医院战略规划

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医院战略规划范文第1篇

人力资源对于现在日益发展的企业来说越来越成为一种稀缺的资源，每个企业的发展都离不开人力资源的运用，合理的运用人力资源可以为企业带来巨大的收益和利润。因此随着企业对人力资源的重视，人力资源战略规划对现代企业发展的重要性已经不容忽视。而对于人力资源管理来说，如何对人力资源进行良好的战略规划面临着巨大的挑战。人力资源战略规划得当会成为企业发展扩张的助推器，而人力资源战略规划不当则有可能使企业错失人才，而导致失去重大的发展机遇，不利于现代企业的发展或者转型。而本篇论文，则通过对人力资源战略规划的研究和探讨，为现代企业的发展提供借鉴。使现代企业转变只注重视技术的观念，转而更加关注人力资源的发展和战略规划，让现代企业持续发展走向国际成为可能。

关键词：

人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理

一、概要

1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。

二、人力资源战略规划的问题及对策

1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。

2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。

三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义

1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。

2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。

3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。

4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。

综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.

参考文献

[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15

[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75

[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42

[4]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].华北电力大学,2012

医院战略规划范文第2篇

中图分类号：G203文献标识码： A 文章编号：

在实施企业战略发展的过程中，“人才发展”无疑是企业发展的瓶颈。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。在一个企业中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，这就是人力资源的管理。解决了人才发展问题，企业的发展才有可能快速地发展，不断取得新的突破；只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

“以人为本”的现代管理理论的提出，对解决企业人才发展问题，对企业的人力资源战略管理的创新，对企业的快速发展具有不可估量的作用。“以人为本”是理论的价值取向，彰显了社会进步与发展的价值判断。[1]在新时代具有全新的内涵，就是从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，最终实现人的全面发展。以人为本，加强企业的的人力资源战略管理措施具体体现在以下几个方面：1）提升企业人力资源管理水平，全面履行企业赋予人力资源管理部门战略执行、管理专家、员工激励者等重要职能。

从某种意义上讲，管理的本质是人力资源的管理，企业应强化人力资源管理部门的管理职责，把管理人员发现和培养人才作为对其年度考核的指标之一。

提升人力资源管理水平，要注意处理好人力资源部门和其他经营管理部门的关系。各部门管理人员必须深刻地明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。人力资源管理部门根据企业制定的发展目标后，要在此基础上必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细地描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或企业业务发展需要本部门经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。

2）制定各岗位员工职责，细化考核目标，以可量化的明确的工作业绩作为管理岗位是否胜任的标准，减少用人的随意性，形成“庸者下，能者上”的用人机制。

企业应建立适合企业发展的管理模式和管理办法，在员工的岗位职责和考核标准方面，应有配套的成熟模式得以应用，尤其注意在基础管理岗位上，更应细化考核目标，尽量摈弃一些不完善的地方，制定统一的全优质量管理文件。有的零售企业，对员工考核采用的是统一的月度和年度考核表，从员工考勤、劳动纪律、任务完成情况等方面对员工进行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上过于笼统，应结合各岗位加以细化。比如对柜组负责人的考核，应把本柜组销售计划的完成情况作为第一指标的基础上，再加入其他考核标准。对柜组第二责任人（有的零售企业称之为实物负责人）的培养，商品管理员或营业员工作能力的提升等等；行政管理岗位的考核标准，要加入日常具体负责的工作内容，如内外宣传、文化活动的组织、庶务及资产管理等等。总体来说，不同岗位的考核标准应在统一标准的基础上加以细化，结合日常的重点工作加以完善，这样的考核标准更有说服力，能为企业形成“庸者下，能者上”的用人机制。

3）多渠道引进人才，外部引进和内部培养并重；建立企业独立的人才储备库。

当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。不同的行业对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系，最大限度地引进人才，广泛开辟各种渠道，综合运用报纸、电视等媒体，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。

当然，人才的内部培养对于企业发展来说，更是举足轻重。在竞争尤为激烈的今天，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危机给部分企业的发展带来了不利的影响，辨证的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力资源，可以供企业选择。所以，一些抓住了机会的企业，在2009年度加大了人力资源培养和储备力度，内外并举，建立企业独立的人力资源库，有效保证了企业的发展中人才不会断层，为企业各部门及人员流动提供充分的人力资源，这些企业在2010年出现的用工荒中，才能处变不惊，一如既往的按照既定的路线发展。

4）以人为本，建立高效畅捷的沟通渠道；开辟企业BBS论坛，建立明确的员工申诉和信息渠道，能把一些问题在萌芽的状态下及时暴露出来，予以解决，避免发生一些无法补救的后果。

营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在这方面，很多规范的企业给了我们诸多的启示和借得借鉴的经验。如：增设员工管理专员；吹风会；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；员工可以直接进行的申述渠道；BBS论坛；企业的信息渠道等。

在一些日常工作中，企业有关负责人除了听取部门负责人工作汇报外，还可以通过开辟其他新渠道了解员工的心声和想法，有很多问题和矛盾的发生，可能会因为投诉渠道的畅捷而及时暴露，然后被及时解决，避免对企业的经营和管理造成不利的影响。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工能够实事求是地反映其真实的想法，企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。

5）综合运用企业文化、发展机会、薪资、福利等各项资源，充分调动员工积极性，合理使用人才，做到人尽其才，才尽其用。

企业在发展的过程中都会形成一套相对完备的企业文化，是凝聚企业全体人员共同奋斗的精神纽带，企业的利益与员工的利益是相一致的，并有着共同的目标。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失，需要人力资源管理部门充分运用薪资、福利等各项资源，强化对人才的凝聚和管理。

一般来讲，企业的薪酬制度是由基本工资和考核工资组合而成，这对于充分调动员工工作积极性，有着积极的意义。但对于零售行业来说，人力资源成本的高低对企业经营销售及发展质量，有着直接的影响，所以，在此基础上，还应重视员工的发展和感情两个因素。人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求，所谓“得人心者得天下”。可以根据企业发展的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。

6）完善有效的激励和约束机制。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。

企业在激励机制方面，有相当多的方法可予以实施，如：评选资深员工、星级员工、优秀员工、董事长/总经理特别奖、双创积极分子等，目前应注意的是，在评选过程中要依据严格的考核标准，做到公正、公开和公平。在约束机制方面，企业也建立了较为完备的企业文化和规章制度。随着企业规模的逐步扩大，各部门上环节为下环节的服务意识日益凸显，在完善约束机制的同时，目前应加大上环节服务意识的完善，不断提升企业经营效益，最大限度地调动员工工作积极性和主动性。

医院战略规划范文第3篇

【关键词】 平衡计分卡； 医院； 绩效管理

平衡计分卡是在1990年诺朗顿研究所的课题研究成果基础上，由美国著名管理会计学家卡普兰和美国现任复兴方案公司总裁诺朗顿提出的用于企业战略经营绩效衡量与评价的指标体系，平衡计分卡的出现弥补了传统评价指标的缺陷。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响。近年来，国内有些医院开始关注并应用，对推广运用平衡计分卡，完善绩效管理体系，有着不可估量的现实意义。

一、平衡计分卡在医院绩效管理中的作用

绩效管理是医院管理的核心职能之一，而医院平衡计分卡则是一种全新的绩效管理模式。医院平衡计分卡是在综合分析医院外部环境和内部资源的基础上，使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评价，将医院的任务和决策转化成由财务、病人、内部流程、学习与成长四个部分组成的战略目标，使战略落实为具体的行动，并提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进医院发展。

平衡计分卡以战略为基础，将医院各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过病员满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，医院能够一方面追求财务结果，一方面密切关注能使医院提高能力并获得未来增长潜力的无形资产方面的进展。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、病人、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的战略目标过程。平衡计分卡已成为医院管理中最重要的组织绩效管理的工具和方法。

一是平衡计分卡打破医院传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即病员因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

二是平衡计分卡注重医院各部门科室的团队合作，防止医院管理机能失调，使得院领导拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

三是平衡计分卡关注医院的长期目标和短期目标。平衡计分卡是从医院的战略开始，也就是从医院的长期目标开始，逐步分解到医院的短期目标，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

四是平衡计分卡提高医院激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励员工创造性地而非被动地完成目标。平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，绩效驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。

二、医院平衡计分卡的构成与设计

（一）财务层面

医院作为服务的市场主体，其生存和发展的基础是盈利，医院的财务目标是以提高经济效益、降低可控成本来反映和实现，提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗、合理提高业务收入是实现财务目标的关键因素。

（二）病员层面

在医疗市场竞争激烈的环境下，对于服务性机构的医院来说，必须树立“以病人为中心、提高服务质量”的理念，医院的平衡计分卡中在病员层面设置三个考核因素，即病员对服务满意、病员对诊治满意、病员对费用接受。

（三）内部流程层面

患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进。传统的绩效评价方法往往只针对某一坏节不重视贯穿整个价值链的过程，不能创造出全面而长期的竞争优势，平衡计分卡从业务流程层面出发，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标。

（四）学习与成长层面

学习与成长层面是其他三个层面的驱动因素和基础，医院以“打造医院的核心竞争力进行医院的战略管理”为指导思想，医院要不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习、不断地创新，提高工作效率，医院才能保持竞争优势。

三、医院平衡计分卡应用中的不足与对策

（一）医院平衡计分卡应用中的不足

平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，作为医院的一种战略和绩效管理模式，它是先进的管理经验的高度概括和总结，但是它不可能解决医院绩效管理中遇到的所有问题，不可避免地也存在自身的一些不足。

1.应用实施的难度较大。平衡计分卡的实施要求医院有明确的组织战略；医院领导应具备分解和沟通战略的能力和意愿；职能部门管理人员应具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的医院不可以直接引入平衡计分卡，必须循序渐进地引进平衡计分卡。

2.指标体系的建立较难。平衡计分卡对传统绩效评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，但非财务指标体系的建立、非财务指标的标准的确立以及非财务指标的评价，需要医院长期探索和总结。不同的医院面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时应加以仔细斟酌。

3.指标因果关系较难判定。平衡计分卡涉及财务、病员、内部业务流程、学习与成长四套绩效评价指标，而积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关的因果关系，可能需要很长的时间，往往存在主观的定性判断，这是医院在评价最终结果的时候要考虑的问题。

4.指标的量化较难落实。尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，病员满意程度、病员保持程度、员工的学习与发展指标、员工对工作的满意度等准确量化有一定难度，这也使得在评价医院绩效的时候，无可避免得带有主观的因素。

（二）对策

平衡计分卡涉及的范围大、时间长，实施的难度大，要求医院有明确的经营战略，将其转化为可以衡量的绩效指标，最后分解到员工的绩效指标，其具体实施步骤：

1.制定并宣传战略规划。通过对医院的全面分析，调查医院的内部、外界环境，在分析其优势、劣势、机遇、挑战的基础上，按照预期定位制订出3-5年的战略规划。医院的总体战略应该简单明了，并且要成立专门的组织负责向各部门员工进行宣传，召开座谈会、全院职工大会，宣讲学习平衡计分卡理论。

2.组织平衡计分卡知识的培训。成立平衡计分卡项目组，包括：财务、病员、内部流程、学习与成长四个小组；对相关工作人员进行平衡计分卡的系统培训。培训的内容涉及到平衡计分卡理论的介绍，平衡计分卡在医疗机构中的运用，实施平衡计分卡会对医院和个人带来的收益。通过培训，使每位员工把使用平衡计分卡作为管理业务绩效的更好方式。培训可采用讲座、座谈会、网络专栏、发放宣传册等形式，培训对象应该包括各级领导和医院全体职工，培训工作的好坏直接影响到平衡计分卡实施的成功与否。

3.平衡计分卡的实施。选择临床科室首先进行试点，试点的成功与否直接影响到全院平衡计分卡的实施效果，试点科室的选择应考虑科主任的管理能力及对平衡计分卡的认知态度，科主任有较强的管理能力和愿意率先实施平衡计分卡才能保证实施的成功。在科室试点过程中要注意建立与科主任密切沟通机制，根据医院的战略规划明确科室的战略规划，使科室的战略规划与医院战略规划保持一致，在试点科室要把平衡计分卡实施的绩效与奖金挂钩，这样来确保科室工作围绕科室平衡计分卡关键绩效指标来开展。在进行一定临床科室试点后，总结实施经验在全院科室推行，将平衡计分卡与各种奖惩制度相结合，根据绩效考核的结果确定员工的能力和发展，同时用与薪酬直接挂钩的形式激励员工不断地进步，从而促进医院的长远发展。

4.平衡计分卡的修订与反馈。经过一段时间的运行，有些计分卡指标可能需要修订，目标值也要进行调整，确保平衡计分卡满足医院和科室的管理需要。平衡计分卡首先提供组织中财务、病员、内部流程和学习与成长方面信息的全面反馈，通过实施过程中遇到的问题，对测评指标作适当的调整。运用平衡计分卡的过程并不是单向的，它是制定、实施、反馈组成的一个连续循环并不断完善的过程。

【参考文献】

［1］ 周吉林.管理方法介绍――平衡计分卡［J］.金山企业管理，2006（3）：43－46.

医院战略规划范文第4篇

关键词：医院管理；管理技能；知识；管理培训

随着卫生保健体系的不断改革，医院面临着来自外部和内部环境的挑战日益严峻，要在无数环境挑战中具有竞争力，医疗保健机构必须打破旧体制，运用现代思维方式和管理技能，开展与时俱进、适应形势的领导和组织行为，而医院管理者通常来自临床一线科室，极少接受过正规医院管理培训，对多学科的管理方法及团队合作价值关注较少或无关注，不利于医疗机构的发展，并且相关研究已经指出医疗卫生机构管理的改革势在必行，以不断完善医院管理结构，提升战略管理技能[1]。

1研究对象

于2011年10月至12月采用随机数字表法抽取我院中层管理人员107名，根据职务不同分为三组：其中科主任组34人（占31.8%）、护士长组37人（占34.6%）、行政部门负责人组36人（占33.6%）。所有研究对象的管理年限为9.05±1.12年，均未取得管理学位。

2研究方法

2.1培训内容及要求。采用的培训方案包括5项内容：基本卫生管理、医院管理、卫生信息管理、全面质量管理和变更管理。设定每项学习内容的学习时长为60h，其中课堂理论学习20h、工作实践40h。学习方法以问题或任务为基础，在顾问的指导下以小组讨论的形式进行，学习结束后测试理论知识和实践技能。在培训6个月后，研究对象必须呈交适用于医院的战略规划、商业案例及TQM结果。2.2调查方法。本研究采用问卷调查的形式对研究对象培训前和培训结束6个月后的管理技能进行评估。管理技能评估问卷的内容是参照Kirkpatrick培训评估模型[2、3]制定的，包括形式分析、战略规划、业务规划、循证决策、方案策划、组织及监督、组织日常活动、时间管理、口语交际、书面沟通、小组讨论、与同事协作、激励和引导他人、监督他人工作、营造积极氛围、运用创新技术、变革管理以及专业自我发展等项目。各项评分采用5分制，得分越高表明管理技能改善越大。同时以座谈会的形式让培训对象讨论各培训方案在日程管理中是否能够发挥有益的作用。2.3统计分析。应用SPSS18.0进行统计分析。描述连续变量采用均数±标准差，分类变量采用频数/百分比，测试培训前后管理技能得分变化采用配对样本t检验，组间比较采用单因素方差分析，采用多元线性回归分析找出管理技能改善的相关性因素。P<0.05具有统计学意义。

3结果

3.1培训结束后管理技能回归分析。培训结束后管理技能回归分析显示：战略规划、小组讨论、与同事协作、监督他人工作、激励和引导他人、运用创新技术6项管理技能改善明显。与管理技能改善有关的因素包括管理者的管理年限、职务类型、口语交际、监督他人工作、循证决策等（表1）。

4讨论

本研究显示经过5项培训方案的培训后，管理人员的管理技能有不同程度的改善，其中改善明显的方面包括组织日常活动、激励和指导下属、监督他人工作、小组讨论、形式分析等方面。经过调查分析，我们发现医院经营管理在培训结束后得到明显改善的原因与频繁应用各项技能、并希望看到立竿见影的效果有关。

综上所述，卫生管理培训方案的实施与评价，尤其是卫生信息管理和变革管理培训方案的实施对医疗机构充分利用管理资源、提升医院管理效率具有积极的作用；并且本研究方案容易实施、问卷调查大约15min即可完成，值得广泛推广应用。

作者:杨凯艳 单位:河北大学附属医院人事处

参考文献

[1]GregoryD,BaigelmanW,WilsonIB.Hospitaleconomicsofthehospitalist[J].HealthServicesResearch,2003,38:905–918.

医院战略规划范文第5篇

[关键词]医院集团；集团管控模式；　内部控制体系；集团战略；　内部会计控制

近年来，以地方政府为主导的医院集团化进程在各地展开，组建集团医院对满足群众需求、实现卫生资源合理配置、促进卫生事业发展起到了一定的推动作用。但是我国医院集团化发展刚刚起步，缺乏成熟的理论和实践，特别是内部控制方面仍然存在着许多的问题。如北京朝阳医院集团虽然集结了北京市多家医院的雄厚资金与优秀人才，仍然宣告解体。它深刻地告诫我们，医院集团不是简单的资产与人员的合并，集团管控需要科学的技术。

一、集团化医院发展的现状

通过对“CHKD期刊全文数据库”1998年至2009年99篇有关医院集团的期刊论文研究。朱蔚(1998)《从鼓医集团的组建谈医院集团的发展》一文开始了我国医院集团化发展的研究。胡善联(2000)对医疗服务集团模式及其形成原因进行了分析。此后数据库每年收录相关研究的文章十多篇，不仅对集团医院组建进行理论探讨，同时也介绍医院集团组建中的成功经验，标志着我国医院集团化正在全国各地展开。张娜(2007)提出了医疗集团资金控制的问题。此后，关于集团医院法人治理、集团文化、信息网络、发展战略等涉及集团医院建设的多层次、多视角的文章逐步增多，说明我国集团化医院建设从最初的组建阶段逐步进入到了成长的阶段。随着医院集团化进程的深入，管理层级随之增加，如何解决“集而不团”、“各自为政”的现象，控制集团运营风险是任何一个集团都必须面对的问题。

二、集团化医院的管控方略

(一)集团管控释义

集团管控，就是母公司大规模地使用母公司各个部门的功能，有效地对子公司的管理进行协作、支持和制约。医院集团《Hospital Group)或医院集团体系(Multihosplial system)是指由3所或3所以上具有法人资格的医院，经协商谈判联合成具有隶属关系和连锁经营的集团组织。在集团中必须有一所相当规模水平和品牌效应的医院作为集团的母体或主体。为使集团统一运行，必须协商产生最高议事决策机构，以统一制定集团发展规划、协调内部利益和重大事务促使大家共同遵守章程，医院集团管控由此而生。

(二)常见的集团管控模式

常见的集团管控模式，按总部的集、分权程度不同划分成：财务控制型、战略控制型和运营控制型。

1.财务控制型

采用该种模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

2.战略控制型

采用该种模式的集团，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

3.运营控制型

采用该种模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动{或具体业务)。

目前国内医院集团大致分为三种类型：一是协作经营型，协作各方出于各自利益考虑，以协议方式所建立起来的协作经营关系；二是连锁经营型，以某个专科或技术特色项目为模版，开展单项串联式的经营活动；三是兼并经营型。以资产经营管理权或品牌等关系为纽带的以核心医院为中心与其成员单位结成合作经营关系。

三、瑞医集团内部控制体系的建立

瑞医集团位于浙江温州，母公司瑞安市人民医院为国家三级乙等综合性医院，现有省级重点学科2个，温州市重点学科6个，温州重点学科群1个，医院拥有高级专业人才180名，博士研究生2人，硕士研究生65人，温州医学院聘任教授15人，硕士生导师8人，享受国务院津贴专家1人，是温州南翼的医疗与科研中心。为进一步拓宽医院发展道路，于2003年兼并瑞安市妇幼保健院，2005年兼并了瑞安市红十字医院，并投资创办了浙江惠仁医院有限公司、浙江瑞诚医药有限公司、瑞安市人民医院司法鉴定所、瑞安市糖尿病研究中心和瑞安市烧伤外科研究中心。在放大医院品牌技术和管理效应的过程中。形成了兼并经营型的医院集团的产权关系，如图1(为了便于描述，下文将子医院、子公司等统一称为子公司)。

(一)瑞医集团的战略目标

2006年，瑞医集团启动了集团发展的“十一五”战略工作，确定了以“医疗服务为核心的系统集成健康产业”的产业定位，提出“坚持‘以病人为中心，以质量为核心’服务社会，不断追求卓越，立足温州争创国内一流现代化医院，实现集团跨越式发展”的战略目标。

(二)瑞医集团业务分析

通过波士顿矩阵分析(见图2)，瑞医集团将业务重点保持在金牛象限内的人民医院、妇幼保健院、红十字医院，并持续地投入，确保在技术和市场上的优势地位；加大明星象限内惠仁医药的投入，扩大市场份额，取得规模效益；关注和培育幼童象限内的司法鉴定所、瑞诚医药投资等项目使其能够持续发展而夯实基础。集团业务的分析为集团内部控制体系的建立奠定了基础。

(三)瑞医集团管控模式的选择

瑞医集团以医疗服务产业为核心，与药品流通企业、医药投资企业、科研机构等共同组成了以卫生产业为核心的产业链。根据对控股子公司战略地位、资源相关度和发展阶段三要素的分析，可以得出瑞医集团各控股子公司管理模式。如表1所示，

因此，瑞医集团可对控股子公司采取以战略控制型为主，运营控制型与财务控制型为辅的管控模式。对金牛、明星企业注重战略控制，对幼童企业注重指导，不仅符合瑞医集团发展的方向，也符合瑞医集团的实际情况。

(四)瑞医集团内部控制的组织架构

根据集团公司三种管制模式的影响因素。结合目前瑞医集团业务发展情况，笔者认为建立事业部制组织机构，有利于瑞医集团内部控制模式的建立，同时也有利于瑞医集团战略目标的实现。在此基础上明确了集团总部的定位，并通过设立战略委员会、人事委员会、预算委员会和产业委员会等专业顾问机构，引进矩阵式管理模式的同时，以专业委员会的形式来保持组织机构的相对稳定性。瑞医集团的内部控制组织架构如图3所示。

集团按现代企业制度要求成立集团董事会，董事会成员由国有资产管理部门委派和集团职工代表组成，是集团的决策机构，也是代表所有权人行使权力的常设机构。董事会下设四个专业委员会协助总院长对集团和控股子公司重大经营事项的评估，提供决策支撑。

在总院长下设四个副院长，协助总院长分别负责母公司(人民医院)及集团的行政、后勤、医疗业务管理。副院长通过相关职能科室，实行对母公司及集团子公司的管控。

在职能科室中专设“产业发展部”和“监察审计部”由总院长直接管理，其中“产业发展部”作为子公司与母公司联系的专门纽带，被赋予更大的权利。一方面，代表母公司管理子公司，收集相关资料，分析子公司经营情况，提交董事、监事决策参考；另一方面，要求和监督并协调财务科、人力资源部等职能部门加强对子公司职能的管理。产业发展部按集团业务分类分成三个事业部：医疗事业部、企业事业部和科技事业部。分别负责对不同行业的子公司进行管理。

四、瑞医集团内部控制体系的实施

从上述结构可以看出集团医院治理结构的复杂性，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，成本就越多，风险也就相应被放大了。为了控制风险，瑞医集团主要从战略管理、人事管理、财务管理和投资管理四个方面制订完整的工作程序，明确相关部门的职责，并激励与约束各级人，使其向集团统一目标努力。

(一)战略管理的内部控制

瑞医集团母公司负责制定集团战略规划，并在必要时通过产业发展处对子公司的战略规划制定进行指导；子公司根据集团总体战略规划及发展目标，制定自身的战略规划，报母公司战略发展委员会评估后，提交母公司集团董事会审批。批准后的子公司战略发展规划，由母公司派出人员(院长、总经理)按照子公司议事规则，参与子公司决策机构表决策。战略管理是用最有效的方法，管理集团战略实现过程，以创建竞争优势。

(二)人事管理的内部控制

瑞医集团母公司将子公司高层管理人员与核心管理、技术人员纳入控制范围，实施关键人员及关键事项的管控。关键人员系指集团通过直接或间接方式派出人员，包括子公司的董事长、院长、总经理、财务负责人等重要管理人员和核心专业技术人员。关键事项指对子公司负责人的年度考核和任期考核。年度考核对医院来说主要从医疗服务水平、患者安全目标、医疗质量控制、护理质量控制、综合管理能力等五类指标，考核医院体现公立医院的公益性和社会保障职能的履行情况。对于企业考核主要从不同角度反映企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况。任期考核指标包括基本指标和分类指标，以三年为一个任期分段考核。基本指标包括国有资产保值增值率和三年结余总额平均增长率。分类指标根据各公司所处行业和特点，综合考虑反映公司经营管理水平及发展能力等因素确定。

(三)财务管理的内部控制

瑞医集团母公司采用相对集中的财务管理控制模式。建立以母子公司财务制度为基础，以预算管理为起点，以资金集中管理和合同管理为手段，通过财务人员委派实现财务管控的内部控制制度。财务制度是实行财务管控的基础，瑞医集团母公司制定总的财务管理原则，要求各子公司据此制定自己的财务制度，并向母公司备案。子公母预算需报母公司审批，并由母公司实行监管。资金集中管理主要是对各子公司的账户实行集中管理，由母公司通过账户控制各子公司的经营活动，必要时可实行集团内资金有偿调剂，以加强资金监管，发挥资金效率。财务人员委派是实施财务管控的关键手段，通过委派总会计师、财务科长及会计事务三种相结合的方式，实现对子公司财务直接或间接的管控，集团财务同时要接受监察审计部审计。

(四)投资管理的内部控制