合理的奖金分配办法

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合理的奖金分配办法范文第1篇

摘 要 国有医院绩效分配体系目前各有异同，存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配机制如何更加完善，是当前提高医院分配机制的重要策略，对此，笔者从国有医院现行绩效分配体系存在的问题以及对策进行初探，以求绩效分配体系方法更完善、措施更明确、目标更科学。

关键词 绩效分配 问题及对策

开展工资绩效分配体系是当前相当一部分国有医院为了增强经济效益和社会效益，提高广大职工积极性而使用的一种合理分配医院内部资源的方法。在众多的医院中，实际的绩效分配方法各不相同，差异很大，绩效分配方案存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配如何更加完善，本人拟谈几点意见。

一、国有医院绩效分配存在的问题

（一）绩效分配体系单一，缺乏科学的核算途径。按收入计提绩效工资发放额方法虽简便，但却无法计划和控制医院奖金发放额，无法控制和降低成本，且易造成主观分配的情况，失去客观公正性和科学性。按收支结余计提绩效工资发放额可以从一定程度上达到控制成本，增加效益的目的，但由于收支结余反映的是实际收益而不是效益，结余的增长额亦不一定等于效益增长率高，脱离了效益是奖金分配的考核标准要求。

（二）绩效分配制度失衡，缺乏有效的管理办法。在一些医院，“大锅饭”现象仍然存在，特别是未开展科室成本核算的单位和基础较差的医院，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，奖金仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有奖金，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。

（三）绩效分配办法过激，缺乏合理的考核标准。一是在奖金的分配问题上经济指标考核占考核体系过重的话，就变相促使医务人员给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵药等方式增加个人奖金量，加重了病患者的经济负担。二是奖金是把“双刃剑”，作为一种重要的激励因素在医院处于发展期时能起到一定的促进良性循环作用，而在医院发展到一定层次高度时，经济增长不明显，奖金的增长幅度不高或下降时，而职工对于奖金的期望并没有减少时，相反会认为医院管理层分配不公，产生怠工情绪，问题随之产生。

（四）绩效分配方案错套，缺乏最终的激励目标。奖金分配与医务人员的总工资分割开来，特别是在工资改革之后，医院工资支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度，奖金在工资改革之前作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的工资与奖金一起统筹分配，才符合当前形势的需要。

二、对国有医院绩效分配的几点建议

（一）建立合理的绩效管理体系。首先要树立正确的评估目标，短期效益和长远发展并重。指标选择则应注重未来取向与成果取向，专注于员工的成就与医院的关键任务。在制订评估指标时可以引进关键指标法。其次要引进全方位反馈评价体系。它充分体现公平、公正、客观的原则，易于为评估者所接受，同时也有助于被评估者重视团队协作关系，激励整体进步。对于医院的整体目标而言，可以及时获得信息，动态地管理员工的绩效，更好地调整组织的绩效和绩效目标。

（二）采取有效的分配制度改革。为了全面推进分配制度改革，必须采取积极的措施：一是提高认识，增强改革的紧迫感。随着事业单位改革的深入，特别是城镇职工医疗保险、城镇居民医疗保险、农村新农合制度等方面的改革的成熟完善，迫使卫生行政部门必须从战略的高度，推进医疗卫生单位的各项制度改革。二是解放思想，实事求是，因地制宜地推进改革。如医疗卫生单位的主要领导、高层次特殊人才是否可试行年薪制或特殊奖励。三是要集中精力，加强指导，督促落实。分配制度改革涉及到国家、集体与个人利益的分配，关系到医疗机构在社会大环境下内部机制转换的成败，政策性强，工作量大，必须集中精力，加强指导，抓好各项政策和措施的贯彻落实。

（三）引导以人为本的激励机制。有效的绩效激励机制应该包括观察与讨论两个步骤。首先要以亲自观察或报告、会议等来进行，讨论则需要通过实际的交谈与沟通。在沟通的过程中，管理者与员工应在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，肯定员工的有效业绩，并和员工一起就如何解决这个问题达成共识。制订具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。在绩效激励机制执行过程中，应把重点放在行为上或结果上，避免对员工的个人价值提出疑问，尽量少批评，多指导，促进绩效改进。

（四）制定科学的绩效考核目标。国有医院在今后的绩效分配操作中，要修订好奖金分配的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，要放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，要按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。要根据不同医疗机构的特点制定不同的考核标准，使其更具有可操作性。

参考文献：

[1]张玉韩.医院管理者树立经营理念之我见.中国卫生资源.2004(5).

[2]温星来,冯伟动,贺英.应用秩和比对医院职工业绩进行综合评价.中国医院统计.1997(2).

[3]殷段玉.对医院分配制度改革中相关因素的分析.中国卫生经济.2004(4).

[4]董莉,朱敏.试论医院奖酬分配制度.中华卫生经济.2004(5).

合理的奖金分配办法范文第2篇

【关键词】项目考核 项目奖金制度管理办法 项目管理 软件系统开发管理

一、前言

软件系统产品研发和项目开发的工作具有重要性、连续性和紧迫性等特征，为提高产品项目研发和实施的成功率，提高参与人员的积极性，明确工作导向，激发软件开发人员的自身潜能和工作热情，使软件开发在产品和项目共同目标的牵引下不断提高工作效率，因此，研究软件系统开发项目考核和奖励方案具有重要的现实意义。

为了提高研发人员的积极性，软件公司通常采用项目奖金的方式促进软件系统的开发。制订合理的项目考核和奖励方案有助于更好的实现软件系统开发的管理。研究采用合理的项目考核和奖励方案，通过对项目奖金的控制，克服软件系统开发的不确定性，使软件系统开发处于可以控制的范围内，以达到预期的目标。

合理的项目考核和奖励方案旨在根据研发人员在工作的贡献度(参与度)、创新性以及质量控制(功能稳定性)进行奖励，研发人员所获得的奖励是基于他/她在考核期间所付出的努力、所取得的成果、所评效出的得分，同时，研究项目考核和奖励方案的重要目的是逐步提高研发人员的收入水平，分享软件开发所带来的利益。

二、项目考核基本流程

结合软件系统产品或项目的开发周期和过程，制定合理的项目考核和奖励方案的流程，部分特殊软件产品或项目将因具体情况而变更流程。

项目考核和奖励方案都是由该项目负责人进行方案申报，由软件开发部门经理核实方案，并提交公司总经理审批，审批通过，该方案相关的文档进行报备，并作为考核记录和奖金支付的依据。

具体流程是由公司制订软件系统开发计划或者项目开发合同，提交给软件开发部门制订项目考核和奖励方案，并提交公司总经理审批，审批通过后，由产品或项目负责人对软件的开发过程进行项目考核和统计，在项目考核结束后根据考核结果将项目或产品开发奖金总额的60%按项目开发奖金计算公式进行发放。

项目进入维护期后，由产品或项目负责人重新制订维护期的项目维护考核和奖励方案，同样由公司总经理进行审批，审批通过后，由产品或项目维护负责人进行项目考核和统计，项目考核结束后根据考核结果将项目奖金总额的40%进行发放。

三、项目审批和申报

软件公司策划的新产品通过软件开发部门进行开发的项目，需经过综合评估其工作量和周期，从而启动项目考核与激励机制，可以依据以下要求的软件系统产品或项目可以由软件系统产品或项目负责人提报申请：

（一）新版本或新产品的开发，并预估开发人天(第一个版本)达到200人/天以上。

（二）委托开发的客户项目，并预估开发人天(含稳定期)达到50人/天以上。

（三）二次开发的客户项目，预估开发总人天(含稳定期)达到50人/天以上。

符合以上要求的产品和项目，需要由负责人准备以下资料，上报公司总经理进行审批：

1.绩效考核与奖励申请表。

2.项目开发团队。

3.开发计划与开发人天。

4.绩效考核标准。

5.激励方案与预算。

对于小型项目(开发人天小于50天)或维护类项目，分配给开发人员负责跟进后，登记所花费的人天，作为年底绩效考核的依据，并统一计算绩效奖励和发放。

四、项目考核的基本要素

（一）考核范围与职位加权系数

考核办法的适用范围将包括项目团队的全部参与人员，由研发总监、产品和项目负责人负责团队组建，负责人则决定参与人员的职位分级，以下是职位所设置的加权系数：

因软件系统产品或项目在开发和实施过程中，人员参与程度、方式和参与周期会有变化和调整，软件系统产品或项目负责人有权对考核人员范围以及加权系数进行调整，并予以公布，负责人有义务对调整部分进行解释并进行思想工作。

对于试用期软件系统开发人员，需要进行绩效考核，但不进行绩效激励和奖金，绩效考核成绩将作为去/留的依据。

（二）项目考核周期

为保证软件系统产品或项目在开发和交付过程中，项目软件开发人员能持续提高工作热情，并始终关注所负责的任务以及项目整体目标，是以考核的作用是非常重要并且不可或缺的。

根据产品开发/项目的开发和交付周期，将考核分为：开发期考核和稳定期考核两部分；

1.开发期考核

针对软件系统产品或项目开发人员和测试人员，将开发期划分为多个考核周期(周/月)，分别对每个项目参与人员进行绩效考核，最后计算平均的方式得出最后绩效考核评分；对于软件系统产品或项目的顾问与支持人员，则只需在开发期末进行一轮绩效考核；项目负责人根据人员评分，计算每个项目组成员的绩效奖励，告知以组员并执行发放。

2.稳定期考核

在产品投入市场过程后，或项目顺利上线，标志着稳定期结束，项目负责人将对每个项目组成员进行最后一轮，评估组员在稳定期给予软件系统产品或项目的支持力度是否符合预期，并作为最后绩效奖励的发放依据。

（三）项目考核指标

由于软件系统产品或项目参与人员的角色差异，并考虑量化指标的困难，本办法计划对多个角色的项目组成员，使用统一的标准进行考核，考核将从多个方面进行，实行记分制，主要指标项如下：

合理的奖金分配办法范文第3篇

关键词：奖金分配；绩效考评

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

一、医院奖金分配与绩效考评的概念

1.所谓医院奖金分配，就是以医院各临床、医技科室的工作数量和质量为科室分配的基本依据。向临床第一线和有突出贡献的科室和人员倾斜，适当提高工作效率、工作质量双高的医技科室分配水平，以公平原则兼顾行政管理和后勤人员分配。逐步拉大临床、医技、后勤三系统的分配差距。

2.所谓绩效考评，在医院科室综合目标考核方法的基础上，结合医院实际情况。以医疗、护理、效益、质量、管理等目标内容，分别制定不同专业的临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等的科室绩效指标考核体系。

二、医院奖金分配与绩效考评的内容及关系

1.医院奖金分配方案

按临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等来进行分类：

临床有病房手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次、手术台次为核算奖金基础；

临床有病房非手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次为核算奖金基础；

临床门诊科室，是以门急诊人次为核算奖金基础；

医技科室：指检验科、B超室、放射科、心电图室、内镜室等科室，以检查工作量人次核算奖金，以支出占收入比例为调节线。支出占收入比例每增加5%扣除奖金总额的1%；支出占收入比例每降低5%奖励奖金总额的1%，以此类推。

无收入科室（医疗奖金平均数为基数加科室工作量奖）

（1）药剂科：80%

（2）营养室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：医务人员平均奖80%，以职级系数递增

（2）财务、信息： 医务人员平均奖80%（系数按院部职级系数递增）

（3）总务、设备：医务人员平均奖60%

2.绩效考评内容

绩效考评从效益、质量、工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、精神文明、防保、药占比、综合治理、院办等方面进行综合考核。

细化以医疗质量为主体的精神文明建设考核标准。强化考核和奖惩度，促使医院医疗质量、服务质量和管理水平稳步提高。

（1）业绩贡献考核

将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩。

①临床有病房手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日、手术率考核

临床门急诊人次考核由门办等考核，临床出院病人、住院床日考核由医务科考核，出院病人考核分按终末病历和住院医保考核；住院床日按运行病历考核，手术率按实际手术台次考核。

②临床有病房非手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日考核

③临床门诊科室按临床门、急诊人次考核

临床门急诊人次考核由门办，药剂科考核。

④医技科室工作量单项考核

医技科室将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩

工作量考核分由党办、门办、医务科、设备科进行考核。

（2）职能部门考核

由各职能部门进行考核，各职能部门包括院办、党办、门办、医务科、护理部、人事科、药剂科、院感科、保卫科。

3.医院奖金分配与绩效考评的关系

将收集的各类考核分归类，考核分与各科单项工作量奖相乘得出各科实际发放额。二者互为作用不可偏废，前者是基础，后者是保障。

三、现有医院奖金分配的缺陷

1.因我国医疗服务定价的现状导致大多医技科室的收入高于临床服务类收入，进而产生医技科室人员奖金容易高于临床科室人员奖金，不利于医院长期发展。

2.目前的价格体系无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。尤其是新技术的推行，新技术应用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不给予相应的政策支持，将不利于推行开展新技术、新疗法的积极性。

3.医院一般执行院科二级分配方案，由科室完成二次分配，科室拥有较大自，很难做到在科室内部按劳分配，科室内部奖金分配不尽合理，长此以往，可能导致业务发展不均衡，高称与低职称人员分配不均，人员无工作积极性，使奖金能起到的激励作用越来越小。

4.医院奖金分配方法与工作量挂钩是导致“ 看病贵” 的一个因素：在医疗服务市场中由于供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。奖金分配方法与工作量挂钩，加之社会不良风气对医务人员的侵蚀，为了提高奖金水平，在逐利意识的驱动下，往往为患者提供“ 大处方” 、 “ 大检查” 等过度医疗， 甚至巧立名目， 向患者多收费、 乱收费， 严重损害了患者利益， 也严重损害了医院的声誉。医院以创收逐利为经营目标，通过“ 过度服务”来提高收益、不必要的检查和治疗，最终导致医疗费用不合理上涨。

四、绩效考核周期和办法

1.考核周期考核分为月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核与月度奖金和科主任津贴挂钩。

2.考核办法考核评价办法为定量评价和定性评价相结合，客观评价与主观评价相结合。

3.定量考核指标框架

五、完善奖金分配的举措

1.按劳分配，效率优化，兼顾公平，强化院科二级管理和科学的综合考核制度。

2.按岗定酬，与业绩挂钩。设立临床科室工作数量奖及工作效率系数，要适当拉开科室之间奖金分配档次，调动职工工作积极性。

3. 职能部门设立考核小组，根据各自的职责分别对科室进行考核，从医院基本指标、医德医风、医疗质量、护理质量等方面进行每月一次的质量检查考核，对考核结果实行百分制，直接与科室效益挂钩。

4.分配可以实行院科两级分配模式。立足“调结构、转方式、转机制”，以科室核心业务工作量为主要目标考核分配，结合绩效考核和成本控制，提高工作效率，注重内涵质量和疑难病种，对门诊、住院、手术、操作和治疗等临床劳务工作量根据工作质量、难易度和技术含量等量化成工作点数，根据各临床业务科室不同的业务工作特性，将临床业务科室进行分层分类，划分成非手术科室、手术科室和医技科室等进行分配。

总的来说，医院可以根据各科室以往的经营状况和绩效来预计影响实际工作的各种因素，制定一个标准绩效，通过实际绩效与标准绩效的差异分析，客观反映科室和内部人员实际绩效，有效地提高工作效率，有利于奖金与工作量挂钩，与收入分离，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。我国医院应积极尝试这一先进的绩效管理方法，开展标化工作量测算工作，逐步建立起适合我国医院特点的单位工作量测算和绩效评价体系，实现规范的医疗服务量的标准化管理。

六、对于绩效考评的作用

合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院。应宜采用的科室核算与绩效考核相结合的奖金分配核算办法，有利于提高医疗服务质量；能正确反映科室的管理水平；有利于调动职工工作积极性；有利于医院加强经济管理。它采用多项复合性元素参与奖金核算，符合当前医疗机构财务管理的要求，值得医院之间相互借鉴和实际应用。同时，在当前网络经济时代，在医院网络信息平台上建立绩效考核系统，以绩效评价为核心的科学管理长效C制，以满足医院管理者的信息需要，也能早日实现综合绩效网络化，自动化、智能化管理，提升医疗机构的工作效率与服务水平，充分调动医务人员的工作积极性，为我国的医疗改革事业与机构管理升级发挥应有的作用。

参考文献：

合理的奖金分配办法范文第4篇

所谓的财务中心是将集团内各控股子分公司的资金结算员和会计核算员进行集中办公，并将具有共性的有标准可循的财务事务即资金结算和会计核算等事务进行集中处理，同时经过流程再造、制度优化等技术手段的改进，借助信息技术实施网络报销、银企直连、票据实物流、票据影像等全面提升财务中心的服务能力，并形成结算和核算流程化、批量化作业模式。在这种财务人员集中办公、业务流程作业化的财务运行模式下，要调动财务人员的工作积极性，并充分发挥其主观能动性，最大程度地提高服务水平，关键是要彻底改革国有企业目前的绩效考核和薪酬管理体制，使其不断适应财务中心运行模式的需求，这样方能使财务中心在国有企业成功运行。

二、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状

受历史、政治、经济因素影响，目前大多数国有企业薪酬管理仍采用传统的薪酬管理办法。随着国有企业财务中心管理模式的不断兴起和推广，国有企业逐步建立了财务中心全员绩效考核制度和“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬分配体制，不同岗位分别设置了不同的考核和薪酬标准，但仍普遍存在以下几个问题：

（一）薪酬标准单一化，绩效奖金平均化。同岗位的员工如会计核算员其薪酬标准基本一致，即使工作负荷、工作难度不同，其工资和奖金却是相同的，这不利于人力资源的合理配置和财务人员的发展，极大地挫伤了优秀员工的工作积极性，最终导致工作相互推委，无法达到提高员工工作积极性和工作质量的目的。

（二）薪酬等级僵硬化，缺乏市场竞争导向。国有企业执行的薪酬管理体制已多年未进行调整，且基本都由上级主管部门如国资委控制其薪酬等级和总额，由于企业现有薪酬等级僵硬化，以及企业内部薪酬水平较市场明显偏低，一方面造成优秀的财务人员不断流失，另一方面高素质的财务人员难以引进，其结果是企业不断招聘新员工以满足财务中心运营需求，而同时部分优秀员工不断离职，再加上国有企业裙带关系严重，导致企业进人容易留人难，甚至出现专业水平低或非专业人员进入财会队伍，给财务中心正常工作的开展带来障碍。

（三）绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。国有企业一般都是一个年度进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。

三、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的改革措施

针对国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状，国有企业必须结合财务中心运行模式的特点，制订合理的、能真正体现公平公正的绩效考核制度，并在此基础上改革财务中心薪酬分配办法。

（一）参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法。国有企业应参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法，使考核办法真正体现财务人员管理的长期目标与短期目标的平衡、管理结果和管理过程的平衡。这是改革国有企业财务中心薪酬分配办法的前提条件。

财务中心绩效考核的内容应包括客户服务满意度（子公司服务满意度）、工作质量、工作数量、团队协作精神、学习能力、创新能力、其他加分项（月度加分项为“微笑服务之星”、年度加分项为“考核优秀”）等。客户服务满意度主要指被服务对象如子公司对财务中心工作人员的服务满意程度。提高服务满意度和质量是财务中心运行的根本宗旨，故该项考核指标是绩效考核的核心指标，是真正反映“公开至诚、高效服务”的标尺。工作质量主要从工作差错率方面进行考核，如会计科目核算是否正确、附件是否齐全、业务数据是否正确、各财务报表编制是否符合要求、资金支付是否符合审批制度等。工作数量主要从工作量饱和程度进行考核，工作量数据通过财务核算和资金管理两套系统自动提取即可。财务中心的运行普遍还存在财务人员能力如何提升的问题，这需要从培养员工技能方面着手，团队协作精神、学习能力、创新能力就是从员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等方面进行考核。考核小组每月度、每年度对财务中心全体员工进行包含上述指标在内的多维度绩效考核，并将绩效考核结果提交人力资源部备案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配办法。

1.薪酬结构。财务中心的薪酬结构应由基本工资、工龄补贴、技能补贴和绩效奖金组成。其中，基本工资、工龄补贴、技能补贴为固定薪酬，绩效奖金为变动薪酬。财务中心薪酬管理部门根据员工的考核结果对其月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”。最终构建一个“按绩取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒”的薪酬体系，体现多劳多得，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，充分发挥工作人员主观能动性，促进财务中心管理目标的实现。

2.二次分配具体方法。

（1）岗位确定。自主选择岗位，竞争上岗。根据工作性质和要求，财务中心设会计核算岗位、资金结算岗位、发票管理岗位、资金管理分析岗位、内部融资管理岗位、外勤出纳岗位、资产管理岗位、系统管理岗位、稽核岗位、预算管理岗位、投融资管理岗位、档案管理岗位、综合管理岗位等。工作人员可根据工作岗位任职要求和自己的喜好，选择工作岗位。岗位的确定需个人申请，并通过该岗位上岗前理论、相关技能考试，合格后才能上岗。

（2）绩效奖金二次分配分组。绩效奖金二次分配对象共分三组：会计核算组（会计核算员）、资金结算组（资金结算记账员和复核员）、管理组（除会计核算员和资金结算员外的所有员工）。

（3）会计核算组和资金结算组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。会计核算组和资金结算组员工考核分值设 置如表1所示。

（4）管理组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。管理组员工考核分值设置如表2所示。

（5）绩效奖金二次分配程序。国有企业人力资源部每个月根据员工考勤情况、工龄、岗位或职位，对照各类人员工资标准表确定财务中心绩效奖金发放总额，然后提交财务中心薪酬管理小组。财务中心薪酬管理小组根据每位员工的业绩考核得分计算其绩效奖金分配系数，并分别计算每位员工应发绩效奖金，最后提交企业人力资源部造册发放。

通过绩效考核和薪酬管理的改革，以及反复的业务流程再造优化，财务中心运行模式将逐步完善，服务质量、效率和服务对象的满意度将不断得到提高，逐步形成“公开至诚、高效服务”的财务中心文化。J

参考文献：

合理的奖金分配办法范文第5篇

在医院体制改革不断深入下，医院面临着新机遇与新任务。因此，究竟怎样才能调动职工的积极性，让大家共聚一条心推动医院的发展，成为各大医院管理阶层关注的问题。在这种形势下，医院奖金核算模式被引入并广泛运用，虽然有效地调动了职工工作热情，挖掘出了他们个人的潜在能力。但是如果核算模式应用不当，就会影响员工之间的和谐，降低医院公益性声誉。因此，探究医院奖金核算模式具有现实意义。

二、医院奖金核算几种常用模式

对于一个医院来说，大都是由医技部门、临床部门以及行政后勤部门共同组成的。三者中只有医技部门与临床部门的收支能够进行准确核算，也能够纳入到核算的范围之中。只要对这两个部门的收入与成本进行核算，就能够得出收支结余。而行政后勤是比较特殊的部门，是没有办法纳入到奖金核算的范围中。

（一）将收支结余作为基础

这种模式比较简单易行，操作起来十分方便，在一定时间里得到广泛的使用。采用这种方式，首先就是医院将各个科室一定时间内的收入与支出收集起来，进行相应的比较，将剩余资金作为收支结余，然后根据一定的比例进行提取，进而就能够计算出最后奖金的总额。核算起来简单，根本就不需要专业的会计人员进行操作。但是过于简单化就不能够体现出同科室人员贡献大小，可能会造成职员与职员之间出现各种矛盾，或者对医院产生怨言，起到反面的效果。

（二）将绩效作为核算基础

很多医院都是通过绩效来评价员工工作时间、工作量、工作强度、工作难度以及需要花费精力，同时还涉及到工作风险、专业技能等各个方面。采用这种模式，大都要将医院中各个科室的绩效评价提取出来，作为奖金额度的提取比例，然后把各种绩效积分与提取比例进行相乘，最后按照各种累加起来就是该科室奖金额度。下面举一个例子，在考核一个医师的绩效评价时，就是按照他的检查量、门诊量、例数以及手术例数几个指标当做绩效指标。这个医师本月的门诊量为50人次，开出了各种检查单据27份，比如内窥镜检查、CT检查等，共治疗了20人次，进行手术27个：将这些项目乘上各个提取额，就能够得出其具体的奖金额。具体情况见表1。

（三）混合核算的模式

这种核算模式就是将绩效与收支结余结合起来混合使用，因为单纯收支结余十分容易造成一些不良现象出现，临床科室为了追求利润而出现不良现象。比如为了多收治病人而进行误诊现象，本来在门诊就能诊治的病却要收治入院。如果单纯的使用绩效作为核算模式，又很容易造成衡量与指标设计上出现一些争议，因为所持观点不一样结果肯定不一样，这样导致操作起来的难度十分大，将大大降低收支结余影响奖金的权重，这种方式将工作质量、工作量等各种因素都考虑进去了。下面仍然以一个例子进行阐述：

比如某医院就是这种模式，其具体情况如下：

①考勤奖：这方面大都是固定金额，如果这个月没有出现迟到早退旷班，也没有请假就奖励800元，该奖大都是按照实际出勤情况进行统计，一旦违反了规定就不会发考勤奖了。

②工作量奖：这个大都是按照开展业务的完成多少作为基数，按照一定奖励比例作为奖金。比如手术室就要按照手术相应难度进行不同的奖励，一般分档次进行，然后将统计不同档次工作量，将工作量乘上奖金的比例就可以了。

③综合考核：这方面主要是根据每一个科室业务质量的高低，医院统一调派人手成立考核小组，对相关科室的工作质量做出相应评分，一旦出现错误就按照规定作出相应扣分，对于表现较好的按照规定进行奖励分数，然后根据分数高低，按照100分做基础进行相应的加与减，最后将科室工作量作为奖金基数，乘上综合百分比就能够得出相应的奖金。

④收支结余：将所收入的减去支出之后剩余金额，再乘上相应百分比就能够得出该奖金金额。

例如，某手术科室由20个成员组成，需完成手术例数指标为50例，每超一例提200元，全科共计完成手术例数为95例，根据科室综合指标(如床位使用率、周转率等）评比该科室的收支提取比例为30%，收支结余为10万。那么该科室的奖金模式就如下面的情况：

①每人每月的出勤奖为400元，那么该科室就会得到8000元，占据总奖金的17.02%（出勤按照实际天数计算）；②工作量计算，按照95例病人为例，每超过1个按每例手术提取100元做奖金，那么该科室奖金为（95-50）*200=9000元，占据总奖金的19.14%；③收支结余奖；该奖金的基础为10万元，提取比率为30%，科室再次增加了30000元，占据总奖金金额的63.83%，通过上面三项总计科室奖金为47000元。

三、医院奖金核算几种模式分析

（一）几种模式的共同点

事实上，通过医院奖金核算中对几种模式实际使用，发现这几种模式都具有一些相同之处，通过具体实况分析之后它们的共同点体现在以下几个方面：

①各种模式目的相同，无论哪一种模式其目的都是为了将收支结余进行合理分配，进而激励医院员工工作的热情与积极性为医院的发展做贡献；只有根据员工的劳动强度与贡献大小给予合理报酬，才能调动他们主动节约开支及控制成本，进而落实科室责任，才能发挥出员工积极性与主观能动性。这就是各个医院采用奖金核算模式的最终目的，实现了该目的也就推动了医院持续发展。

②都符合了国家相关部门的规定；无论是哪一种奖励核算模式都必须要符合国家相关规定，依据主管部门相关精神与规定，再结合医院自身情况而制定出奖金核算模式。如果医院在实施奖金模式上脱离相关的法律法规，那就是违法行为，是法律所不允许的。

（二）几种模式的区别

对这几种模式进行分析体现，也存在明显的不同。因此本文就根据实况分析，击中模式的区别体现在以下方面：

首先，每一种模式具有直接的特点，侧重的指标有差异。从很多医院实际采用模式来看，大都是以收支结余作为基数，但也还有一些核算模式没有将收支结余作为基数，同时还有将这两种模式结合起来使用。无论哪一种，其侧重点、侧重考评以及综合考核都有一些区别，各有各的优势及需要改进之处。

其次，必须要结合本医院实况，制定科学合理的奖金核算模式；奖金核算模式制定，并不可生搬硬套，因为每一个医院的实际情况是有差异的，就好像公立医院与私立医院就存在明显的差别，只有考虑实际情况制定才具有可行性。比如要根据医院规模、实力、员工构成等因素，只有符合实况的奖金核算模式才具有实施的意义。

四、结束语

事实上，医院奖金核算模式就是为了提升员工工资热情与积极性。而且对于任何医院都要将奖金核算模式做好做彻底，只有这样才能确保医院稳定发展。但是选择奖金核算模式上要根据实况，选择最科学最合理的模式来激发员工，才能够确保医院可持续的稳定发展。

参考文献

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