新业务拓展激励办法

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新业务拓展激励办法范文第1篇

2019年是公司的转折之年，也是创新业务管理部的成立之年。在公司的正确领导和大力支持下，我们的工作重心主要是加强创新业务开展，建立创新工作机制，规划管理互联网保险业务发展，规划和推动政府、股东及重大客户业务合作，整体上取得了一些成绩，同时也存在不足之处。回顾过去，展望未来，在新的一年里，我们要以市场为导向，以创新为突破，巩固成绩，弥补不足，以昂扬的斗志去迎接新的挑战。

下面我主要汇报以下三个方面。

一、2019年取得的主要成绩

（一）上半年直销事业部经营指标良好。

在2019年上半年，创新业务管理部仍以事业部的模式经营，并在经营结果、专业化建设、大项目拓展方面取得了一定成绩：一是边际成本率89.92%，基本达成经营目标要求；二是进一步强化管理职能，加强费用管控；三是大项目及重点客户签单超额完成任务；四是在创新方向探索方面取得一定成果。直销事业部前期在市场上的探索为创新业务管理部今后的发展打下一定基础。

（二）创新机制初见雏形，开启创新工作新局面。

2019年下半年创新业务管理部正式成立，伴随着公司一系列改革创新的举措，作为业务管理部门，我部也在积极探索和践行公司未来业务创新的方向。在创新机制建设方面，下半年共完成五项创新制度的编写，并实施《珠峰保险创新业务管理办法》、《珠峰财产保险股份有限公司重点项目管理办法》、《珠峰财产保险股份有限公司大型商业风险保险管理办法》等一系列创新管理办法，意在通过基础规则的对机构业务发展进行引导，为今后公司大力发展创新型业务夯实基础。另外，为持续推进公司改革创新，在全司营造创新氛围，内外部兼顾建立创新交流机制，进一步增强员工参与创新的积极性，创新业务管理部从总公司到机构组织了多场培训及活动，包括“车联网及大数据在货车风控方面应用”讲座、“创新项目评选活动”、“全员微客活动”等，同时在公司内网多期创新月刊，通过一系列的创新活动发掘公司在产品及科技、制度流程、服务等多方面的创新方案及建议举措，激发了创新潜能。活动中各部门、各机构积极参与，勇于发声，为公司挖掘和培养创新人才做好储备，而这些创新举措也有望在未来进一步发挥作用，为公司和客户带来更高价值。

（三）多个重点项目取得进展与突破，通过实践为公司形成差异化竞争优势而不懈努力。

创新业务管理部坚持以创新谋求突破，伴随着创新工作机制建设，同时充分关注及拓展重点项目，包括全国僧伽住院健康险、WWF生态保险项目等多个项目在今年相继取得了进展与突破。生态保险项目方面：公司内部方面，经过前期完成生态保险项目的可行性研究报告并通过董事会、股东会审议，今年公司正式成立生态保险项目组，随后项目组在公司领导的支持与各部门的配合下，完成了与WWF合作备忘录签订，拟定了与WWF联席项目组项目管理章程，注册上报了《生态保护区巡护人员团体意外伤害保险》及其附加险种。对外方面，项目组组织参加了地球一小时、99公益日、洞庭湖观鸟节等三次全国性重要活动，并与合作公关公司蓝色光标进行项目联动宣传策划。生态保险项目组全年共组织召开7次项目组工作会议、两次WWF联席会议、两次公关公司宣传会议。12月底我司还将与WWF、保险行业协会、林业草原局共同参与协办“融益绿色金融公益论坛”，这更将充分展示我公司在社会责任感方面勇于担当的形象，通过积极组织参与各项活动，在与政策监管部门、行业协会、国际公益组织、公关媒体的接洽中，该项目获得各界的充分赞许与支持，项目组也将更加坚定信念，为公司有朝一日形成独特的核心竞争力而继续努力。 

全国僧伽大病项目方面：自2017年中标以来，在各部门和分公司的支持下，项目组积极推进，相继拜访了西藏自治区民宗委、西藏自治区佛教协会，对拉萨市内布达拉宫、大昭寺、堆龙乃琼镇达扎寺等多家寺庙进行了拜访和项目推广，并与僧伽基金会共同对西藏分公司员工进行了项目培训。目前项目已完成首批人员保单出单，产生保费收入10284.84元。西藏佛协和民宗委相关领导对珠峰保险“公益+保险”的创新探索表示赞许，同时也肯定了珠峰保险作为西藏人民自己的保险公司勇于承担社会责任的举动。

其他创新项目方面，创新业务管理部与商涌科技、众安科技、大象保险大数据研究中心三家企业进行了应用于健康险智能核保模型、风控、大数据反欺诈理赔应用的合作。与大象保险、天眼互联、贝壳金控、康旅集团、丁香园线上诊疗平台五家企业进行了业务接洽，同时完成与西藏旅游产业网和优保科技的三方协议签订。以上合作与洽谈将作为未来我司在其他创新领域进行探索的前提和基础。

（四）完成互联网业务发展规划，为科技赋能创新指明方向。

随着互联网业务处的建立，我部在进一步实施互联网+战略方面也取得进展。基础建设方面撰写完成互联网保险业务发展规划，形成珠峰互联网保险平台建设方案（初稿），牵头进行公司互联网保险业务合规性梳理自查并完成自查报告；产品方面提出“救援保”创新保险产品建议方案并协同相关产品部门进行产品研发；业务拓展方面与贝壳找房租客、小米金融、人保金服规模类、阿尔法顺风车等四家平台在意外险、老年人意外险、乘客意外险等多个险种和项目方面达成合作意，部分已确定产品方案。在构建基础制度与业务拓展的过程中，创新业务管理部不断寻找和调整我司互联网业务的定位与发展方向，在考虑成本和实际业务需求的情况下，对科技赋能创新业务进行积极的探索和尝试。

（五）微客渠道工作持续推进，结合现有微客系统进行开发。

2019年微客项目组归属创新业务部管理，主要工作完成情况汇报如下：微客产品开发方面，截至2019年6月，微客平台已上线保险产品7大类，15小类，满足2019年上半年用户需求。微客系统建设方面，负责移动端业务流程优化、用户体验优化等，2019年实现部分计划开发并得到用户认可。按照领导指示，按季度制定会员、机构营销方案，其中二季度拉动同期保费增长20%。三季度修订基本法，向总裁室汇报微客“一套系统，两个主体”转型方案。营销活动方面2019年举办年度精英会员大会，会议期间主要负责会议文件撰写、会议日程安排等，与地接分公司做好对接工作，确保了会议的顺利召开。制定“四季度全员微客活动”奖励方案，组织培训、落地实施，全司注册率60%以上。完成本年度微客公众号运营内容撰写，培养用户黏度，提高用户活跃度；文章获得平台10%粉丝的关注及转发。2019年成功举办六期微客线上小课堂专栏，负责文章内容撰写及解答，受到广大会员的认可。系统切换方面：完成微客切换第三方系统，所涉及条线人员变动、新系统切换开发、处理原系统遗留业务及费用、新人内部培训等工作皆顺利完成。

 

二、当前工作面临的主要困难

创新业务管理部经过半年的运营，虽然取得了一定的成绩，但也存在一些经营管理方面的问题，在运营机制和项目拓展方面仍面临很艰巨的任务与挑战，主要包括几个方面。

（一）传统思维难以摒除，机构创新仍需理顺。缺少与机构沟通交流的机会，难以从当前市场中挖掘机遇和人才。缺少对机构创新能力的培养和提升。

（二）在项目拓展中应提炼市场需求，利用创新产品和渠道上下游关系的整合进一步挖掘市场创新潜力，围绕客户打造以产品为中心的保险服务。

（三）重客保费任务较艰巨，发展模式仍需建立。

（四）互联网业务、微客业务的发展定位仍待理顺。

三、2020年工作思路

2020年将是创新业务管理部成立的第一个完整年度，我们将在公司大力支持下，在借助科技力量的基础上，提升运营能力，以差异化的发展策略，通过市场的探索努力挖掘国内财产保险市场潜力，发挥创新潜能，实现经营目标。

（一）统一思想，总分合力推动创新

一是在当前创新机制的基础下，加强机构参与度，机构层面加强对创新项目的宣导，上下统一思想，增加与机构在创新项目方面的沟通，理顺与机构的关系，由下自上推动基层自发创新，培养机构勤于思考，勇于实践的创新思维和习惯。

（二）重点项目积极推动

二是积极推动重点项目，以生态保险项目为例，与公司相关职能部门配合，在公司品宣建设方面凸显创新职能，提升公司凝聚力和员工荣誉感，提升公司内涵价值，建设良性的具有正能量的企业文化，提高员工的荣誉感和归属感，吸引一批符合公司价值观的优秀人才，建设珠峰特色的企业文化制度。按进度执行推动巡护员技能大赛、野生动物日、地球一小时、巡护员日等多项活动，并利用团队建设活动、微信群活动、公众号定期专题活动、生态保护讲座等多种形式增强全司参与度，在行业及社会中寻找创造公司发声机会，通过组织及参与最美巡护员评比、客户互动推广活动、生态产品论坛、2020年国际生物多样性公约大会等活动宣传推广公司品牌，树立企业形象。

在产品研发与推广上，深入保护地进行数据采集调研工作，与目标群体进行当面沟通交流，确定目标群体的真实保险需求，收集第一手数据并形成数据报告，与试点区域政府机关沟通保险需求、预算类型等，完成野生动物肇事险的条款编写及产品设计，根据前期采集数据、保险需求、政府预算等方面内容对产品进行精算定价，在政府申请预算前完成产品的报备，邀请环境保护专家、保险业内专家进行论证，与WWF合力建设生态保险数据库，结合科技手段，进行常态化的数据采集、分析、系统化管理应用工作，计划在2019年建立5个试点区域，承保15万巡护员。

（三）结合市场需求，发力产品创新

深入拓展健康险及相关上下游产业。针对目前健康险突出的赔付状况（尤其是经营一年期健康险的财产保险公司），市场上涌现出了许多以互联网大数据为基础打造风险管控系统的科技公司。创新业务管理部将在前期的基础上，与多家科技公司进行了接触，尝试建立风控数据模型，通过校验法院失信执行名单、银行信贷数据、手机号注册数据、车辆租赁数据等多方面数据，结合特定的模型和规则，进行投保前的欺诈风险识别筛选。针对健康险上下游行业进行业务拓展，健康险上游行业包括制药、医疗器械、养老等；下游行业包括医院、诊所、美容等；利用在线医疗或科技平台拥有的医疗资源，通过健康险作为纽带，将药厂和医院的上下游资源有效整合，利用部分制药企业存在对特殊保险产品的需求，如糖尿病药物的疗效险种、发烧险或其他产品责任相关的险种，此类业务制药厂家往往愿意兜底赔付；同时对下游医疗系统信息的整合，也可以为保险公司在健康险理赔过程中进行有效的信息共享与防欺诈，对过度医疗、违规用药、挂床等违规行为进行及时的调查，同时也便于保险公司对责任免除外的既往症的进行调查处理。

（四）重客及股东业务砥砺前进，勿忘初心

业务层面力争完成公司下达的重客保费任务。团队建设层面同时尝试建立重客团队，逐步配套重客基本法等公司文件。与500强等知名企业建立合作战略关系，积极促进总对总协议的签署，着力发展大型客户。探索股东、政府创新业务模式，利用职域营销等手段与客户建立紧密关系，切实服务政府及股东。

（五）启动互联网业务，构建定制化互联网平台

初步搭建公司互联网业务体系：启动互联网业务，to B和to C两手抓，并在考虑成本和实际业务需求的情况下，充分结合现有微客系统进行开发，着力打造公司整体的新型直销渠道。

  把推进与第三方网络平台业务合作以及搭建线上全流程的保险服务平台作为下一步的重点工作，启动与第三方业务的拓展和互联网保险平台需求梳理、设计开发的相关工作。完成基础平台搭建后，将互联网平台发展为工具和媒介，根据客户的选择和实际业务需求，在平台层面引入保险科技手段提高产品体验，结合不同场景增加高频增值服务，着力将互联网平台打造为可定制化、灵活多用的平台，提高自营平台粘性促进转化。在线咨询、投保、核保、理赔等基础功能上，与科技公司合作形成逐步形成智能化提高效率降低成本。围绕客户需求进行资源整合实现违章查询、加油、洗车、保养、代办等专属增值服务，客户必须登录官方平台方可享受，从而打造公司品牌影响力，建立用户认知和良好的体验，提高客户粘性，通过相对高频的配套服务促进低频的保险产品销售。产品层面以非车险为主，走精品与共创路线。

自营产品打造爆款走精品路线，提供给客户的不仅仅是一个保险产品而是一整套风险解决方案。可以从本身资源较为丰富的西藏地区进行挖掘和深耕，打造进藏旅游保险产品领先品牌；场景创新产品可以探索风险共创或者股权层面合作，从而实现流量获取数据回流，从而利用大数据实现动态精算定价，打造真正的互联网保险。渠道层面业务前期以对外合作为主，自营平台以优化服务为主。对于中小财险公司而言，刚刚开展互联网保险自营业务会面临流量低且获客成本较高的困境，故建议前期利用自身的优势产品和服务，优先选择与大型互联网平台或保险中介网站等流量平台合作，从而获取流量业务，积累互联网保险经验。自营平台的应当同步做好业务流程的优化以及服务功能的建设先练好内功，实现客户留存。通过逐步递进构建自营平台、循序渐进发展积累用户、通过优质服务留住用户、通过利益刺激二次转化、通过良好体验和激励机制促进推荐五个阶段完成互联网业务发展，在微信+小程序官方平台搭建完成的基础上，进一步优化完善相关功能，协同客服部探索增值服务的实现方式，建立在线会员权益体系。自营业务在微信官方平台搭建好的基础上，定期更新微信平台内容，提高用户留存，利用营销活动和消息推送提高二次转化提高自营业务。

对外合作上力争上线2-4家互联网大流量平台业务，不断积累公司相关团队和部门对互联网保险的运营经验。力争上线2-4家场景保险共创业务，实现公司互联网保险创新能力的提升。科技应用上实现基于业务流程的保险科技应用落地，例如定损保、智能客服等，通过科技赋能的手段降低公司运营成本。通过协同相关部门力争上线违章查询、道路救援、代驾、洗车等服务完成整体整合。

（六）微客与互联网业务融合发展

一是微客纳入互联网自营业务，拟负责自营移动平台系统搭建，提出符合低成本、高性能的系统架构方案，与开发方高效配合，共同完成开发需求文档、推进开发工作。严控业务品质，保证服务质量，追求边际效益。严格按照互联网保险监管办法推进互联网业务，保证业务的发展要在监管道路上发展，任何违规作业都是不可取的，这是日后工作中要更加努力的方向，加强对机构的检查和自查，使得我们的业务规范合规。

新业务拓展激励办法范文第2篇

自2007年旗下首只基金成立至今，截至目前，仅仅四年多的时间，华商基金资产管理规模即增长了10倍，从2007年中的30亿元增长到2011年三季度末的313亿元，一举跻身中等规模基金公司行列。

近几年来，华商基金的综合实力与资产管理能力备受肯定，多次荣获专业机构大奖，在2009年、2010年表现更为突出，表明华商基金在短时间内已完成公司发展质的飞跃，成为耀眼的基金业明星。

而在经历了公司的高速发展之后，2011年初，华商基金提出全面梳理、深化管理、夯实基础、稳健发展的公司发展战略，一年内公司治理上了一个新的台阶。

全面规划 公司治理上新台阶

根据市场及行业的整体形势以及后续发展的需要，2011年华商基金将工作重点从2010年的飞速发展、跳跃增长转向2011年的苦练内功、夯实基础上，确定了“全面梳理、流程再造”的工作主线条。

制度体系建设是公司内控管理的重要基础，结合长远发展规划，华商基金大力加强制度建设，内容涉及特定客户资产管理业务、监察稽核、投资、研究、交易、产品开发、信息技术、人力资源、财务管理等多个方面；同时，对公司的制度体系进行了有针对性地、分层次地梳理。

根据公司基业长青的发展规划，遵循制度化、专业化、市场化的基本原则，华商基金聘请了知名人力资源咨询公司，帮助公司建立了岗位职级管理体系，建立了员工职业发展生涯规划，完善了公司人力资源管理模块。

随着基金产品数量的增加和规模的扩大，华商基金2011年全面升级更新公司投资交易系统，加大了对基金投资风险控制的支持，为公司的后续发展提供了强有力的保证。

在“自主开发、量身打造”的信息技术建设思想指导下，公司独立建设完成客户关系管理系统，为市场完善营销、客户服务等工作提供有力支持。

完善产品线 拓展新业务

2011年，在不断深化公司制度建设、梳理工作流程的同时，在产品线的完善和新业务的拓展方面，华商基金同样不遗余力。

除了陆续发行新基金，完善公募基金产品线，大力发展专户，华商基金还为投资者提供了多元化的投资选择。

华商基金组建了阵容强大、经验丰富的绝对收益投资团队，团队成员多数来自于财务公司、保险公司等绝对收益机构，平均证券从业年限8年以上，具有丰富的绝对收益经验，经历过不同的市场情况、有着对不同市场下投资的切身感受，同时要多方考察验证过去多年的资产管理中业绩，历史业绩表现优秀。

特别值得强调的是，华商基金在产品开发上充分挖掘投资经理的投资思想，反复论证同一产品系列的设计理念，力求兼顾市场需求和不同渠道客户的价值和理念偏好。

2011年市场持续低迷，各大基金管理公司的专户理财业务几乎全面亏损，各类承诺高收益的信托产品、银行理财产品、民间高利率借贷资金分流了大批高端客户。

为了拓展新业务，华商基金积极深入渠道，培育市场信心，截至目前，华商基金已经成立专户“一对多”产品两只，目前正在发行产品有3只。

精耕细作 完善公司投研体系

近两年来，特别是2011年，华商基金进一步对投研队伍建设进行了快速、有力的扩充。公司在人力配置上向投研大力倾斜，目前基金经理有9人，行业研究员人数超过30人，分为宏观策略、金融工程、金融地产、工业、大宗商品和消费、TMT等六个大组，基本实现了行业的全覆盖。优秀的平台能吸引更优秀的人才，这些人才的加入反过来又增强了这个平台的力量，让华商基金的投研力量更加稳定。

华商基金对于投研分置下投研团队的精诚合作、高效沟通进行了深入彻底的讨论和沟通，对于投研团队的考核与激励进行了国内外范围的展示和分析，列示了目前国内基金投研摩擦以及解决摩擦的办法，力图以最快、最大、最直接的方式将目前的投研紧密配合状态转化为投资业绩，对于投研团队建设与人才培养以及塑造投研团队的文化进行了提出了明确的规划。

根据资本市场运行态势和公司战略发展规划，为积极拓展新业务领域，丰富公司产品储备、加大产品开发力度和提高产品创新能力，加强金融工程对投资研究的支持力度，2011年华商基金组建了量化投资部，在产品规划建设、产品设计上报方面取得明显的进展，金融工程支持投研的力度突出，市场择时模型、基于动量的选股模型和主动量化结合的研究体系正在逐步建立和实践运用，为公司发展建立了产品、研究的蓄水池和长足发展支持平台，为公司的战略规划建立了发展的基础。

不断拓展 提升市场竞争力

2011年，国外欧美债务危机此起彼伏、市场震荡，国内宏观经济增速也出现明显放缓，A股市场随之出现震荡下挫的行情，受此影响，基金行业也遭遇了一定的净赎回，新发基金份额同时出现下滑。

在此种市场环境下，华商基金发行新基金2只，共募集资金46.28亿元。另外，华商基金在专户产品的发行上也取得了不错的成绩，目前已经成立的两只专户产品共募集资金近亿元。华商基金发展6年来树立的专业投资品牌形象，得到投资者的认可。

面对弱势市场下投资者信心的缺失和基金首发规模的下降以及成本的上升，华商基金及时调整管理思路深入拓展定投业务，推动市场工作在弱市中取得突破。

截至2011年三季度末，公司定投业务新增开户数为23.57万户，通过定投申购总金额达29.13亿元。

华商基金积极拓展与渠道的深度合作，不断提升自身的竞争力。截至2011年末，与华商基金正式合作渠道共计62家。在建行总行关于2012年全年营销计划的“基金服务万里行”调查问卷中，华商基金公司的渠道服务工作获得了建行各省行的高度认可。

新业务拓展激励办法范文第3篇

关键词:成因分析 现状及难点 盘活清收措施 对策建议

一、形成不良贷款的成因分析

(一)基本情况分析。2009年末,苏仙区支行共有开户企业22家,贷款余额61578万元,其中政策性及准政策性贷款13493万元,占21.91%;商业性贷款48085万元,占78.09%。年末不良贷款企业5家,金额13075万元,占贷款总额的21.23%,占全市农发行不良贷款总额的99.2%。

(二)业务发展分析。2004年,国务院第57次常务会议后,银监会陆续批复农发行开办新业务,作为地处城乡结合部的苏仙区支行,凭借地理区位优势和郴资桂经济开发走廊一体化发展优势,在全市农发行率先开展了新业务营销,在对评估、调查不太熟悉的情况下,简评估、粗调查,使一些贷款条件不成熟的农业小企业项目进入了农发行门槛,以致形成了部分农业小企业先天不足,后天难补的信贷风险隐患。

(三)监管情况分析。对新开办的商业性贷款业务,没有管理模式,监管方式尚在摸索中。因此,在新业务起步阶段,客户经理对如何管好首笔贷款跟踪、资金支付、企业现金流、企业经营动态分析、企业销货款回笼管理等,常常顾此失彼。因缺乏管理经验,对企业的经营分析不透,风险判断不准,对企业的资金盯不死、管不住,以致一些企业出现了经营风险,也未能及时发现和化解,导致了不良贷款的形成。

(四)机制建设分析。农发行新业务起步阶段,一些规章制度尚在建立和完善中,基层行信贷管理仍然沿袭收购资金封闭管理办法,这与商业性业务管理显然不配套,也不适用,与之相适应的约束机制、风险防控机制尚未健全。从调查情况看,该行少数客户经理在贷款发放后,不及时深入企业跟踪管理,不及时分析企业经营动态,不及时分析企业经营风险,在企业出现风险后,未能采取重大事项报告制,以致造成不良贷款处置被动,清收难度加大。

(五)员工素质分析。从客户经理结构分析看,年龄偏大,素质参差不齐。该行7名客户经理中,40岁以上的5人,占71.4%;35岁以下的仅2人,占29.6%,年龄偏大;7名客户经理中,有2人是由会计调整到信贷岗位上的,信贷业务不熟,另有1人因其他原因,不能正常履行监管任务。因客户经理业务素质参差不齐,给信贷监管工作带来了一定难度。

(六)金融环境分析。目前农发行的商业性贷款,特别是产业化龙头企业及农业小企业贷款,基本上是民营企业,这些企业法人代表绝大部分品德优良、诚实守信;但也有少部分企业法人品德恶劣,不择手段,千方百计从农发行骗取贷款。如该行支持的郴州朗坤生态野生养殖开发有限公司,2007年与农发行建立信贷关系,第一笔贷款500万元,其中担保300万元,抵押200万元,是真实合法有效的。但贷款到期后,该公司的抵押土地属工业用地,因闲置多年未开发,国土部门要收回,企业法人则采取仿造土地他项权证办法骗取了500万元续贷,问题暴露后,企业法人逃之夭夭,导致500万元不良贷款难以收回。

二、不良贷款清收处置工作的现状及难点

(一)不良贷款现金清收难度加大。长期以来,农发行的贷款主体集中在国有粮食购销企业。随着粮食购销体制改革的深化,多数国有粮食购销企业经营基本停滞,已无清收潜力。其余正常经营的企业由于受国家宏观调控政策、粮棉油市场价格、自身经营机制等多种因素制约,经营利润微薄,自身消化能力有限,不良贷款现金清收难度越来越大。

(二)不良贷款处置手段缺少多样性。目前,国有商业银行及金融资产管理公司处置不良贷款的手段有依法清收、以物抵债、债务重组、债权转股权、打包出售、资产证券化、信托处置、破产清算等。而农发行不良贷款处置手段仅局限于现金清收、呆账核销、以物抵债及表外欠息减免。手段的单一性严重制约着农发行不良贷款的清收处置进度。

(三)贷后监管工作薄弱。一是少数行仍存在“重贷轻管”的现象,贷后监管工作薄弱,不能及时发现贷款使用和企业经营过程中存在的风险。二是极少数行为了完成不良贷款“双降”和收息任务,放新收旧,掩盖了贷款的真实风险。当企业经营和支付发生危机时,已错过了清收处置的最佳时机。

(四)信贷资产的法律保护缺失。主要表现在:一是虽然国有粮食购销企业的主渠道作用淡化,但作为政策性的国有粮食购销企业,依托国家赋予其粮食购销的特权,资金运用仍存在一定的随意性,使得政策性信贷资金安全难以得到保障,这也是农发行信贷资金被挤占挪用的根源所在。二是在国有粮食企业改制过程中,农发行债权的法律保护相对薄弱,农发行对企业改制过程中的经营活动缺乏有效的法律监督依据。三是出于对社会稳定等政治因素的考虑,地方政府和司法部门对地方利益的偏袒现象仍然存在。农发行主张债权,依法后,往往是赢了官司赢不了钱,保全信贷资产显得尤为艰难。

(五)以物抵债难,变现更难。一是在借款人和担保人无力偿还到逾期贷款时,银行为保全信贷资产,不得不降低以物抵债的门槛,导致其接受的抵债资产存在先天缺陷。

(六)税收政策、法律法规支持不够,加大了不良资产处置成本和难度。一是在不良资产处置上,农发行与资产管理公司享受着不平等的政策待遇。资产管理公司在处置抵债资产时享受免征增值税、营业税、契税、房产税和城镇土地使用税等多项优惠。而农发行在不良资产处置上优惠政策很少,在接受和处置抵债资产时重复征税,不良贷款处置成本较大。如抵债资产从取得到处置变现,需要交纳的税费多达10余种,占抵债资产价值的20%～40%。二是不良资产处置面临诸多法律问题。恶意逃废银行债务是形成不良贷款的主要原因,而目前法律尚未明确恶意逃废债务的行为人该承担怎样的法律责任,对其缺乏有效的约束、制裁,隐匿、转移财产行为屡有发生,使不良贷款有效处置难以实现。

三、对策与建议

(一)要坚持有效发展,不能盲目发展。“有效发展”是农发行的基本经营方针。“有效发展”就是“全面、协调、可持续发展”。实现有效发展,就是要走政策、规模、质量、效益相统一之路;就是要资产、负债、中间业务一起抓;就是要人的全面发展和内控管理一起抓。尤其在信贷业务发展上,要严把准入关,坚持贷款条件,宁要稳定有效发展,不要快速盲目发展。

(二)要坚持执行制度,不能违规操作。银监会颁布的“三个办法一个指引”和总行16项信贷管理制度,是实现农发行有效发展的基本准则,必须贯穿到业务发展全过程,严格执行,规范操作,不得取舍,不能搞我行我素。要抓住当前银监会和总行布置的“案防制度执行年”活动契机,努力营造执行制度、防风险、防案件的良好氛围,确保全行合规经营,稳健发展。

(三)要坚持履职尽责,不能监管缺位。切实履行职责,用心监管企业,才能及时发现风险,才能及时采取措施控制风险。客户经理要做到“腿勤、手勤、口勤”,经常深入企业了解情况,经常分析企业经营动态,经常反映企业风险状况,真正落实尽职记录管理。客户经理要创造性地开展监管工作,认真总结监管工作方法和规律,提高监管服务水平,帮助企业改善经营管理,及时防控和化解贷款风险,为实现银企双赢作出自己的贡献。

(四)要坚持以人为本,不能放松教育。坚持以人为本,是实现农发行可持续发展的根本保证。发展业务,加强管理,防控风险,需要相适应的高素质队伍。因此,加强队伍建设,强化素质层培训工作显得更为重要,不能抓了业务发展而放松队伍建设,要根据业务发展需要,分期分批组织队伍培训,不断提高业务素质。同时,要加强思想政治教育,引导员工正确处理人生观和价值观,做到爱岗敬业、扎实工作,廉洁办贷,争创业绩。

新业务拓展激励办法范文第4篇

【关键词】商业银行；人力资源；人力资源管理

随着我国改革开放政策的进一步推进，以及市场经济的深入发展，人力资源已经成为组织的一项重要战略资源。实践证明：人不仅需要管理，而且要挖掘其潜能，提高其素质。国有商业银行与国有股份制商业银行和外资银行已不只是在金融业务领域展开竞争，更重要的是在人力资源及管理水平上展开竞争。

一、国有商业银行人力资源管理中存在的问题

伴随着机构撤并与人员分流，国有商业银行于2003年起便开始进行人事制度改革，并己在绝大部分管理人员中实行了聘任聘用制，但不等于会搞“全体起立”，“全体下课”。与此同时，各位员工薪酬水平的提高也完全取决于银行盈利能力，商业银行一方面将通过扁平化管理，整合业务流程等措施以减少低效无效劳动，另一方面，也要加快业务发展，特别是中间业务的发展，以创造更多岗位需求。

1.人力资源管理理念陈旧

国有商业银行对人力资源管理存在重视程度不够，系统优化和系统动力原理没有发挥其应有的作用，缺乏系统性和前瞻性，很大程度上仍然局限于传统的人事安排，表现出的现象是，国有商业银行由于受到经济效益和费用指标的限制，投资方向往往只侧重于营业网点的装修，技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入，而对于员工的素质教育，继续教育和岗位培训与人力资源投入的力度不大。

2.人员在数量和质量结构上不对称

随着金融业竞争的加剧及新业务的不断开拓，那些现在只能应付一线岗位工作的人员，将难以面对今后更具挑战性的工作。首先，是高档次专业技术人员偏少，从人力资源的质量结构看，一般素质的人员所占比例很大，其次，随着商业银行业务电子化步伐的进一步加快，原有的只能适应传统的手工操作和简单的电脑操作人员将逐渐被淘汰，另外，随着信息技术在新业务中的广泛运用，国有商业银行应用软件开发所需的尖端人才将严重不足。再次，新业务的开拓也急需一大批精通外语、投资、证券、法律、企业理财等全方位复合型人才。

3.人才后备力量不足

在国有商业银行人力资源分布结构来看，基层营业场所的柜面服务人员年龄两极分化，相差悬殊。沟通协调能力差。不仅如此，由于经济环境差，工资待遇低，还逐渐的流失业务骨干。随着入世的到来，国有商业银行急需一大批年富力强的业务骨干。

4.人力资源配制不合理

一个完善、科学、合理的内部人员流动机制在国有商业银行尚未真正建立起来。一方面在引进人才，而另一方面由于内部资源得不到充分利用出现了人力资源闲置现象。此外，由于员工数量与质量结构的不对称性，使得国有商业银行缺乏进行人力资源投资，改善所必需的物质条件。另外，由于侧重人力资源的计划配置，而忽视了市场配置的职能，也就不可能认识到在市场经济条件下人力资源投入也是一种经济行为。

二、国有商业银行人力资源管理采取的对策

1.引进人才与培养人才相结合

面对人才流动的国际环境，国有商业银行要抓住机遇，为人才引进提供了广阔的舞台。首先要创造良好的人才引进环境，要制定人才引进政策，从而起到筑巢引凤的作用。其次，国有商业银行要创新人才引进方式，要树立“不求所有，但求所用”，“人才共享，国际合作”的人才引进新观念，再次，国有商业银行要建立人才价值实现的机制，更要建立一种人才价值实现运作机制的保证机制，从而保证人才引进的健康发展。

2.健全激励机制

（1）制度激励性开发。对员工实行“终身雇佣制”、“年功序列制”，激励员工将自己的命运与组织命运紧密连接，保证员工年龄愈大，工龄愈长，贡献愈大，工资也愈高，增强与组织的向心力。

（2）管理激励性开发。促进上下员工更多关心和参加组织管理，增强员工主人翁意识，稳定人才，留住人才，激发其创造力。

（3）职业激励性开发。帮助和引导员工进行个人职业生涯设计，并促进其计划实现。

（4）创业激励性开发。应给予特殊才能的人才提供创业基地和创业资金，营造创业环境，共同发展。

（5）情感激励性开发。注重对员工人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰，与人才结成情感共同体，这样员工对其工作的激情才能充分发挥。

（6）培训激励性开发。为人才提供国内，尤其是国外培训的机会和条件。加快员工个人发展，激发人才更高的创造力，为组织贡献更聪明的才智。

3.设立绩效评估与完善的报酬体系

（1）设立公正的绩效标准与绩效考核系统。可根据绩效标准，分成这样四个档次进行量化：表现好的可得满分，表现比较好的可得分值的70%左右，表现一般的只得分值的40%左右，表现差的只得分值的10%甚至0分。这样，按照完成或达到要求的具体情况进行量化，各项得分相加，地出相应的考核结果：总分值达到90以及以上的为优秀，80分-89分为良好，70-79分为合格，60-69分为基本合格，59分及以下为不合格。

（2）设立完备的报酬体系实现激励与吸引人才的目标。国有商业银行的薪资制度决定以后，就要设计薪资源的结构调整。首先决定最低与最高的薪额，其次决定薪额的分级。在职务等级工资表中，各等级之间等级差不同，级别越高，工资越高，等差越大。为了保持工资的连续性，各职等间薪额幅度有涵盖，选择下一职等的薪额中点，作为高职等最低薪额，这样做可以考虑其他因素酌情加大薪额幅度，而不至于使薪资成本累积到惊人的程度。

4.大力推行全员劳动合同制

入世后，商业银行的驻外机构也会增多，国有商业银行与国外金融机构的业务交往与业务合作也会更多，仅靠饭碗维系的雇佣关系难以维持原有稳定的人力资源使用。当务之急，首先要全面推行全员劳动合同制，打破延续多年的员工只进不出的劳动用工终身制。其次要完善国有商业银行内部的人才流动机制。再次，是对那些不适宜现岗位工作的人员要尽可能分流，区分不同情况，采取具有针对性和强制性的措施。

5.岗位轮换与竞争机制相匹配

国有商业银行应逐渐废除任命制，引入竞争机制。实行“能者上，平者让，庸者下”和竞争上岗的用人机制。要实施岗位竞聘，合理配置资源，公开竞聘选拔部分处级以上干部，这样可在干部任免上迈出了可喜的一步。

三、结论

为了适应我国金融业竞争的加剧及新业务拓展对人才的需要，国有商业银行在人力资源管理上应坚持“以人为本”的管理理念。通过建立完备的人力资源管理体系，实施“事业留人、感情留人、待遇留人、制度留人”的措施，改革分配办法，拉开收入分配差距，重奖业绩突出，贡献大的员工。有计划、有针对性的开展各类培训，以适应国有商业银行金融监管和金融服务职能充分发挥的需要。

参考文献：

[1]王福新著.人力资源管理[M].北京：石油工业出版社，2009.

[2]萧鸣政著.人员测评理论与方法[M].北京：中国劳动出版社，2009.

[3][美]加里・德斯勒著.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，PRENTICE HALL出版公司，2011，6.

[4][美]彼得・圣吉著.第五项修练[M].上海三联书店出版社，2011.

[5]刘远我著.现代实用人才测评技术[M].北京：经济科学出版社，2010.

新业务拓展激励办法范文第5篇

在网点转型的整体工作中，我们坚持将以人为本的理念贯穿于打造标杆网点的全过程，具体体现在两个方面：一是改变一线员工认为网点转型工程只是上级行的事，与自己无关的错误思想。明确网点员工在打造标杆网点进程中的主人翁地位，使其知晓打造标杆网点、实施网点战略转型是农行业务经营转型的需要，个人业务将是决定我行未来生存与发展的战略性业务，“得个人业务得天下”。同时打造标杆网点也事关广大网点员工的切身利益，业务的发展依靠员工、发展成果由员工与农行一起共享。人是生产力中最活跃的因素。因此要充分地调动网点员工参与打造标杆网点工作的积极性、主动性、创造性。二是坚持以人为本，网点营销从原来经营“产品”向经营“客户”的思路转变。经营“客户”就是以客户为本。打造标杆网点不仅通过网点形象设计、功能设置、服务设施等硬件的改造，给客户以良好的视觉形象，还要实施一系列的礼仪服务、产品开发、营销服务等软件的修改和完善，为客户量身定做个性化的产品，让客户享受到网点优质高效的金融服务。特别通过改造流程设计，使业务系统既符合内部管理以及风险控制需要，更多的是要满足客户对操作简、明、快的需求。客户的满意度、忠诚度提高了，网点转型也就取得了实效。

二、规范操作，严格管控

在实施打造标杆网点工作的过程中，我们正确处理好服务创新、产品创新、流程创新、营销创新与操作风险的关系，所有的业务创新均要以能控制其产生或带来的操作风险为前提。在规范操作，严格管控的前提下，实现网点快速发展，是科学发展观的本质要求。打造标杆网点工作，不仅要对现有的物理网点进行更新改造，对人员整合培训、考核激励机制、营销理念、业务流程进行改进和完善，更要注重业务操作风险的有效控制。在操作环节上我们兼顾效率、服务质量和风险控制，遇到问题认真研究防范和化解操作风险的相关措施，并以积极的态度做好营销和服务。

三、优化资源，定岗定责

打造标杆网点工作包括硬件、软件建设两个方面，前者主要是指网点布局、装修、设施、设备、功能分区等改造，后者主要是指营销理念树立、业务流程调整、劳动组合优化、服务标准规范、考核激励机制建立等内容。在软件建设方面，我们着力在人力资源优化配置、完善考核机制、改进业务流程、增强网点营销能力等方面下功夫。针对近年来基层支行年轻员工和业务骨干在系统内向上流动和向系统外流动，员工老化的实际困难，支行在现有人员的整合上下功夫。在新的人员补充不足的现实情况下，盘活存量，培训使用。尽量压缩机关人员，满足一线网点业务人员的配置需求。总体上，除按服务窗口配备相应的柜员外，满足一个网点一名专职大堂经理，配齐网点负责人和会计主管。人员相对充裕的支行，尽可能对网点配备客户经理，促进网点营销工作良性发展。网点负责人、大堂经理的职责，原则上应该是拓展新客户，引导和分流客户，合理整合现金区、非现金区以及ATM机的业务承办量，对只使用传统业务的潜在客户现场营销新业务。尽可能地让网点负责人和大堂经理从日常事务中解放出来，积极有效地做好营销工作。人员比较紧张的支行网点，可安排由现有柜员在不临柜的时间段轮流担当大堂经理，履行大堂经理职责，由此造成柜员工作超时的可计发加班工资。打造标杆网点，岗位配置和职责定位非常关键，也是标杆网点考核评价中的一项重点指标。因此，我们首先配齐了客户经理，解决了个人客户经理的岗位配置和职责定位长期缺人空位的短板问题。让客户经理专心致志，在维系SOP标准服务营销中发挥了更大作用。制定科学合理的考核激励机制，增强网点的营销活力。

四、创新思路，加强营销

营销是一个上下联动的系统工作，支行领导及相关职能部门对客户及其个人群体实施存款类、贷款类、中间业务类的营销，网点则主要做好配合营销工作和客户推荐上报工作。支行设立零售业务产品经理管理岗，统一负责产品培训、跟踪、营销及业务指导等工作。对大量的柜面零售业务特别是收益高的重点业务，要求在大力做好宣传的同时，将营销工作下移到网点。由大堂经理、网点负责人借助优质客户识别系统，对前来办理业务的客户进行分层识别，有意向性地选择优质客户进行现场营销、个性化营销，现场营销立足于满足客户的金融服务需求，向客户推荐具有多附加值同时客户又愿意使用的新业务、新产品，促使单个客户对我行的利润贡献达到最大化，通过互利双赢，实现网点效益与客户价值趋向的统一。

五、政策激励，考核兑现