房地产企业管理

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房地产企业管理范文第1篇

关键字：房地产企业；管理模式；组织结构

在进行异地化扩张的过程中，房地产企业的开发项目数量迅速增多，地理区域不断扩大，原有的企业管理模式已经跟不上企业快速扩张的需要，必须根据实际情况进行修正、甚至重新构建。

一、房地产企业现有管理模式

从集团公司与区域公司、城市公司之间的定位和分工来看，房地产企业的管理模式主要分为三类：战略管理型、财务管理型和操作管理型。[1]

在战略型管理模式下，集团公司的职能以战略规划为主，重点关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化、以及战略协同效应的培育，区域公司和城市公司贯彻执行集团公司的既定战略。在财务型管理模式下，集团公司主要通过财务指标对区域公司、城市公司进行管理和考核，特别关注投资回报，追求集团公司利益最大化，区域公司和城市公司围绕财务指标来安排经营活动，在房地产开发中享有较多的管理权限。在操作型管理模式下，集团公司要对区域公司、城市公司的日常经营行为进行管理，重点关注经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理，区域公司和城市公司只要负责执行指令。

三种管理模式不存在孰优孰劣之分，只有适合与不适合，房地产企业应结合自身的特点来选择合适的管理模式。

二、构建房地产企业管理模式应考虑的要素

1、房地产项目的特点

房地产项目的主要特点表现为一次性、建设周期长、投资金额高、受政策影响大。每一个房地产项目都是一次性的，整个开发开发周期短则1-2年，长则达10年以上，投资金额从几千万到几亿、甚至上百亿不等。房地产业带动着几十个相关产业的发展，住宅类物业又牵涉到民生问题，因而不断受到国家的宏观调控。

2、企业管理和项目管理的区别

企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。项目管理是在一定的约束条件下，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作。从定义来看，两类管理的内涵基本一样，区别在于角度不同，企业管理是企业的角度出发，围绕企业目标展开，而项目管理是从项目的角度出发，围绕项目目标展开。当只有一个项目时，企业的管理活动以该项目为中心，等同于项目管理。当有多个项目，并发展为异地化开发时，各项目的分目标应尽可能与企业管理的目标保持一致。[2]

3、管理层次和管理幅度的关系

管理层次与管理幅度是影响企业管理模式与组织结构的两个重要因素：管理层次是指组织的纵向结构，即整个组织系统共划分多少层次、多少等级；管理幅度是指组织的横向结构，即一名上级管理者所直接管理的下级人数。管理幅度与管理层次成反比关系，一般来说，管理幅度越大，管理层次就越少。根据大量实例和相关研究经验，管理幅度以3-8人为最优，管理层次以3-4左右为最佳。

三、房地产企业管理模式构建

1、构建思路

构建房地产企业管理模式，需要综合考虑房地产项目、企业管理与项目管理的特点、管理层次与管理幅度的关系等要素。在集团公司与区域公司层面突出企业管理的属性，定位于战略、决策、研发；在区域公司与城市公司、项目部层面突出项目管理的属性，定位于执行、操作。遵循以上要素，分别从上、下两个层面来构建管理模式。

2、自下而上构建房地产企业的项目管理模式

当企业在某个城市、或在某个地理位置上比较相近、可实行公司化管理的区域内有3-10个房地产项目，我们可以构建城市公司――项目部的管理模式。城市公司设立投资部、设计部、前期部、采购部、合约部、工程部、营销部、行政部、人事部、财务部，每个项目设立项目部，人员主要包含设计、前期、合约、工程、营销，其它职能可以由城市公司统一管理协调。城市公司――项目部是房地产企业最基本的管理模式，组织结构图如下：

3、自上而下构建房地产企业的企业管理模式

当企业在某一区域内城市公司的数量超过5个，达到8-10个时，可以构建区域公司――城市公司――项目部的管理模式。在这种模式下，城市公司的公司属性进一步弱化，可以不设投资部，把投资职能和部分采购职能放在区域公司，而区域公司则要突出战略、研发的职能，一般下设战略投资部、研发设计部、前期部、采购部、合约部、工程部、营销部、行政部、人事部、财务部。对于全国化开发的大型房地产企业，可以再增加一个管理层级，构建集团公司――区域公司――城市公司――项目部的管理模式，这种管理模式分工明确、管理高效，能适应异地化开发的需要，组织结构图如下：

房地产企业管理范文第2篇

近年来,随着房地产行业的高速发展、环境的剧烈波动和竞争的加剧,房地产企业开始进行大规模跨区域扩张和并购整合,规模化、集团化成为房地产企业的发展趋向和重要特征。

规模化经营是“指企业采用生产要素凝聚和重组的经营方式以及由此所决定的经济效益”。规模化发展要求房地产企业从以往粗放式的发展模式向集约式、精细化转变,它特别强调企业管理的专业化能力,同时要求企业的组织结构清晰、各组织模块职能明确,业务单元划分适当,并且相互之间的联系通道顺畅,业务流程管理高效。

集团化发展对房地产企业的管控能力和资源整合能力以及专业化能力都提出了更高的要求。一方面,它要求集团总部能够从整体上保证各职能模块和业务单元的有机运转,且高效地掌控不同区域的多项目运作;同时,不同区域的项目在开发时还要保持协调运转、规范运行,以保证高效顺利地完成。另一方面,必须更好地配置企业资源,做到优势互补,互相推动,有效降低管理成本。

规模化、集团化已成为当前中国房地产业的发展趋势,在其促动之下,母公司的管理幅度迅速加大,母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司―项目公司/项目部”的架构向“总部―区域联动”的集团模式转型成为必然。相应地,现有的房地产企业的组织管控模式也应做出必要的调整与创新,否则难以适应发展的要求。

2价值链理论

1985年,迈克尔?波特首次提出“价值链(Value chain)”管理理论,其认为,企业的价值产生于包括生产(投资)、经营、销售、服务和内部管理的各个环节以及各环节协调运作产生的整体价值增值,而这一相互联系、彼此促进的价值产生的动态过程就是价值链。

价值链具有如下特性:(1)企业的价值活动只要包括基本活动和辅助活动两个方面,其中基本活动主要是直接创造价值的业务环节,而辅助活动主要是企业的内外部管理活动;(2)企业的价值活动其各环节是相互联系的统一整体,每一环节完成自身的工作内容后,传递到下一环节。价值链上的参与者通过纵向上和横向上的分工协作,实现价值增值。(3)企业竞争优势来自于成本领先和差异化,而从价值链角度来看,企业竞争能力和效率的提高主要来自于价值活动本身和最优化、协调的价值链活动。

3房地产企业价值链构成

按照价值链理论,房地产企业的开发作业流程,同样也可分为基本活动和辅助活动两个方面。

3.1房地产企业价值链中的基本活动

(1)前期研究决策阶段:通过缜密细致的市场调研,结合企业自身综合实力,对目标地块的购买与否进行可行性分析。对于已购买地块进行前期研究,确定项目业态和开发模式,进行价值研判与决策。

(2)规划阶段:根据前期决策,委托设计单位对已获得地块进行策划设计,形成良好的功能规划和市场识别,将土地最大限度实现增值。确定设计方案后,依法对拟建地块进行规划保健,获得许可。

(3)工程建设阶段:通过招标比选,选择最优施工企业,使其有能力完成设计方案,实现低成本、高质量施工,并对工程施工进度、质量、安全进行有效控制。工程建设是对土地、建筑材料等原料通过作业投入成本,使之转化为产品价值。

(4)销售阶段:在取得房屋销售许可证的基础上,对产品进行推广与销售,并根据客户需求反馈,对在建和后期拟建产品设计和建造进行修正,实现销售价值最大化。

(5)物业管理阶段:产品开发、销售完成后,对产品进行物业管理、保修和后期维护。

  3.2房地产企业价值链中的辅助活动

房地产企业价值链中的辅助活动都是围绕具备房地产特有产业价值链特性的基本活动的开展而开展的,它穿插、融合于房地产价值链运作的整个过程。

(1)战略定位管理:确定企业的发展方向和宏观战略,作为具体经营方针制定的依据,保证企业核心竞争力的培育和发展。

(2)财务和人力资源管理:人力和资本是企业发展重要支撑要素。人力资源管理就是要利用合理的薪酬、培训、晋升等机制,促进知识资源的积累和应用;财务管理是就做好企业的投资管理、营运资金和筹资管理以及税务筹划。

(3)企业文化:企业在生产经营过程中形成的具有自身特色的价值理念和行为准则。企业文化是企业重要的价值附加值来源,在凝心聚力、品牌推广、市场评价等方面具有重要作用。

(4)企业创新:在激烈竞争的

房地产市场中,技术、产品、销售和管理等方面的创新,是企业不断获取竞争优势和获得价值增值的重要手段。 4价值链运营管理模式

价值链运营管理模式是以房地产价值链为核心,按项目开发流程实现一体化协同。公司所有职能模块和业务单元均基于价值链定位,从业务线、职能线及战略、管理、审计线三个层次各自承担相应职责,整个价值链上横向的各个协同单元成为利益共同体,互为依存,互为客户,各自形成可以量化的对整体价值链的贡献,通过协同提高效率,从而实现整个价值链的价值创造最大化,形成横向一体化。相互协同又相对独立的各个业务单元和模块作为“小价值链”,通过积累形成各自的专业化优势,提高专业化能力,形成纵向一体化。横向一体化和纵向一体化的相互作用提升集团整体优势,从而形成集团不可复制的核心竞争力。 根据上述价值链理论,将房地产企业的价值链条整合为横向一体化协同和纵向一体化协同。横向一体化协同注重提高运作效率、降低成本;纵向一体化协同注重知识积累、专业能力的提升。

4.1横向一体化协同

首先由四大中心――战略研发中心、产品设计中心、制造中心和营销中心串成项目开发业务链条,这是地产企业价值链的核心和主干;由财务、人力资源、企管等职能部门搭成资源提供、职能管理和专业化服务的支持平台;业务链条以支持平台为依托开展经营活动,相互作用,形成立体协同的价值链。这条链延伸到企业外部与战略合作伙伴和利/，！/益相关方(如:供应商、建筑商、设计公司、装饰公司、销售等)对接串联起来,就构成了房地产企业的整条价值链。

基于价值链,四大中心作为业务单元分工明确、准确定位。战略研发中心侧重于集团战略研究,目标计划及项目的高、精研发和经营环境分析;产品设计中心侧重于项目规划与设计,致力于环保、节能、舒适、温馨、有品味的品牌诉求和产品设计;制造中心侧重于产品制造过程的标准化、程序化、规范化以及产品制造的高效率、低成本;营销中心侧重于营销和服务,基于消费者心理,研究需求趋势和营销方式,建立营销管理和服务特色;与客户、合作伙伴相互尊重、关注共赢;实现价值链创造价值的做大化。

基于价值链,业务单元与资源提供和职能支持模块互为依存,互为客户。创造是所有业务单元和模块的共同取向。这样,就会产生协同效应,并打破部门和业务单元之间的界限,实现价值链的价值最优。具体工作中,各业务单元和模块在各自分工负责的重点工作和领域内首先努力做得最专业、最有效率,然后主动地参与价值链其他环节的工作,从不同的视野贡献智慧,避免漏洞,防止风险。

4.2纵向一体化协同

房地产企业管理范文第3篇

摘 要：本文首先对WSR方法论进行了简单的分析，然后分析了在房地产企业中如何通过WSR方法论的应用来实现企业的规范的管理，可供参考。

关键词：WSR方法论；房地产企业；管理；应用

近些年来，随着经济的快速发展和城市化进程的不断加快，在很大程度上促进了房地产行业的发展，行业竞争也日益激烈，企业想要在市场上获得长期的生存和发展，就必要采取先进的手段，强化内部的管理，提高企业的综合实力。来更好的应对市场竞争。

1、关于WSR方法论

WSR方法论是有我国著名系统科学专家顾基法教授和朱志昌博士在1994年提出的，即物理、事理以及人理方法论的简称，在WSR方法论中融入了许国治和钱学森等科学家的物理和事理的思想，从本质上看，其是我国学者在西欧系统工程方法论中融入了东方哲学的思辨。随后有很多学者对WSR方法论进行了研究，有人认为物理就是指对某项系统项目的问题进行处理的过程汇总，人们所面对的所有的客观存在的规律；事理是指对某项系统项目问题进行处理时人们针对所面对的客观规律所应用的机理；人理是指在对某项系统项目的问题进行处理时，参与到其中所有人之间的关系以及变换的情况。笔者就他们对WSR方法论的理解进行分析概括，可以对其这样进行理解：物理就是需要解决问题所面临的包括法律、自然环境、物质运动以及技术应用的原理等在内的客观规律等；事理是在人的作用下所产生的包括对事物认识的角度、在处理问题中所使用的方法手段以及组织体系等在内的一些事物；人理主要就是指在系统中所有参与者之间的关系、人际关系和利益关系等等。

对WSR方法论进行剖析，可以将其的整个工作过程划分为：对领导意图的理解目标的形成调查分析建立模型建议的提出关系的协调实施。整个过程如下图图1所示。在图1中，意图不断包括领导的，其他的有重要影响的意图也不能忽视，所以对领导意图进行扩展，将其扩展为理解意图。其中目标的形成、调查分析以及策略的确定这三个步骤并没有严格的顺序要求，要针对实际情况具体分析，关系的协调是贯穿于整个过程中的始终的。在整个过程完成之后，通过实施的结果和意图之间的对比，如果相符则表示目标完成，否则应该进行必要的修改，这时当然还包括对目标的合理性进行分析，若目标存在问题，则应该修改目标，否则应对其它的步骤进行修改，直到目标实现为止。

2、通过WSR方法论的应用实现房地产企业管理的规范

2.1通过WSR方法论对房地产企业的管理进行分解

在房地产中企业中，应用WSR方法论进行管理，首先应从物理、事理和人理这三个方面进行分解，下面将从三个方面对房地产企业管理中的相关因素进行分析，为后面的实施奠定基础。

2.1.1物理

在房地产企业中，物理主要包括：第一，房地产在开展所有经营活动的过程中，都必须建立在遵循相关法律法规（土地管理相关法规、经济法、房地产销售相关法规、合同法等）的前提下；第二，企业的办公条件，这主要是指企业所有的硬件和软件设施；企业所有员工的技术条件以及企业所有以经营活动中的开发流程；第三，国家房地产的经济形势，这主要包括准备开发地区房地产企业的土地政策、其它竞争企业的实力、市场的消费实力、客户类型、物业类型以及消费倾向等。

2.1.2事理

在房地产企业中，事理主要包括：第一，设计组织结构以及构建规章制度、企业文化以及愿景；第二，开发环节的实施方法，这主要包括如何获取土地、设计的确定、工程招投标工作的开展方式的确定、造价核算审计等工作开展方式的确定、施工管理开展的方法以及销售方式的确定等；第三，企业所有员工工作方法以及考核方法的制定等；第四，员工工作能力的提高以及培训工作；第五，企业和其它相关单位（设计单位、材料供应单位、施工单位、监理单位、银行、土地以及政府都相关机构等）之间合作合同的拟定；第六，向部门和员工下达的目标，这也作为考核的基本依据。

2.1.3人理

在房地产企业中，人理主要包括：第一，企业员工对企业文化和愿景的理解以及员工意识和企业目标的一致性；第二，员工对企业的认同程度以及忠诚程度；第三，员工之间沟通以及人际关系的协调；第四，企业和各相关单位（设计单位、材料供应单位、施工单位、监理单位、银行、土地以及政府都相关机构等）关系的维护等。

2.2依据WSR方法论的基本步骤开展管理活动

在对WSR方法论以及其在房地产企业中的情况形成了充分的认识之后，可以将其应用与房地产的管理当中。第一，理解意图，主要包括房地产企业战略目标意图的理解，也就是指企业希望在市场上处于什么样的位置，也包括对领导意图、目标客户以及员工意图的理解。只有对所有相关者的意图充分理解之后，才能进行围绕这个意图来开展所有的后续活动；第二，根据意图，将和意图相符合的目标制定出来，这主要包括企业在行业中想要达到的地位、占有率以及行业认同度等目标。对产品以及目标客户进行市场定位，然后将财务经济效益目标制定出来；第三，为了实现所指定的目标，进行调查分析，这里所说的调查同时包括内部调查和外部调查，也就是要做到全面调查分析。其中内部调查主要是对企业所处的行业地位、资金情况、员工素质以及项目的可行性等进行调查分析；而外部调查主要是对原材料供应环境、目标客户以及工程技术条件等进行调查。做好对内外部的全面调查，为后续策略的创建提供可靠的参考依据；第四，在进行了全面的调查分析之后，进行策略的创建，这主要包括对土地获取、融资、设计管理、施工管理、成本管理、营销以及物业管理等策略的拟定；第五，接下来就是解决方案的提出，这主要包括土地竞拍方案、融资计划、设计方案、施工图纸设计、招标文件的编制、施工管理方案的制定、专项方案的提出以及营销方案的制定等；第六；实施，在实施的整个过程中，要始终和所指定的目标意图相一致，当然在实施的过程中，如果发现所制定的意图存在一定的问题，可进行必要的修改，以保证所有活动的开展；第七，在房地产企业中，在以上的这些步骤中，都离不开关系的协调，关系的协调是贯穿整个过程中的。

结束语

总之，房地产企业想要在竞争日益激烈的市场中长期立足并占有充分的竞争优势，就必须要提高自己的综合实力，这当然离不开优质高效的管理。而事实上，房地产企业管理是非常复杂的，基于WSR方法论的特点对其进行分解，可以使其结构化规范化。在WSR方法论的应用中，要注意他们之间是相关联的，同时也是有区别的，需要共同作用，才能使其作用在最大限度上得到发挥，进而提高房地产企业的综合管理水平。（作者单位：1.成都航空职业技术学院；2.成都师范学院）

参考文献

[1] 竹隰生，刘念.WSR方法论在房地产企业管理中的应用[J].价值工程.2012（5）.

[2] 荣玫，韩传峰.基于WSR基础设施系统管理研究[J].华东经济管理.20ll（6）.

[3] 顾基发，唐锡晋，朱正祥.物理一事理一人理系统方法论综述[J].交通运输系统工程与信息.2007（16）.

[4] 张彩江，孙东川.WSR方法论的一些摄念和认识[J].系统工程.200l（6）.

房地产企业管理范文第4篇

精细化管理主要是针对企业在现代社会化大生产背景下面对一系列的巨大变化和挑战中如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的。它结合以往的理论中关于细节作用的思考和探索，实质是追求企业运营管理的标准化、专业化、规范化，强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，从战略的制定到具体的执行无一例外。

精细化管理的历史可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理思想。泰勒为了提高劳动生产率进行了劳动方法的标准化研究，提出了标准作业方法，改进错误方法，选定合适的工具，并对工人进行培训，极大地提高了劳动生产率。二次世界大战后，企业生产规模日益扩大，技术日趋复杂，产品换代周期大大缩短，社会化协作大大增强，因而对企业经营管理提出了更加精细化的要求。在这种背景下，一批专家学者，将严密精细的自然科学和工程技术领域的理论和方法，引入到经济领域，用以解决企业管理上的种种问题。其主要的理论与方法包括：决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、行为科学、价值工程、预测论等。战后的日本，为提高产品竞争力和质量，降低成本，于是，品质控制、全面质量管理、无缺点运动、精益生产、合理化建议与创新制度便应运而生。

随着管理环境的日益复杂化，我国企业面临着很大的生存危机，于是一批企业积极寻找对策，苦练内功，并逐步走上了精细化管理之路，海尔就是一个著名的例子。推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。因此对于我国企业来说，现在应该把精细化管理作为发展战略。

二、房地产企业实施精细化管理的必要性

随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高；同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。

1.外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理

中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑节能节地强制性规范等已经出台，这就使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是一分投入，三分产出，现在则是三分投入，一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。

2.内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理

多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做房产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。

三、房地产企业实施精细化管理的途径

通过以上分析，可以看到房地产企业实施精细化管理的重要性。本文从以下五个方面提出了房地产企业实施精细化管理的途径。

1.楼盘策划的精细化

策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注意对客户的分析，要合理地进行客户细分。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段：客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定选择进行客户细分的变量要素，不同的变量要素直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而也影响后续的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的，一成不变的，应该是根据市场环境和客户响应情况等等进行动态调整和优化的。

2.楼盘设计的精细化

优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。比如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，且人为缩短了房产品经济寿命；一些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，更增大了日后的维护费用；在多层的设计中，采用160mm厚短肢剪力墙结构，可降低钢筋和混凝土的米含量，又增加室内净面积，出房率可达80%以上。因此，设计阶段是价值创造的源泉，设计上的精益求精是很重要的一步。

3.选材与施工管理的精细化

施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。施工质量要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。

4.成本管理的精细化

房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目甚至公司的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。比如采购经理花了很大心血买了物美价廉的建材，但耽误了工期3天，耽误工期的损失可能比节约的建材成本还要大。因此，应综合考虑这些成本因素的影响，可采用动态控制法，也就是动态成本法，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。

5.营销与服务的精细化

营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，需注重以下工作：对顾客需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对营销员的业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列,对销售成本的有效监控等。

四、房地产企业在实施精细化管理中应注意的问题

实施精细化管理是一项系统工程，企业在推行精细化管理的过程中还要注意以下问题。

1.转变观念，正确认识精细化管理

企业实施精细化管理，首先要使员工认识到实施精细化管理不仅仅是某个人的事，也不仅仅是某个部门的事，它是公司的战略决策，是公司赋予全体员工的重要使命，它强调全员参与。因此，全体员工必须把思想认识统一到精细化管理上来；企业各项管理活动都要进行精细化改进，每位员工都要把本职工作做细做精，逐步形成精细化意识，并使之根深蒂固。

2.加强领导，落实责任

作为单位负责人或部门领导，在其所在单位各个方面都起着重要作用，所以各级领导的高度重视、身先士卒是精细化管理顺利实施的首要前提。精细化管理办法建立在规章制度基础之上，单位负责人或领导的主要作用就是提高现有制度的执行力。比如，企业如建立了《施工班（队）精细化管理试行办法》，这个办法中采用“班队日常自控、项目部日常检查控制、公司定期监督控制”的检查控制程序，以《日控表》、《周检表》、《周评表》和《月汇表》为运行载体和见证资料，其核心为“日控”，主要作用是加强基层管理人员对施工班队的日常检查和考核，各单位对《日控表》必须坚持做到日清日结。因此，要使精细化管理落到实处，加强各级管理人员某一时间段工作的计划性和实效性，强化目标管理和主体责任意识就尤为重要。

3.持之以恒，不折不扣，注重实效

房地产企业管理范文第5篇

1引言

本文中的财务管理风险是指在企业投资、筹融资、运营等经营活动中，由于对资本管理不当而导致的财务收益与预期发生偏差，使企业蒙受损失的风险。主要包括：宏观政策风险、融资风险、还贷风险，以及运营环节的资金链断裂等风险。本文从房地产企业的特性、风险的概念、种类和形成的原因等方面加以分析，给出了防范房地产企业财务管理风险的建议。

2房地产企业特性与财务管理风险

21房地产企业特性

211受宏观政策影响较大

房地产业的发展离不开政府的宏观政策引导，政府常以房地产税收、贷款利率、限购限贷等政策调控引导房地产业避免过快或过慢发展。如贷款利率的调增或调减会迅速影响到消费者和投资者的需求；税负的增减也极大地影响消费者的投资兴趣；未来不动产登记、房产税的征收将作为房地产调控的长效机制发挥作用。

212属资金密集型企业

房地产业是典型的资金密集型产业，具有资金投入大、生产周期长、资本回收慢等特点。一个开发项目从投资拿地、筹资建设、销售回款等环节，均需要环环相扣，否则极易产生资金链断裂的风险。万科、万达等一流房地产企业开发模式已经非常成熟，最快有在拿地半年内实现开盘销售、一年半可交付使用的，而其他多数房地产企业开发周期大约在2年或2年以上，开发周期长、资金需求大，对于房企来说财务管理存在许多不确定的风险。

22房地产企业财务管理风险

221房地产企业财务管理风险的概念

房地产企业财务管理风险，主要分为宏观政策风险和管理、技术风险，这些风险会导致企业的实际财务收益与预期产生偏离，使企业蒙受经济损失，对企业持续发展造成重大影响。外部的宏观政策风险对房地产企业本身而言是不可控制的，企业只能通过积极预测市场动态，做好应对。对于企业的内部管理和技术风险，是可以通过企业加强内部管理、加强风险防范等一系列措施来有效规避的。

222房地产企业发生财务管理风险的种类

笔者认为房地产企业的财务管理风险一般有以下几种。

（1）融资风险。房地产企业一般以自有资本金取得土地款，在建设期以在建工程抵押取得贷款，在销售期获取客户首付款及按揭贷款。而银行贷款和按揭贷款均需要房地产企业五证齐全、工程达到一定进度后才能办理。一些中小房地产企业由于自有资金不足，即使有较好的项目，也得不到好的收益，一方面支付了土地款，资金被长时间占压，另一方面新的资金筹集不到，开发项目迟迟不能有序进展，形成了融资风险，最后往往是转让项目，或落入被大地产商收购的境地。

（2）还贷风险。有关调查显示，我国大部分房地产企业都是借鸡下蛋，普遍负债累累，少有企业的负债会低于60%，有相当一部分企业的资产负债率高于70%，甚至高于80%。而且，同一企业中存在不同项目之间拆借资金的情况，三角债、资不抵债的情况较为严重，一旦企业之前的拆借资金难以回收，企业将不得不面临资金链断裂的后果，即会产生还贷风险，这对企业将是最沉重的打击。

（3）日常资金管理风险。有些上市房地产企业通过资产证券化、增发股票、发行公司债等方式在金融市场上进行融资，降低了融资成本、调整了融资结构，然而如果缺乏有效的资金管理，以及内部管控机制，如未按照预算执行、拖延开发周期、未形成有效的成本控制体系等，造成了日常运营期间的财务管理等风险，也会使企业蒙受损失。

223房地产企业发生财务管理风险的原因

（1）投资市场分析不到位、预算管理不够严谨。自2010年至今，房地产业逐渐从“黄金时代”进入“白银时代”，房地产行业的利润率也已逐渐接近社会平均利润率，房地产暴利时代不复存在，取而代之的是精细化管理。房地产开发前期可行性分析不客观、工程投资回报测算缺失、预算管理制度不完善等，都会造成各种财务损失。

（2）资产负债率过高、利润减少经营风险增大。房地产企业并不是筹集到资金就能挣钱，有些房地产企业的负债率远远高于其自有资金或资产，高额的负债使企业的经营陷于被动局面，甚至无法持续经营。同时，高额的负债也意味着高额的借款利息，利息作为融资成本挤占了企业的利润空间，有的房地产企业最后算算账，就是给国家交了税、给银行支付了贷款利息，利润几乎没有剩下多少。另外，金融机构为了扩大自己的业务量，会不断地降低标准贷款给房地产企业，这样就加剧了债务的累加，形成恶性循环，如果出现次贷危机，将对我国经济造成不可估量的损失。

（3）内部控制不完善、财务管理成本增加。房地产企业在开发运营过程中，会遇到各种问题，如果内部控制制度不完善，会在各开发环节产生相互推诿、扯皮的现象，容易造成施工期和销售期不能良好的衔接、资金流转不畅，最终导致开发周期拖延。由于内部控制制度不完善，不仅增加了财务利息成本支出，还会增加诸如人工成本、设计规划修改及变更成本、资金的时间价值等成本。在房地产开发过程中，内部控制和财务管理控制水平，都是隐性的成本构成项目。如果各环节能够良好衔接，资金能够按时到位、财务能够按照进度和合同及时付款、合理控制成本等，开发周期、开发成本才可能按照预期和预算执行；反之，财务管理成本会相应增加，发生隐性或间接的财务管理成本支出。因此，房地产开发企业要不断完善各项内部控制制度，不断提高财务人员日常管理资金的水平，才能有效防控财务管理的风险。

3防范房地产企业财务管理风险的建议

31提高对财务管理风险的认识程度

房地产企业投资应根据自身资金状况和融资能力，在进行充分的国家政策研究、市场调研和分析基础上才能开展，从源头控制风险，做好一切风险控制准备，如控制资产负债率在合理的范围内，合理规划资金结构，分散风险，对潜在财务风险和危机提前做好相应的应急预案和解决措施等，只有高度重视，提高风险防范意识，才能防患于未然。

32强化预算管理，完善成本控制体系

房地产企业应严格按照预算管理进行开发，以效益为前提，总结和完善各施工工艺过程中的成本控制，在保证施工质量的基础上规范各成本支出标准，完善成本控制体系，综合考虑开发过程中各环节的衔接，严格按照预算执行，杜绝各种跑冒滴漏，才能确保按照预算执行，获取理想的经营利润。

33完善内部管控机制，提高财务管理水平

房地产企业的开发过程涉及巨大的资金量，一旦出现风险将关系到整个企业的生存。所以做好资金管理是房地产企业首要解决的问题。首先要完善内部控制制度，建立健全考核机制，提高从业人员的责任感和积极性，加强各环节衔接力度，保证资金畅通的流动性，增收节支、节费增效，从细节把握资金处理，提高企业资金的利用效率，从而良好的运用好有限的资金。同时，还应提高房地产企业管理人员的综合素质，建立浓厚的学习机制和学习氛围，通过不断加强理论和技术学习，积累各种宝贵的实践经验，才能不断为房地产企业提高赢利能力、提升管控水平，最终实现企业健康发展增加砝码。