战略管理思想

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战略管理思想范文第1篇

【关键词】 成本企画；战略管理

20世纪90年代以来，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想受到广泛的重视，一些发达国家的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效办法。因此，在新形势下，企业必须强化战略意识，将战略思维和战略管理运用到成本企画中，才能充分发挥成本企画的积极作用，适应现代企业发展的需要。

一、成本企画的概念

成本企画又称成本企划，最早起源于20世纪60年代的日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。是一种计划和成本管理方法。1973年第一次石油危机爆发，由于完全依赖进口石油资源，日本的经济受到毁灭性的打击。然而，丰田汽车却在这次危机中扩大了国际市场份额，把危机转化成了其发展的契机。这得益于丰田采用了一种新型的成本管理方法，这种新方法克服了传统成本无法解决的难题，有效地降低了汽车的生产成本，这就是日后在日本乃至全世界迅速得到推广的成本企画。

“这是一种独一无二的成本管理体系。它帮助日本公司削减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败对手。……日本最富潜力的竞争武器：为预测、监控和解释成本的体系。其理论与技术似乎缺乏精密性和密切的关联性，相当‘简单’……但是它有效。它引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间使得产品能快速占据市场”。美国《幸福》杂志曾在《锋利的日本秘密武器》中如此评价成本企画。

作为一种新型的成本管理方法，成本企画实质是成本的前馈机制，区别于传统的成本反馈机制。在传统的成本管理中，成本控制的重心在产品的生产阶段，而成本企画则将重心转移到产品的开发、设计阶段，避免后续制造过程中无效作业的成本耗费。目标成本是成本企画中最为关键的因素，通过市场估计出产品售价，减去企业的期望利润，便可倒推出其目标成本。在产品设计之初就限定好成本，制造过程实际耗费的成本以及顾客的使用成本都不允许超出该范围，从而有效降低了成本。

二、对成本企画的再思考

1、丰田召回事件反思

2010年1月21日，丰田在美召回230万辆汽车，“召回门”拉开帷幕。短短数月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，召回事件给丰田造成了巨大的直接及间接损失。“召回门”爆出的丰田质量问题很大程度上是由于其过分强调成本控制所导致的。为了节省成本，丰田推崇大规模的扩产或模块化生产，这种策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一个部件出现问题，多款车型需被召回。除此之外，为了削减人工成本，丰田把生产转移到劳动力成本更低的海外，召回门事件中的的油门踏板就是在印度生产的。

丰田汽车对成本控制的重视使其成功降低成本，提高销量，坐上了全球车企“老大”的宝座。然而，过分追求低成本所引发的“召回门”使其遭遇了严重的危机：巨额的财务亏损、声誉上的损失、消费者的信心动摇，甚至连丰田视为法宝的成本企画都遭到了各界质疑。

2、成本企画的缺陷

任何事物都具有两面性，成本企画自身必然也存在着一定的缺陷。其实施过程中的核心阶段是通过逐层次的不断挤压来降低成本，并最终达到企业的目标成本，否则成本企画宣告失败。如果目标成本定的过低，那么下游将承担过大的降低成本的压力，由此可能会导致降低质量，以次充好的结果，严重影响企业的长期利益。但是，不能因成本企画自身存在缺陷，就要摒弃这种成本控制方式，相反，我们应该扬长避短，更好地发挥成本企画的功能。

设定目标成本是成本企画中最为关键的一个步骤，然而目标成本的设定并非越低越好。在成本企画中如何设定合理的目标成本，以发挥其正面效应、规避其负面效应，这就需要企业站在战略的高度进行成本企画。

三、基于战略角度的成本企画

1、战略成本管理的基本概念

战略成本管理思想产生于20世纪80年代，是传统成本管理为了顺应新时代经营环境的变化而发展形成的。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，意为从战略角度来研究成本形成与控制，是成本管理发展的高级阶段。它突破了传统成本管理中单纯降低成本的局限性，认为降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值。战略成本管理强调企业必须重视竞争战略，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2、目标成本的确定

战略管理思想范文第2篇

【关键词】战略管理；战略风险；企业战略；企业管理

一、战略问题的提出与战略风险的产生

企业管理经历了一个“从里到外”的过程。20世纪初叶，管理学的先驱F.W.泰勒、埃尔顿・梅奥和亨利・法约尔开始将科学方法运用进管理，并着眼于提高制造业组织内的个人与群体的生产率问题。第二次世界大战后，运筹学和管理科学被大学用于解决企业的管理问题，并扩展到广泛的企业内部运营问题。直到20世纪60年代，才把分析方法用于考察企业的外部或者战略问题，即“决定公司现在做什么业务，将来准备涉足哪些业务”。战略问题的提出是企业经营环境变化的结果。进入20世纪，随着经济的发展、技术的进步、消费水平的提高、企业国际化的发展，西方企业的生产经历了大规模制造时代和大规模营销时代。到了20世纪60年代，企业的经营环境发生了重大的变化，市场由卖方市场转为买方市场、跨国经营规模扩大、关税壁垒下降、竞争加剧，并且数量不等的企业面临程度不一的下列问题：增长减缓，利润下滑，竞争者夺走了市场份额。人们逐渐认识到需要重新考虑企业未来的盈利能力问题，需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战、威胁和机会，而不是根据目标进行决策。企业战略问题的提出，是随着企业经营环境的变化，企业逐渐将注意力转移到了企业与外部环境关系的考察，并着力解决企业未来的盈利问题。

二、战略管理理论的演变与战略风险

自战略问题被提出以来，实际上也是战略风险出现以来，战略管理理论主要经历了战略规划学派、环境适应学派、战略定位学派、资源基础论与核心能力学派、动态能力学派等。战略规划学派理论与战略风险战略规划顺应当时的需要而出现，这时形成的战略理论被称战略规划学派。战略规划学派的出现为战略问题的解决提供了理论支持。

1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以1973年的石油危机为代表，开始动摇战略规划的垄断地位，企业发展战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈国际竞争，最根本的一点是未来无法预测。环境的不确定和不连续动摇了规划学派的可预测的根基，以环境不确定为基础的适应学派应运而生。适应学派的核心思想是：环境的变化是不确定的，企业要不断调整其战略以适应环境的变化，战略调整包括战略方向和战略能力的调整。

环境适应学派最关注的焦点是环境不连续与不确定。其代表分析方法有SMFA法，战略不确定性评估矩阵与脚本分析。SMFA法主要指通过审视、监控、预测、评估过程来发现外部环境的机遇与威胁。战略不确定性评估矩阵主要是从重要性和紧迫性两个维度来评估外部环境事件对战略的影响，以确定应对的轻重缓急和应对策略。伊丹敬之的战略适应思想是对适应学派适应思想的集中体现。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性。战略适应包括环境适应、资源适应与组织适应。

三、战略管理理论演变规律与战略风险分析

（一）战略管理理论演变规律战略管理理论自上世纪60年代被正式提出以来，经过近半个世纪的发展，呈现出一定的规律性，主要内容如下：

1.战略管理理论的发展是随着环境变化而不断发展变化。战略问题的提出和战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，战略理论是为解决战略问题而产生的，并且随着外部环境的变化而不断演进，如环境相对稳定的战略规划理论、到环境不稳定的战略定位理论以及资源基础论和核心能力理论、到环境极不稳定的动态能力理论等。

2.资源能力与环境的适用或创造性的适应是战略管理理论演变的基本规律。战略作为企业风险规避的方法和手段，随着环境的不确定性增加，战略管理理论也在不断发展，如战略制定工具和方法由静态的SWOT方法演变为战略图景构造方法，由能力的积累和培养演变为动态能力的构建等。战略管理理论发展在本质上仍然是战略的适应性，即企业的资源能力要适应环境的变化或者创造性的适应环境的变化，以实现企业的战略目标。演变的核心体现的是环境适应思想。

3.随着环境不确定性增大，企业战略风险不断加大。战略理论本身是作为企业规避风险的一种方法和手段，在早期连续变化的环境里，战略对企业风险的规避曾发挥过很大的作用，但随着环境变化频率的加快，战略作为风险规避的手段，战略本身的风险也在加大，核心包括战略适应风险和战略管理风险，具体体现为战略制定依据的信息的不确定性增加、战略自身不确定性增大、战略实施的不确定性增大等。

4.战略风险和战略管理的融合。随着环境不确定性因素的加大，战略风险不断增大，战略风险的重要性也在不断突显，为提高战略管理的有效性，战略风险将不断融入战略管理过程，成为战略管理的有机组成部分。

战略管理思想范文第3篇

关键词：战略制定模式 管理变革

战略制定模式是指企业制定战略的方式，是对企业规模和竞争地位预期变化所做的选择。决定战略制定的基本因素是企业外部环境、内部条件和企业目标，外部环境变化是战略模式改变的主导诱因。本文在对亨利•明茨伯格提出的三种战略制定模式进行分析的基础上，根据当代管理特点，提出管理变革时代的战略制定模式，期望能对我国企业的战略制定有参考意义。

三种传统战略制定模式

亨利•明茨伯格和他的学生在实证分析基础上提出了三种战略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企业家模式（Entrepreneurial mode）、适应模式（Adaptive mode）、规划模式（Planning mode），概括了传统企业的战略制定模式。依照其要旨，首先对这三种模式进行分析研究。

企业家模式

所谓企业家模式，是企业的决策权掌握在个人或少数几个人手中，企业家掌控着企业主要资源，按照个人对环境和市场的理解，发现机会，带领组织大胆、果断决策并实施，以求成功的经营模式。企业在创业初期经常采用这种模式，其主要特征为：

积极开发新的市场机会主导企业的战略制定。组织运营的中心是开发机会，解决问题是次要的。企业宁肯安排有限的优秀人才挖掘机会，而不是解决存在的问题。

企业家模式的组织，权力绝对集中。权力集中程度取决于总裁带领组织大胆行动的能力。他的统治依赖于个人权威，有时候是个人魅力。

企业制定战略经常是在不确定条件下的戏剧性跨跃。企业家大幅度、果断地对组织的发展战略做出决策，并在不确定条件下探索成长，同时也为企业带来巨大的收益（也可能是损失）。

组织的追逐目标是增长。激励企业家前进的动力是满足个人成就感，组织的目标就是企业家本人控制范围的不断扩张。由此可以推断，主导企业的首要目标就是增长，这是成就的最现实标志。

显然，这种模式下成功企业面对的环境比较温和，容易控制。

适应模式

适应型模式的企业面对的环境非常复杂，企业由不同的团体或个人共同拥有，决策是各种力量平衡的结果，决策本质上是修补性的，行动步伐很小，从不会和现状脱离的太远。决策者大量时间用于处理存在的问题，而不是发现机会，其他时间则是与环境协商，以减少风险。一般属于联合组建的企业，规模都比较大。战略制定的特征表现为：

战略决策反映了权力在复杂联盟成员之间的分配状态，组织被一个复杂的网所控制，各种力量按照各自的需要寻求对决策的影响。组织没有绝对的权力中心，也很难有确定的目标。目标系统是各利益成员之间的交易，他们赢得一部分利益，也丧失一部分。组织关注各目标的排列顺序，而忽视它们之间的矛盾。所以，决策不能围绕利润或增长的最大化制定，而是要寻找适当的解决方案以满足各种力量的约束。

战略仅仅是对存在问题的应对方案，而不是预先发现机会。适应型组织运行环境比较复杂，需要面对各种问题和危机，决策者很少有时间寻找机会。即使出现机会，由于目标不明确，也妨碍了他们预先采取行动的途径。适应型组织尽可能地建立确定性条件，否则想法减少不确定条件。

适应型组织按照渐进、系列的步骤做出决策。因为面临的环境是复杂的，认为反馈在战略决策中是关键的要素。因为害怕对未知领域的探险太深，而不敢大胆决策。决策范围集中在那些比较熟悉、容易调整或与现状略有不同的领域。因此，组织采取连续、小步伐前进，以便随时接收反馈，调整方向，即：“一点点的啃代替一大口的咬。”

适应模式下的组织决策是零乱的，各种决策之间相互关系不明确。因为组织的需求是多样化的，没有哪个管理者靠精神力量能协调它们。有时候决策简单草率，只有少部分人参与，对决策的协同性重视不够。战略制定保持一定的自由、灵活性，以满足不时之需。

适应型模式在股东成分复杂的联合企业或公共机构比较常见，面对的环境比较复杂。

规划模式

规划模式认为企业的战略规划应该建立在理性、精确的量化基础上，专业人员用科学、专业方法制定正式、综合的规划。战略规划包括：组织的社会经济目标，高层管理的价值观，以及对内外部环境、机会和风险、优势和劣势的评估。

在规划模式中，专业研究人员充当战略制定的主要角色。他们独立为决策者工作，承担着众多战略制定的主要职责，其任务就是应用管理技术、通过政策分析制定企业的长期发展战略。

规划模式强调系统分析，特别注重对方案成本和收益的比较。正式规划既积极地探索新机会，也不放弃对现有问题的解决，这个过程一般是系统化、结构化的。规划特别注意每个阶段成本和收益的分析，规划方法也是科学、理性的。规划者测试方案的可行性，决定方案的效率（或经济价值），并把这些因素彼此联系起来考虑问题。规划者按照确定型、风险型和不确定型三种类型做出决策。

规划模式的突出特点是战略或决策的综合性。认为规划的复杂性在于决策的相互关系而不是决策本身。重视决策内容之间的相互关系，组织把各种决策聚合在一个系统中，以尽可能减少彼此冲突，各个单独的决策之间相互补充。战略规划是组织运行过程中空间和时间点的有效衔接。

采用这种模式的企业规模比较大，认为外部环境相对稳定，未来可以预测。

知识经济时代的战略制定模式

在理论研究与实证分析基础上，延续亨利的三种战略制定模式，作者提出管理变革时代下的战略制定模式，称之为“变革模式”。

变革模式的基本特征为：变革模式强调战略制定的革新，通过提高组织的学习能力以应对环境的巨变。组织用全新的顾客价值观念思考问题，提倡人本管理，鼓励个体和组织创新。决策者既重视战略制定的结果，更重视战略制定的过程。变革模式比传统战略制定模式所面对的环境更加复杂和艰难。

变革是这种模式的首要特征。“要么变革，要么死亡。”，“唯一能持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”。科学技术和社会环境日新月异的变化，无时不在改变着企业的生存境地，只有持续的变革，才能保持企业活力。

“变革”不同于“变化”，它意味着思维方式、组织模式、行为特点、管理技术的本质改变，意味着对传统管理思想的挑战。决策者随时都要应对环境变化对组织带来的冲击。当然，也应该善于接受变革所带来的失败，使其转化为企业发展道路上的宝贵财富。

变革模式下的企业，认为核心能力积累和发展的关键因素是构建学习型组织。决策者注重通过提高组织的学习和知识转化能力寻找市场机会并获取竞争优势。正如汤姆•彼德斯所说：“当代世界的知识化经济就是要看如何有效利用知识的力量。”

与此相对应，企业提供的产品或服务的价值凝聚着更多的智力因素，由物质转换创造的价值成分会越来越少。创造力是企业利润的主要源泉。

“价值链（Value Chain）”思想指导下的组织变革。“核心能力的识别和培育应以价值链分析为基础，并结合对资源利用的有效程度来考察核心能力对企业的战略重要性。”各子公司或各项目经营的战略评价，依据其对整个价值链的贡献来判断，而不是独立实体的价值判断。

战略制定不是传统意义上生产要素在空间和时间上的二维组合，而是基于网络技术的立体、全方位、动态的核心能力组合。企业的概念不再是存在于某一独立位置，由人、厂房、设备、资金、产品或服务等构成的实体，而是一个由各要素和机能组成的系统。组织的界限变得越来越模糊。企业作为一个大规模的现代信息传递网，能够比较容易地使自己企业中的某一要素或几种要素相结合，形成高层次的机能，产生新的生产力。

基于顾客价值创新观念制定的战略，把关注的焦点放在对顾客深层次需求的开发上，而不是与竞争对手的博弈上。组织以其灵活多样的个性化服务吸引客户，甚至为每个客户提供定制产品服务。注重客户关系管理，给员工足够的信任和授权解决顾客的各种问题。同样，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。

变革模式下的企业注重依靠科学方法和数据管理企业，致力于组织内部的合作，而不是竞争。

管理者决策重视用数据说话，喜欢探索和实践新的管理方式。在这类企业，我们经常能听到类似名词：流程再造（Re-engineering）、适时生产（JIT）、精细生产（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、绿色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6σ管理等。他们随着环境变化及时更新管理理念，并在实践中不断创新。

变革模式下的战略制定者更关心战略制订的过程而不是结果。他们专注于提供战略思考所需的正规分析或可靠数据，扩大对问题的考虑面，而不是一味地寻找正确答案。战略制定过程也是组织的学习过程。战略制定者强调战略的愿景，帮助细化实现愿景所需的具体步骤，战略进程取决于组织学习能力的提高程度。

变革模式与前三种模式的关系

显然，四种战略模式的共性是适应不同的管理环境。然而，即便是变革模式的企业也很难抹净前三种模式的痕迹，其表现可能是变革型企业家模式、变革型适应模式或变革型规划模式，是在原有模式上程度不同的变革。如：组织的小型化、虚拟企业鼓励个人的创造力倾向于企业家模式；强调组织的学习能力，接近适应模式；企业资源计划（ERP）、精益生产、6σ管理类似于规划模式。

变革模式的企业决策者更注重战略制定的愿景。因为面对不确定性增强的外部环境，很难制定精确的战略计划，决策者更关心战略制定的过程。战略制定是组织的循环学习过程，战略成为凝聚组织力量的手段。

事实上四种战略制定模式也是不同时期管理变革的结果，战略制定模式是相对的，没有一成不变的模式。

参考资料：

1.汤姆•彼德斯，管理的革命―变革或灭亡，光明日报出版社，1998

2.丁慧平，企业核心能力培育与价值创造，北方交通大学学报，2001年第5期

3.郁义鸿，知识管理与组织创新，复旦大学出版社，2001

4.李梅、金照林，顾客价值创新：动态环境下的企业战略新逻辑，经济管理，2002年第8期

战略管理思想范文第4篇

[关键词] 投资战略 现金流 宏观经济

一、问题的提出

公司投资战略是指将公司依据其整体战略，在对环境与资源进行分析的基础上，权衡风险与收益，将其拥有或实际控制的经济资源（现金流）有效地投放与收回，以获得未来的经济利益和竞争优势。投资战略是公司财务战略的核心内容，是公司合理配置资源，实现公司战略的关键。宏观经济环境变化对公司的投资战略将会产生重大影响。首先宏观经济因素将对商业周期产生影响；其次政府在商业周期不同阶段的经济政策将会对公司的投融资环境产生影响。这些影响将给到公司的现金流带来不确定性。因此，有必要在宏观经济环境变动对对公司投资战略的影响进行分析，以确保公司战略的制定与实施。

二、基于现金流的投资战略

公司的投资战略主要涉及公司的长期资产，按照是否参与投资的运行，投资战略可以分为直接投资战略和间接投资战略。直接投资战略是指投资者将货币资金直接投入投资项目，形成实物资产、无形资产或者购买已有企业的投资战略。通过直接投资战略，投资者可以拥有一定数量的企业资产及相应的所有权，直接进行或参与投资项目的经营管理。间接投资战略是指投资者以其资本购买除现金等价物以外的债券或股票等有价证券，以获取一定收益的投资战略。

以往有关投资的研究主要是从会计指标的角度将当期公司的固定资产等长期资产项目的变动作为公司当期的投资。这样处理一方面没有考虑到公司实际投放于长期投资的现金流转情况，另一方面忽略了公司战略投资行为的另一面，即公司投资战略的调整所导致的长期投资的收回。而从现金流角度分析公司的投资战略则克服了以上缺陷。

在公司环境剧烈变化的市场经济条件下，现金流对于一个企业的重要性是不言而喻的。现金流是公司财富的载体，并作为一种有效的管理工具，日渐渗透到企业的经营过程及其分析管理之中，与企业的战略规划、财务决策、运营模式紧密结合起来。现金流体现着公司财务资源和经营能力，揭示了公司的经营风险和财务风险。此外，现金流还在业绩评价等方面具有会计指标无法比拟的优点。可以说，公司对现金流的管理体现了公司财务战略的意图，公司现金流的特征揭示了公司财务战略实施的结果。

从公司现金流转的角度，公司的投资战略应当包括两个方面，资金的投放和资金的收回。资金的投放是公司实施规模扩张战略的体现，而资金的收回则体现了公司战略收缩或战略重点转移，二者均反映了公司战略的实施。

三、宏观经济环境对投资战略的影响分析

对公司的投资战略现金流主要体现在经济周期和宏观经济因素波动两个方面。

1.经济周期。经济周期是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，一般分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段。经济的周期性波动对公司投资战略的制定和实施产生重大影响。经济周期的不同阶段表现出不同的经济特征，这就客观上要求公司采取不同的投资战略。因此，公司在投资现金流上也表现出较大差异的特征。

繁荣阶段，由于可以较为容易地筹集资金，且对未来的经营状况具有较好地预期，因此会采取扩张的投资战略，如扩建厂房、增加设备等。这一扩张性的投资战略将导致公司的直接投资现金流维持在较高的水平，而间接投资现金流则表现为相对较小的规模。

衰退阶段，企业由于对未来前景的看淡，筹集资金成本较高，则会采取收缩的投资战略，可以出售多余设备，转产、停产，此时公司会减少直接投资现金流出，直接投资现金流入增加。

萧条阶段，企业一般维持现有规模，并适当考虑一些低风险的投资机会，如出于提高公司现金收益的目的，将现金资产投资于债券股票等长期投资，间接投资现金流增加。

复苏阶段，公司需要在市场中新的投资机会进行分析，确定未来的投资战略。此时出于未来不确定性的考虑，公司将转化已有的间接投资，为未来的投资战略筹集必要的资金。因此，公司间接投资现金流水平逐渐增加。

2.宏观经济因素波动。除了周期性变动之外，一些宏观经济不确定性因素，如通货膨胀、货币供应量以及利率等宏观经济变量的非预期波动，给公司带来较大的不确定性，从而影响公司投资战略的制定和实施。宏观经济不确定性加大了公司的经营风险和财务风险。出于控制公司总体风险的考虑，公司会在未来采取措施降低公司面临的经营风险和财务风险，并使公司保持较高的财务灵活性。因此，公司将会减少退出成本高的投资，如专用性较强的固定资产以及无形资产的投入，表现出较低水平的直接投资现金流水平。同时，为了减少公司持有现金资产所带来的机会成本，公司将资金投向于风险较小的，且退出成本较小的间接投资。因此，在宏观经济不确定性较高的时期，公司投资战略现金流的特征表现为直接投资现金流下降，而间接投资现金流上升。

宏观经济不确定性因素较小的时期，由于公司面临的宏观经济风险较小，公司管理者将会减少对间接投资水平，而充分发挥自己的创造性，根据公司的自身特征，提高直接投资现金流。此时，各公司的投资战略现金流特征表现为直接投资现金流出水平较高，且公司之间的差异也较大，而间接投资现金流出水平较低。

参考文献：

战略管理思想范文第5篇

关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系；改进

伴随着去年以来房地产市场调控的实施，当前我国商品房市场似乎进入到了买方市场。在此业态刺激下，诸多房地产公司（以下简称：公司）已从过去的资本扩张，转向为现在的待市观望；与此同时，面对大量积压的房产又积极展开促销活动。不难理解，在市场环境重构下的公司，不仅需要进行一次战略调整，还须通过绩效管理体系的改进，来支撑这一战略的目标实现。

考察公司组织结构，根据资本循环的逻辑关系，可以将其划分为两大版块：施工版块、销售版块；各版块又由数量不等的部门组成。从中可以看出，随着公司战略导向的调整，必然存在着各版块角色地位的转换。角色地位的转换依据不仅根源于公司核心利益使然，更是市场环境所给予的倒逼机制所致。而这正是公司绩效管理体系改进的出发点。鉴于上文所述，笔者将就本文主题展开讨论。

一、房地产公司面临的市场环境

就“市场环境”而言，须由供给双方、制度安排等要素构成；并在时间、空间维度下发生着动态演化。在跨期分析的基础上，公司所面临的市场环境如下所述：

（一）公司金融环境恶化

商品房建设存在着施工周期长、资金投入大的特征。面对这一特征，诸多公司往往寻求外源性资金支持。在房地产经济处于高涨态势时，各大商业银行普遍乐于向公司放贷。受美国07年次贷危机的影响，以及08年国际金融危机的冲击，公司所面临的金融环境日益紧缩。与此同时，2011年年末又出现了诸多公司的还贷高峰期。从而，公司金融环境可见一斑。

（二）市场观望情绪依旧

受我国人口基数以及适婚人口增加的影响，对于商品房的刚性需要依然强烈；并且，改善性需求也成为中小城市居民的购房意愿。然而，在国家打压房价和房产价格需求弹性大等因素的作用下，市场观望情绪依旧。从各地对2012年春节后房地产市场的情况反馈可知，各开放商的销售处仍呈现出“大事件小概率”的特点。

（三）中央调控措施未变

以中央调控措施为指导，各地根据具体情况的实施细则，目前仍无明显的松动迹象。温总理已明确指出，楼市调控会贯穿2012年全年。这一政策预期，无疑将增强市场观望情绪。同时，对于土地开发的期限限制，也使得公司面临着巨大的资金和市场压力。

以上市场环境使得各大公司的战略导向发生调整。

二、基于市场环境的战略导向调整

上述市场环境明显勾勒出了买方市场的特征。而且，与其它普通商品不同，房产对于国民来说仍属于奢侈品范畴。因此，其存在着需求弹性大的经济学特质。在买方拉动下，以及上游生产资料成本上涨的背景下，公司惟有在销售环节下工夫，才能减少资金瓶颈的困扰。

（一）优化销售模式

不可否认，处于买方市场环境下的房产销售，须更多的利用营销学的知识。其中，客户关系管理、商品促销模式、商品组合等，则成为当前房产销售的重要手段。从而，如何促进销售人员在充分领会公司管理层意图的前提下，熟练掌握和应用这些手段，便成为优化销售模式的关键。这也就意味着：公司绩效管理的体系改进，须实现增进销售人员工作业绩的效果。

（二）提升资金效益

面对当下的金融环境，公司需提升资金的使用效益。关于这一点，不仅在于资金借入的会计成本使然，也是资金稀缺性所导致的机会成本使然。作为公司成本中心的财务部门，则承担着提升资金使用效益的职能。具体而言，资金使用效益的提升，须满足财务管理与成本控制的契合。而成本控制的实施主体，却是一线的施工人员。因此，公司绩效管理的体系改进，还应实现增强财务管理人员、施工人员的成本控制意识的效果。

从以上两个方面的阐述，实则给出了公司绩效管理体系改进的目标。在此基础上，便为具体的体系调整建立的价值取向。

三、新战略导向下的绩效管理体系改进

首先需要明确，体系改进的动因在于使公司的新战略，能在目标管理下具体实施。因此，体系改进的方向便在于，使公司人力资源管理能与当前市场环境相契合。在此逻辑关联基础上，可从以下三个方面进行着手：

（一）绩效管理目标的改进

针对公司销售部门角色地位的上升，目前在目标改进方面应增强积压、在建商品房的销售力度。基于资金稀缺性的现实，提升资金使用效益也成为目标的应有之义。

1.商品销售目标。在买方市场形态下，商品销售目标包括：积极促销现房；并在客户关系管理下推销在建住房。伴随着这一目标的出台，针对销售人员的绩效管理目标也就明朗，即：全程考核销售人员在客户“买房意向书的签定―房款的交纳―购房合同的签定”，以及协助客户办理暗揭贷款的服务质量。并通过客户反馈信息，对该销售人员进行综合评价。

2.资金使用目标。资金效益目标的实现，需要财务管理人员和施工人员的共同努力。具体而言，财务管理人员涉及到资金预算制定、监管等职责；而施工人员则体现为成本控制。从而，公司在绩效管理便需要建构指标体系，来推动这一目标的实现。

（二）绩效衡量指标的改进

因商品房销售环节成为了公司的工作重心，因此，在指标改进领域也应以此为出发点。随着资金回笼时限、数量对于公司的重要性日益俱增，将购房款的到位速度及数额引入考核指标中，则成为指标改进的需要。同时，财务管理中的资金预算（工程造价）准确性，也将影响公司目前的资金配置结构能否合理。因此，资金预算效果也应引入现有指标中。受到施工人员往往处于团队工作之中，在针对成本控制的绩效指标，则以一个施工小组为单位整体建立。并在逆向分解责任时，由组长给予具体的指标设定。

（三）绩效考核机制的改进

绩效考核实则体现为信息反馈机制，以往普遍重视结果反馈。然而，处于当前房地产市场环境下，则应突出过程反馈及控制活动。作为科层结构的公司组织系统，可以在指标逆向分解的基础上落实到人头上。这样一来，通过经济参数和人员监管机制，便能及时了解公司运营中的状况。

当前还须思考的问题包括：（1）如何有效建立激励机制。激励机制在绩效管理体系中具有独特的地位，在目前公司现状下更具有实际意义。在建立激励机制时，应关注对“激励兼容”原理则引入。（2）如何完善绩效处理机制。公司一般会从员工的薪酬安排上，体现绩效管理的处理结果。但在目前市场行情不太乐观的情况下，公司管理层还应从精神层面给予员工关心和鼓舞。惟有这样，才能在目前的楼市寒冬坚定信念。

四、结束语

绩效管理体系改进的动因在于使公司的新战略，能在目标管理下具体实施。因此，体系改进的方向便在于，使公司人力资源管理能与当前市场环境相契合。从而，应从绩效管理目标、绩效衡量指标、绩效考核机制等三个方面进行改进。由于目前商品房销售环节格外重要，因此绩效管理体系的改进应以此为出发点。

参考文献

[1]张真.LCY公司绩效管理体系设计与研究[D].西南财经大学,2009年11月.

[2]陈效珍.浅析以战略为导向的绩效管理体系[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报,2009,(10).