外，从战略的角度来看，组织积累自己所需的所有资源并不具有经济性，因此，组织需要通过战略联盟或组织间合作等形式来整合外部资源，从而弥补自身资源的不足。在当前全球化背景下，这种资源整合方式成为普遍的资源获取手段。外部资源整合与内部资源积累具有相同的地方，同样需要参与资源整合的各方资源体系的有效融合，因为来自不同组织的资源的融合具有不同程度的不确定性，如果资源整合达不到预期的效果，将无法满足战略实施的需要，则产生战略实施风险。因此，当资源缺口存在，组织无法通过自身积累、市场获取或外部整合来满足战略目
标实现的需要时，则存在资源与战略匹配失衡，可能引起战略实施风险。
企业的成长是企业资源不平衡运动过程(Penrose，1959)，资源与战略实施要求相匹配是一个动态的过程，组织资源的动态匹配遵循约束理论。该理论是GoldraR在1994年提出的。该理论认为，组织是一个系统，也要受自然规律的制约。即在任意时刻t，就组织的整体资源系统而言，至少存在一种约束资源，阻碍组织整体充分发挥潜能，消除约束需要组织动用其优势资源(姜黎辉、张朋柱，2004)。如果组织无法消除资源约束则将引起资源与战略实施需求匹配失衡，产生战略实施风险。并且，一种资源约束取消，系统将碰到另一个约束要素。因此，资源与战略实施要求相匹配是一个动态的过程，企业资源系统的不平衡是战略实施风险产生的重要原因。
(二)资源贬值与战略实施风险
有价值的资源，使公司能够比竞争对手更好、更经济地开展各项活动，是竞争优势的来源和价值创造的基础，是战略成功实施的必需条件。但战略实施是一个长期动态和充满不确定的过程。这种不确定可能来自外部环境的变化。即当外部环境发生变化时，企业现有的资源与环境需求不匹配，削弱了资源创造价值的能力，从而动摇了战略实施的资源基础，引发战略实施风险。资源的价值是资源与市场力量相互作用的结果，并随着赖以竞争的行业所具有的吸引力的变化，以及对未来需求的满足程度而发生变化。在某个特定行业或特定时间具有价值的资源，到了其他行业或其他时间段，则可能失去原有的价值。公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在客户需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果。价值正是形成于这三个方面的交叉区域，如果资源价值发生的条件发生变化，资源的价值将受到威胁。因此，战略实施过程中，受客户需求变化、现有产品的竞争、资源替代威胁、资源模仿等因素的作用，资源的价值可能面临贬值的风险。
1.客户需求的变化，使资源变成沉没成本。客户需求是决定资源价值的首要因素。一种有价值的资源必须能够满足客户的需求，并且能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。受客户行为、客户偏好、收入或是人口结构变化的影响，客户的需求常处于不断变化之中，这种变化有时很缓慢，有时很迅速。一旦客户需求发生改变，企业现有资源将慢慢削弱或瞬间消失，变成了沉没成本，企业赖以创造价值的基础受到威胁，引起战略实施风险。
2.行业现有产品的竞争，使资源价值被压缩至成本。资源的价值是由客户愿意接受的价格体现，产品的价格是由客户需求和供应相互作用的结果。如果行业现有产品同质化、市场趋于饱和，并有大量的替代产品出现，客户可选择的范围很大，为争夺有限的客户，现有行业竞争者之间将展开激烈的价格战，产品的价格将不断下降，并且下降的速度快于成本，利润被压缩至零点。如果资源的价值仅能补偿资源消耗的成本，则资源价值发挥的作用丧失，则资源面临着贬值风险，此种情况发生也就是行业进入零利润区(Adrian J.sly－wotzky，2007)。
3.资源替代威胁。对特定资源的需求就是该项资源的价值，如果出现更好的替代资源，则现有资源的价值将受到威胁。资源的可替代性是资源贬值的另一重要因素。即使对一种最终产品的需求依然很高，竞争者也完全可以采用替代资源来生产类似产品。人民捷运公司(People’s Express)正是从这一痛苦经历中吸取了这一教训。人民捷运建设了一套专门的基础设施，以提供低成本的飞行运输。此后，其主要竞争对手迅速做出反应，通过使用计算机订票管理系统，以较低的成本来提供现有的飞行服务。最后经证实，资源的重新配置在满足消费者需求上更有优势，人民捷运被迫破产。资源的替代性具有创造性破坏的性质，因降低竞争对手资源的价值而赚取熊彼特租金，被替代的资源将受到替代威胁，面临资源贬值的风险。资源的替代不仅来自现有竞争者之间的竞争，也来自潜在进入者的威胁。潜在进入者以一种革新的面目，投入大量的新的资源，而新资源的价值创造能力高于现有竞争者拥有的资源的价值创造能力，则资源也面临着替代威胁。
战略实施的概念范文第4篇
Abstract： The paper analyzed the main director and strategic audit procedure based on theories of Organizing Theory and Strategic Audit Theory， considering the actual social and economic situation of corporation management.
关键词： 组织论；战略审计；流程
Key words： Organizing Theory；Strategic Audit Theory；procedure
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0141-03
0 引言
战略管理审计是一个新兴的审计学科，属于一个比较新的领域，目前还没有严格的定义。但自从其概念提出起，由于对公司治理的有效作用，得到了各国学者和企业界人士的重视和推崇。公司治理的理念是上世纪初国外学者提出的，其根本目的，是确保和提高企业经营管理的决策效率，从而提高企业的运行效率，比较为各界所认同的观点是，公司治理属于一种制度安排，即以之确立公司的长远战略目标和规划，并保证公司的整个组织机构体系能够协调一致地予以实施和完成。
根据安索夫的划分，经营管理决策分为战略决策、管理决策、业务决策三大类，其中战略决策的地位最为重要。企业在战略决策方面若发生失误，将导致难以挽回和弥补的后果，会造成企业的严重衰退甚至倒闭，这方面国内外的实例和教训枚不胜举，如上世纪90年代中期中国的巨人集团，本来在汉卡领域有极强的优势地位，但在多元化经营、盲目性扩张等一系列战略决策的失误下，一个很好的科技型企业很快就倒闭。
为此，美国的艾贝·肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，以推动对企业战略计划和实施的诊断和完善机制。但战略审计的具体组织形式、实施机制等，由于和企业内部组织架构、文化等密切相关，其实施也必须有赖于高层管理者的支持和推动，在实际中，战略审计的实施也遇到诸多问题，不同企业之间的实施绩效有天壤之别。究其原因，组织体制是重要的影响因素。为此，本文从组织论，对企业的战略审计活动进行初步分析。
1 战略审计与组织论概述
1.1 战略审计的内涵 根据艾贝·肖克曼的定义，企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动（管亚梅，2008）。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构（韩晓梅，2002；余玉苗等，2004）。这一概念自提出以来，由于其对企业战略管理和规划制定中相关风险控制考虑和设计较为系统，很快为各界所接受，并已经从理论探索走向实践应用。
战略审计属于管理审计的范围（Hunger，2001），也可归类于绩效审计（廖洪，2003）。廖洪（2005）将关于战略审计的各方面研究工作进行总结后，认为重要是从两个角度进行，一是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，二是以完善公司治理为目的的研究，即企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）和治理观（Perspective of governance），两种研究基于不同的研究假设，因此在战略管理审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别，如表1所示。宫靖（2009）等则从能力观角度构建提出了一个企业战略审计体系，如图1所示。
目前，较多的学者和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：①战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析，过去战略实施效果的评估等（Martin Shubik，1983）；②战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效；③战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具；④战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（David，1987）；⑤战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式（何卫东，1999）。项文卫（2008）对包括知识资产在内的企业无形资产战略审计内容进行了详细研究，提出了包括战略方案和选择的审计、制订方法的审计、战略实施效果的审计等在内的大致内容框架。
由战略审计的上述特征可以看出，战略审计可以在企业战略绩效管理方面起到较好的自我诊断、修复和完善作用。由于审计本身是对既有目标的遵循性检查，而企业战略管理的目标虽然明确，但还不具体，很难用一个统一的标准去衡量，企业战略审计目前还处于理论研究阶段，缺乏统一的准则和规范体系（石友蓉，2006），这也导致战略审计在战略绩效评价时的应用受限。但是，在战略制定和战略实施阶段对企业经营管理的战略目标确定、战略制定过程、战略实施的动态过程进行分析、咨询、监督和评价时，战略审计还是一个不错的工具。
1.2 组织论 组织是一个很传统和历史较为悠久的概念，对于组织论的研究，从早期的农业、军事、国家等各方面，都有相当长的实践和论述。但组织理论真正得到较为系统、科学的研究和发展，是在上世纪随着管理理论的发展，各方面的学者提出包括社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论等理论体系或概念后，迅速得到发展和完善的。
组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中，组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间或个元素（各工作部门或各管理部门人员）之间的指令关系，分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，主要分为工作任务分工和管理职能分工等方面，工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可分为管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织等。
组织结构是帮助管理者实现其管理目标的重要手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。尽管组织是战略中的一个组成部分，但组织同时对企业战略管理也有重要的反作用，组织模式如果设计不好，有可能造成管理失效或战略失效。
2 战略审计的主体分析
从战略审计的涵义及其产生、发展过程可知，战略审计是企业治理中决策过程的一项支持活动，但又涉及到对企业长期战略规划的评估和审计，其重要性可想而知。对主导企业战略审计的主体，国内外学者研究提出了多个选项，其中主要有四种建议模式：即管理层主导模式，董事会主导模式，外部审计师主导模式和内部审计师主导模式，各有其理，也各有短长。
企业的终极目标是追求效益，企业战略和组织设计也要支持和服务于这一目标。从组织论的角度来说，企业组织架构的设计应该基于可以支撑实现其战略目标的有效性和高效性。管理层主导模式下，经常会出现的趋势是，一旦出现对管理层不利的经营形势或存在一定的经营性风险的可能，战略审计和评价所需要的数据信息或评价过程有可能会受管理层的故意影响，有时甚至是恶意的隐瞒、造假等，而此时董事会无法得到真实的信息，进而做出不合理甚至是错误的决策。
在董事会主导模式中，由于董事会确定战略审计的标准和方法，以及后期的战略决策过程，但董事会决策与管理层的经营活动有时候存在一定的冲突或主观期望值的差异，因此，董事会经常遇到一个重要问题，就是其用于开展战略审计活动所需要的数据被管理层进行了一定的技术处理或过滤，也容易出现前述的评价失真的情况。
在外部审计师模式下，一方面企业战略是核心商业秘密之一，公司战略所需的数据信息，以及其数据设计、收集和保存，一旦泄漏，对企业战略的实施有较大影响，因此，由企业管理体系的内部成员完成更有利于企业核心秘密的保护；另一方面，外部审计师及其服务机构的诚信状况，特别是在我国当前实际中，经常出现相关有损于其自身诚信的事件出现。因此，外部审计师主导的模式，要求业主对其有较强的控制能力和严格的法律风险管控措施。
因此，作者倾向于采取由内部审计师作为战略审计主体的模式，同时辅以一定的风险控制机制。在组织架构上，这种内部审计师主导的战略审计模式，既有利于管理层受托责任机制的完善，又有利于深入地开展以基础性业务为支撑的战略管理审计，并在企业战略管理的各个阶段或过程中提出有建设性的意见和建议，另外，由于内部人员之间相对较容易协调和沟通，只要相互之间明确权责界面，对战略审计结果的反馈、落实和整改更易于实现，从而有助于达到完善组织治理的目标。
3 基于组织论的战略审计流程设计
从目前的研究看，对战略审计的工作流程少有涉及，基本上是以战略审计主体在开展战略审计时，与董事会或受相关管理层面委托，明确其职责和协调关系开展的。但考虑到战略审计涉及需协调的管理层级较多，有必要对战略审计的流程进行梳理。
组织论研究系统的组织结构模式与分工、工作流程组织。战略审计工作是由企业相关部门、人员按照各自职责分工，采用相关的评价指标和方法，相互协同配合的有组织的活动。基于组织论的视角，战略审计需要考虑审计工作的环节分析、权责分配和反馈与改进机制。由此，以前述的内部审计师组织战略审计为基础，本文设计了基于组织论视角的战略审计，由审计主体、职责分工和评价流程等构成，如图2所示。
由图2所知，企业战略审计的审计主体包括战略审计领导层、执行层、专家组和职能部门等组成。审计领导层负责审定审计方案，对战略审计结果进行审核，审计结果通过的，可以组织战略实施，由职能部门负责落实执行，且将战略控制措施与执行措施予以存档；审计结果未通过时，通过讨论复核，进行改进或予以重新审计。审计执行层是开展战略审计的具体实施组织人员，以审计领导层审核的审计方案为指导，准备相关战略审计材料和方案等，组建战略审计工作小组，向相关部门和人员发出通知，做好相关准备工作；同时，相关职能部门也协助提供战略审计实施工作所需的材料。审计专家组对战略制定、战略实施过程等方案进行具体战略审计，将战略审计结果提交领导层审核。
4 结论与建议
本文从组织论和战略审计的基本理论出发，结合我国企业经营管理的实际，提出战略审计的主体宜由内部审计师来担任，并以其为基础探讨设计了战略审计的工作流程。事实证明，组织论对企业战略审计的流程、定位、将来的实施绩效都有较为重要的参考和借鉴，无论战略审计的工作如何开展，都要充分考虑科学、合理的组织架构与流程设计。
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战略实施的概念范文第5篇
伦敦奥迪城位于伦敦市中心的皮卡迪利广场，在7月16日揭幕。由于位于市中心的重要位置，在这里，奥迪城以其轻松、休闲的风格吸引了许多平常不会被奥迪经销商关注的路人。奥迪计划在2015年以前，在世界其他大型国际城市设立20个这样的展厅，引领汽车销售的未来趋势。
位于德国因戈尔施塔特的奥迪公司想要创立一个与以往销售体验完全不同的模式，从根本上改变品牌与现有客户的交互方式。这一切都是通过设计一个数字展厅完成的。展厅使用交互式3D渲染技术进行交互展示，并以独特的、技术进步的方式呈现奥迪的所有车型。奥迪向客户展现其品牌及产品的这种先进技术是传统汽车经销商望尘莫及的。
通过在多点触摸面板上使用触摸输入手势，用户能够在多达数百万的个性化配置方案中对其所选车型进行个性化。根据用户的选择，车子在屏幕上实时显示个性化改变，并推送到奥迪动力城的动力墙上，这是配置体验中见证奇迹的时刻。通过这种方式，用户能够以实际大小看到自己想要的车，真实体验到同款车不同颜色不同内设的每一个细节效果，一扫过去只能靠想象的方式。个性化配置可以保存在“奥迪钥匙”USB记忆棒里，供以后进一步配置之便。如果顾客决定购买自己亲自配置的车辆，那么“奥迪钥匙”记忆棒则会被送往当地的奥迪经销商。
奥迪城背后的设计工作当然不是一夜之间一蹴而就的，它也寻得了其他设计公司的帮助。DESIGNIT是欧洲最大、最为国际化的设计战略咨询公司，它在全球拥有12个办公室。2011年1月开始，DESIGNIT开始与奥迪合作“奥迪城”项目概念。DESIGNIT的独特设计过程叫做3I程序（TRIPLE IPROCESS），其三个I指的是设计过程中的三大步骤，分别是：洞见（INSIGHT）、构思（IDEATION）、和实施（IMPLEMENTATION）。在“奥迪城”项目中，为了把奥迪用户和奥迪品牌战略目标有效结合，设计过程也按照3I程序进行。
洞见
“洞见”阶段始于对现有车型销售过程的详细评估，之后是对当代跨行业的销售评估。为了检查设计团队理念是否可行，DESIGNIT开展了一项调研，调查当前及未来的科技能力，尤其是手势及触摸交互技术的能力。
在多国别设计团队中以共同创造的方式工作也是DESIGNIT攻关奥迪城项目的关键方法之一。对于国际化的公司来说，跨国项目工作很常见。在奥迪城项目中，DESIGNIT慕尼黑公司从马德里、奥胡斯及哥本哈根办公室召集有经验的设计师同事参与了共同创作讨论会，以产生和发展突破性的理念和概念——这一切正是奥迪城成功背后的努力。
在“洞见”这一阶段，设计团队进行了研究和评估，深入了解奥迪客户的情况，包括用户背景、车程旅途等，这些研究为在构思阶段验证设计概念提供了坚实基础。DESIGNIT指定了代表奥迪五个不同目标群体的五个不同的角色。从拥有两个对技术有强烈好奇心的儿子从而希望购买可靠家庭轿车的中年父亲，到更愿意租赁而非购买奥迪轿车的后现代主意的年轻专家，这五个角色涵盖了广泛的形象和个性。
构思
“构思”过程是基于关键接触点的，即奥迪客户与奥迪品牌接触的物理或虚拟位置。例如，这可以是一个奥迪展厅，在旅途中，或者在家中。然后在开发过程中，这些接触点就列在白板上进行编排勾勒，形成视觉概念。
最终的概念是通过一个概述战略和销售过程的广泛过程中产生的。然后，这个概念便用于开发与内容和客户关系管理的分析及评估结果相匹配的技术驱动的互动经验。在这个过程中，团队还在不断肯定确保其首要目标，即开发一个适合奥迪未来愿景的概念。
如果没有高科技的帮助，就没有最终的奥迪城。奥迪城运动控制系统对用户在大型视频墙前所站的位置进行反应，让他们引导自己观赏整个车体，向他们展示奥迪汽车的独特卖点，并同步在周围的屏幕中显示真实大小的车身。这些功能只有在最先进的技术和设备支持下才能使用。当设计团队意识到此类手势识别软件是前所未有、但对于满足要求是不可或缺的时候，他们决定自己去开发——这是使得奥迪城如此独特的细节过程之一。
