公司销售奖励制度
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公司销售奖励制度范文第1篇
［关键词］销售；管理；控制
1正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》，在这重点提出的是经销商的激励政策。
(1)在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收账款偏大。
(2)折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣，如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。
①现款折扣是对结算的保障，按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快，而且商家利润点增加。
②销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱会更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。
③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签订排他性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。
④市场秩序折扣，由于市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家又经常查不出结果，造成市场价格混乱，货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售，不仅将损失转嫁给厂家，而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。
(3)新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励!让经销商见利眼开，就可以借经销商之力推销新产品了。
2合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础
随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立经销商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。
3科学的物流管理是提高销售管理水平重点
销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单，发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理，分析退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。
企业应当在销售与发货环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售制度，加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。
销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。
4加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键
(1)收款业务应当以银行转账方式办理，避免销售人员直接接触现款；对于商业汇票明确受理范围，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据，及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产，是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。
(2)企业应当完善应收账款管理制度，严格考核。销售部门负责应收款项催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，保证企业营运资产的周转效率。
公司销售奖励制度范文第2篇
一、计划概要
1、年度销售目标600万元；
2、经销商网点50个；
3、公司在自控产品市场有必须知名度；
二、营销状况
空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：1、夏秋炎热，春冬寒冷；2、近两年湖南房地产业发展迅速，个性是中高档商居楼、别墅群的兴建；3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设；4、长株潭的融城；5、郴州、岳阳、常德等超多兴建工业园和开发区；6、人们对自身生活要求的提高；综上所述，空调自控产品个性是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。
营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。
从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业20xx年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就能够挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中务必要十分清楚我公司的优势，并加以发挥使之到达极致；并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值；提高服务水平和质量，然后将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。
三、营销目标
1.空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。20xx年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为。600万元；
2.挤身一流的空调自控产品供应商;成为快速成长的成功品牌；
3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。
4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，然后到年底使自身产品成为行业内知名品牌，代替省内同水平产品的一部分市场。
5.致力于发展分销市场，到20xx年底发展到50家分销业务合作伙伴;
6.无论精神，体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；
四、营销策略
如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选取必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，然后空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选取。围绕“目标集中”总体竞争战略我们能够采取的具体战术策略包括：市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：
战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭，岳阳
重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化
培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳
等待开发型市场----吉首，永州，益阳，
总的营销策略：全员营销与采用直销和渠道营销相给合的营销策略
1、目标市场：
遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程，然后大力发展重点区域和重点商，迅速促进产品的销量及销售额的提高。
2、产品策略：
用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能构成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。大小互动：以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。
3、价格策略：
高品质，高价格，高利润空间为原则；制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空间。为了适应市场，价格政策又要有必须的能活性。
4、渠道策略：
（1）分销合作伙伴分为二类：然后一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。
（2）渠道的建立模式：a.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定协议；b.采取寻找重要客户的办法，透过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上；c.然后在之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场；d.草签协议后，在我们的广告中就能够出现草签商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场；e.在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的能够成为一级的二级，以对一级成为威胁和起到促进作用。
（3）市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。然后拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。
5、人员策略：
营销团队的基本理念：a.开放心胸；b.战胜自我；c.专业精神；
（1）业务团队的垂直联系，持续高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。
（2）内部人员的报告制度和销售奖励制度
公司销售奖励制度范文第3篇
与十年前轰轰烈烈、熙熙攘攘的日系手机在中国市场的合资、并购、高调进入相比，2008年3月，最后一家日系手机“京瓷”的退出就备显冷清。
这场离去的大幕，在2005年由东芝率先拉开后，松下、NEC、三菱紧跟其后，曾经在中国市场上纵横裨阖的日系手机已全线消失、渐行渐远。
日本产品向来以设计精良、功能先进称雄世界，集体在中国市场上的“走麦城”就显得特殊与奇异。究竟是“集体性失足”还是“战术上的撤退”，两种截然不同的声音甚嚣尘上、纷纷扰扰。
脱离国情的技术过剩
与在中国市场上如鱼得水的欧美品牌相比，日系手机的挫折，更深的源于不成功的本土化运作。
在产品品质方面，日系手机显然有过人之处。京瓷两年前推出的手机CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。欧美厂家一年内可开发40种新机型，而日本厂商动作最快的也不过只增加10～20种，缺乏对商场定位的敏感度，新产品的投入位置有偏差。日系手机的研发中心多设在日本本土而不是中国，市场反应慢，不能形成规模生产导致成本居高不下，在价格上的竞争力明显处于弱势。
在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系三星能取悦消费者，与其设计上的爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内而不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机厂商的致命缺陷。
流程化的决策程序虽然帮助日本企业打开了世界的大门，却注定了日本公司对中国市场的不了解，更难像欧美公司一样根据中国的市场变化及时调整公司的应对策略。
如果说国产手机受到诺基亚、摩托罗拉的打压反应过了头，为了取悦中国消费者而不惜暂缓核心技术的追求。联发科黑手机能够在中国市场上大展身手，就在于联发科为中国手机企业提供了除外观设计之外的整体解决方案。国产手机可以将精力集中在外观设计，而不用顾忌核心技术开发，每年开发出来的手机款数非常多。层出不穷的新款手机具备价格优势，对消费者而言就像明星“F4”，总会有一款是你喜欢的。
未能落地的管理层
日系手机进入中国大都与国企合作，东芝、三洋、NEC都不例外。在中日合资公司，中国人很难升到较高的管理职位，在欧美公司经常出现的本地高管在日本公司中很难看到。
NEC的例子非常具代表性。
NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，但层层申报令NEC错失市场良机。
2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯（中国）公司，任命中国人卢雷为中国总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。
然而这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。
担任总裁一年多，卢雷除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署，卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术。尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这种类似快速消费品市场，决策迟缓带来的就是业绩的节节败退。NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就宣布离职。
一个脱离了消费者土壤的决策层，怎能摸透顾客心理瞬息万变的微妙？
一个在高层圈子里流传了很久的“故事”令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长年岁很高。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问：怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。
过于自信的大和民族，让日系手机企业又尝到了一口苦水。
渠道失利之殇
“我们注意到，日资企业都有一个相似的背景。它们的主业广泛，但对手机业务都不够重视。”计世咨询分析师郭畅认为。
日本本土的通信行业垄断了频率、资金、技术等经营资源，形成了独特的市场体系。由于缺乏外来竞争，于是日本各大厂商也无法形成适合自己的经营策略，沦为纯粹的“外包工厂”。从通信服务到手机销售，日本本国的通信产业基本上垄断了整个市场，于是日本厂商也形成了依赖性，从来没有想过市场战略等问题，同时也没有独立竞争的观念存在。国内通信行业采用的销售奖励制度虽然扩大了本国市场，但同时厂商也损失了资金。综合看来，在国内市场既无培养竞争力的市场体制，也没有开拓海外市场的资金，日本厂商当然会陷入尴尬的境地。
“日本手机市场相对单一，依靠运营商的合作就能够立足，但中国的情况显然要复杂得多。”郭畅认为，日系手机商对中国国情尤其是渠道把守失利，导致集体丧失话语权。
作为全球第三大市场的中国，要想在中国市场取得成功，没有一支强大的本地化的营销队伍，不建立完善的本地化的营销体系是不可想象的。日企产品虽然进入中国较早，但一直都采用非常初级的营销模式在中国销售，即在中国找一个总或多个区域总，由日本总部负责管理，直到近几年才开始改变这种落后的营销模式，开始在中国设立本地化的营销体系――营销公司，但比欧美企业晚了十年有余。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎也曾公开表示，“正是因为在中国市场松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机商对松下手机运作模式的信心。”
归来的悬疑
在众多对日企持消极看法的声音中，有一个坚信日企会在中国3G市场有所图谋的声音很突出。
日本经济研究学会理事、在日本三井物产株式会社就职十二年的白益民对本刊记者强调：“日系手机退出中国市场的只是2G市场，这是一种策略、一种调整，在即将到来的3G（第三代通信市场），日企这个大的利益集团有着更深入、细致的调整和应对。”3G代表随时随地的高速无线宽带接入，这种看似简单的描述带给普通人生活方式的改变，就像互联网带给我们的变化一样颠覆。3G带给人们的是大产业链格局，将与娱乐、广电、汽车、金融、文化等深度融合。
白益民拿出资料，对本刊记者介绍日企在中国市场上3G上的战略布局。
日本住友财团的NEC公司提供了世界上第一个WCDMA商用网络，同时在3G网络建设过程中，NEC与全球运营商进行长期合作。在香港，NEC与和记黄埔一起做了大量的网络优化，进行了数十万公里的路测，3万个参数的调整。NEC在中国共有子公司和合资公司超过60家，其业务范围基本涵盖了整个3G产业链。
2G的失利让日本企业回归优势领域3G，整合资源重新发力。NEC进一步加大与三井、住友财团等各企业的合作。2006年7月，住友商事(综合商社)获得NEC公司股份7%，而日本第二大银行三井住友金融公司，大和证券公司获得NEC公司股份5%。日本排名前两位的广告商日本电通公司和博报堂DY控股公司将获得NEC公司2.5%的股份。由此，日本财团以综合商社为中心打造出一个产业、商业和金融相结合的3G产业体系。
“技术功能至上”的理念让日系企业在2G时代捕捉消费者时尚需求和制造产品噱头上显得迟缓，日本财团也错误地估计了中国3G牌照发放的时间，也低估了中国政府对国产标准的支持，造成了前期投资的失误。日本企业整体退出也是财团收缩与调整的步骤，收回拳头打出的力量会更大。
“3G对手机的要求除了工业设计以外，技术与功能将再次变得重要。同时日本企业强大而完善的财团体制，也将配合全球转型之变，将网络基础建设、IT通信技术、行业应用等诸多领域相融合，以整合起来的综合力量重新回到中国市场。”白益民观点明确。
日企在中国市场进退维谷，是否采取了以退为进的策略，避开与国产、欧美手机的正面交锋，是其在中国战略的重大调整？
