公司业绩奖励方案

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公司业绩奖励方案范文第1篇

依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会，绩效管理效果不佳主要由两大方面原因，一方面是方案本身设计不科学，另一方面是方案执行不严谨、不较真，流于形式。绩效管理方案设计不良，犹如一个人先天基因缺陷，后天难以弥补。科学研究发现，一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学，即使企业再有执行力，执行的再到位，也就是能够得到15%左右效果。更有甚者，设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优，不是激发员工积极性，而是打击员工积极性，让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力，专业经验不足，这个无容置疑，这就是类似高考需要专家来命题。

有了设计科学的绩效管理方案，接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟。只要认真，形式可以转为实质。反之，实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么，怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题：第一个问题考什么，这是指挥棒问题，通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标，决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考，怎么考突出表现对考核结果的科学应用。

绩效考核首当其冲回答什么是绩效，如果不清楚什么是绩效，或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里，让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水，无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究，绩效指标偏差表现三大方面：第一、把不是绩效的空洞概念，如能力、态度、品德等当绩效来考核；第二、把鸡毛蒜皮的琐事，把事务性工作当绩效来考核；第三、把工作过程（销售人员除外）当岗位绩效来考核。

为什么空洞的概念不宜用来考核？笔者问大家，德是绩效吗？能是绩效吗？勤是绩效吗？等等，我的回答是这些都不是绩效，而是绩效的条件，且是必要条件，而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗？当然重要，但这不意味着用于期间考核。为什么这样？首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效，更不是工作的结果，属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标，操作时稍不严谨，就陷入了打形象分，往往是打高分，这样就分散考核的重点，造成核心业绩指标即使完成很差，但员工考核总得分不低，这样就取不到奖优罚劣的作用。最后，能力、品质/品德这方面指标，很难在短期内提升，期间考核意义不大。科学的做法是期间考核（月度、季度、半年）只考核关键业绩指标，年度考核时才考核能力态度指标，且业绩考核结果与能力态度考核结果分开，不能混为一谈，且各有不同的应用领域。

为什么工作上的琐事，事务性工作不能用来考核？首先，绩效考核不是管理工作的全部，员工可能一个月做三十件事，但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做，公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则，抓住20%的核心工作，可以产生80%的效果。期望抓住所有的，其结果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标，才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半，甚至沦为无效考核。

为何不能把工作过程（销售人员除外）当绩效来考核？举例说明，就拿人力资源招聘来说，它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果，需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道，撰写规范的招聘广告，招聘广告，收集和筛选简历，组织面试，最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作，会出现这样情况。过程工作都按部就班完成，甚至做得不错，但人没有招到，或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效，公司没有绩效。因为考核过程，他过程做得不错，还得高分，这就是典型“二张皮”现象！如公司市场部，市场活动都按计划完成了，预算也花完了，但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念：过程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作计划，工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果，未必都是财务结果，可以是运营结果，只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则，就是只对事情本身负责，而不对事情产生结果或效果负责，这就是官僚主义。

公司业绩就好比一座大厦，关键业绩指标好比是承重墙，没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙，进而支撑起公司业绩这座大厦，而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言，业绩就是岗位提交的结果，只有每个岗位做出结果公司才有业绩。

设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位，这个说来简单，但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子：如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域，由此才衍生相应的关键业绩指标（KPI）。

最后总结一下，绩效考核的关键是解决考什么，笔者在此总结为“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考岗位结果性指标；考可以改善的指标；三不要：不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事；不要考岗位工作过程性工作，销售部门例外；期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念，能力态度一般放在年度考核。

很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区，表现如下：第一、考核结果干脆不应用，笔者的观点是若考核结果不应用，考核压根谈不上效果。注定属于无效考核，这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种：一种是力度不够，不痛不痒，依据绩效考核结果进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当，甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩，这样把有限的激励资源分散掉，很可惜。

据思进咨询的研究，绩效考核结果最有效应用的原则：有功劳赏其俸禄，有能力委其重任。具体来说，业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩，如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权，更不能混在一起。

绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数？绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较，只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元，而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式：1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数；2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数（与基本工资）。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的，即付出与得到成正比，奖优罚劣，不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数，如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数，这里倍数就是绩效系数，倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。

举例：根据《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果，不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算，央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。

大家思考一下，绩效系数为何不与考核得分成正比，而是和付出艰辛程度成正比？举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人，可能跑完百米需要15秒，现在开始训练，并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导，他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒，提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒，仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒，两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难，或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律，例如工厂产品质量合格率，合格率从70%提升至95%很容易做到，再从95%到98%仅3个百分点就很难做到，同理，从98%至99.5%，仅1.5个百分点，甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元，则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易，后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元，后面则需要奖励10万元，才可能成正比。基于这样的分析，好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点：

第一，符合人的进取心理，科学的绩效管理是提升人的积极性，而不是打击人的积极性。如何做到呢？即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比，而不是与得分成正比。

第二，尽量简单化，以便于员工理解。

公司业绩奖励方案范文第2篇

实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。

薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？

薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。

充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银（UBS）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。

与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。

赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德——弗兰克法案》引入“薪酬话语权”(say on pay)规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃2011年一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利——如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。

对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。

薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩？

受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。

通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。

完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞银都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现（见表1）。除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行——2011年由于盈利未达到预定标准，投资银行的CEO不得不返还50%的高管持股计划下的股票奖励。薪酬追回机制在2012年被更多企业执行，6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。

值得注意的是，虽然上述薪酬结构设计的思路在国际较为通行，但该做法在国内是否有复制的空间仍取决于诸多因素。首先与国内的监管政策有关。以金融业为例，由于股权激励监管较为严格，金融企业很难充分使用股权激励这一中长期激励载体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。同时从现在的递延支付实践来看，企业普遍还是参照《商业银行稳健薪酬监管指引》等监管政策，在时间上满足了递延支付条款，在兑现时很难看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管也可领取原递延的绩效薪酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。其次，国内的一些特殊情况也增加了高管薪酬的复杂度。例如在银行业，利率非市场化下的巨大存贷差为其贡献了巨额利润，使得企业业绩与高管真实贡献的关系变得很难衡量，如果过分强调高管薪酬与公司业绩挂钩，显然有失合理。

公司业绩奖励方案范文第3篇

但是，如果在这组靓丽数据的背后伴随着的是公司通过“伪高新”资质逃税近千万，你又会怎么想呢？如果再加上公司过于依赖大客户、子公司业绩一团糟，以及应收账款激增等问题，你是不是会对公司的印象大打折扣呢？

嘉麟杰利用看似不错的业绩，以及高送转的分红方案吸引资金的炒作，股价也创出了上市新高，但新高背后隐藏的这些问题却犹如地雷随时可能爆炸。

疑“伪高科”企业

嘉麟杰日前公布了2013年年报，年报显示公司实现营业收入8.96亿元，同比增长10.57%；实现归属于上市公司股东的净利润9861.83万元，同比增长148.66%。

单看这一数据，似乎显示出嘉麟杰在过去一年里经营情况良好，给投资者交出了一份满意的答卷。但是记者在仔细研读公司年报后却发现公司至少存在着包括通过“伪高新”资质逃税等在内的多种问题。

嘉麟杰在年报关于“其他重大事项的说明”中表示：“公司于2013年3月21日正式收到上海市科学技术委员会、上海市财政局、上海市国家税务局、上海市地方税务局联合下发的国家高新技术企业证书，证书有效期：三年。根据国家对高新技术企业的相关税收优惠政策，高新技术企业自认定合格当年起三年内，按15%的税率征收企业所得税。”

据记者了解，国家对于高新技术企业认定中有关企业研发费用占销售收入的比例做出了明确的规定：最近三个会计年度中研发费用占销售收入总额需符合，最近一年销售收入小于5000万元的企业，比例不低于6%；最近一年销售收入在5000万-2亿元的企业，比例不低于4%；最近一年销售收入在2亿元以上的企业，比例不低于3%。按这一标准，嘉麟杰要想取得高新技术企业的资质需要研发费用占销售收入的3%以上。

但是嘉麟杰2013年年报显示，2011年-2013年公司研发投入金额分别为2427.84万元、2366.14万元和2542.18万元，研发投入占营业收入比例分别为2.84%、2.92%和2.84%。记者又查阅了嘉麟杰2010年年报发现，2010年公司研发投入金额为2087.78万元，研发投入占营业收入比例为3.04%。除2010年公司的研发费用占营收的比例超过3%外，其他几年均无法超过这一红线。很显然，嘉麟杰无法达到取得高新资质的标准。至于公司是如何能够拿到这一资质的，或许只有公司自己才最清楚。

记者算了一笔账，按2013年1.19亿元利润总额测算，若未取得高新技术资质则需要按25%所得税缴纳，公司的所得税费用约为2975万元；而实际上公司因为有了高新技术企业资质，享受了15%的税收优惠政策，实际仅缴纳了2095.9万元。这样一来节省了879.1万元的税费，占公司净利润的9%。

对大客户过度依赖

事实上，嘉麟杰靓丽业绩掩盖下的还有公司对大客户的过度依赖。记者注意到，嘉麟杰上市招股说明书的风险提示中就明确指出“公司存在客户相对集中的风险”：2007年、2008年、2009年和2010年1-6月，公司向前五名客户销售总额占当年营业收入的比重分别为84.71%、85.36%、76.3%和80.48%。公司同时表示，“坚持与单一客户合作的产能比例尽可能控制在公司总产能的三分之一以内，对于客户集中的风险有所控制。”

记者注意到，嘉麟杰上市已有三年，但公司过度依赖大客户的局面并未发生任何改变。2013年公司向前五名客户合计销售金额为6.92亿元，占年度销售总额比例的77.22%；同时公司对第一大客户ICEBREAKER NZ LTD的销售额达到3.44亿元，占年度销售总额比例38.37%。因此，嘉麟杰并未履行上市时做出的承诺，而对大客户的严重依赖也成为公司的硬伤。

同时，嘉麟杰还存在着应收账款激增的隐患。2013年公司的营业收入仅仅增长了10%，但应收账款却从期初的6668.93万元增长至9630.9万元，同比增长幅度高达45%。应收账款增长与营业收入增长的幅度不匹配，因此不排除公司为了粉饰报表而采取了提前发货、赊销等手段。

子公司业绩十分糟糕

记者注意到，嘉麟杰对旗下公司的管理上也存在着问题，最为明显的反映就是旗下子公司、参股公司业绩的差强人意。

公司业绩奖励方案范文第4篇

    责任会计的要旨就是把任何一个的组织,包括盈利的和不盈利的,化为若干个细小的单位,按照其承担的责任,赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬,从而调动员工的积极性。我国通常称为"划小核算单位"。

    然而,仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。

    第一,积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小;报酬高低有关;员工积极性的调动,取决于多方面,不仅仅是财务报酬本身。

    第二,传统责任会计体系侧重于财务方面,往往与我国的经营承包责任制异曲同工,容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。

    第三,传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接,造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。

    所以,责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理,明确公司具有竞争力的业绩方向,通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标,真正做到凭业绩付报酬(Pay for performance)。在强化业绩管理的基础之上,再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲,如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中,那么,责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题,或者不是会计本身就能完成的任务。

    二、实施业绩管理的前提

    (一)明确公司发展战略。公司战略实际上就是确定一个问题:进入哪一个行业。从这个意义上讲,公司战略有三种:或者只选择一个行业,如可口可乐、麦当劳等;或者以现有核心能力为基础,向相关行业扩展,如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体,如中信、Textron等。

    (二)明确战略目标。在既定的战略下,确定公司在特定时间内所要达到的目标,如销售收入目标、净利润目标、市场占有率目标等。

    (三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题,事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段,要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势,在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。

    三、建立业绩管理系统的步骤

    (一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理首先要根据公司战略定义每一个业务单元,并确定业务单元在公司战略中的地位。传统上,责任会计按照承担责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任,后授予权力。

    确定一个下属单位的责任地位,根本依据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能,也就是说,下属单位或子公司对公司战略的贡献是什么?因此,任何一个业务单元需要明确的问题就是"你干什么?"如果每一个业务单元对战略目标没有一个明的贡献,那么实现战略目标便是一个偶然,业绩管理就失去了意义。

    (二)明确责任范围。根据各个业务单元在公司战略中的定位,确定各业务单元的责任。当然,确定责任范围时,应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理,或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构,各业务单元的责任范围就很难确定。

    (三)业绩评价。运用最广泛,或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理会计教授卡普兰设计的综合计分卡,鉴于短期承包制对企业有致命的影响,综合计分卡在很大程度上能摆脱某一个责任单位或者某一个人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来,最大的要点就是将战略和公司母一个部门乃至每一个人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于:"如果一个公司要取得长足的、全面的发展机会,就应该在各方面来衡量其事业部所作的贡献。"综合计分卡作了四个方面的要求:财务目标、客户目标、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一个责任中心,甚至可以用来衡量某一个职能管理部门。

    1、财务目标。我国企业的目标具有多重性,但财务指标仍然是首要的目标。对于不同的事业部可以提出不同的财务目标,如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。比如,卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元;波音泽为股票价值,包括红利和股票升值。

    对于迅速扩张的企业,财务的风险控制是非常重要的,这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是很多的,例如郑百文。

    2、客户目标。达到财务目标需要具备对市场的驾驭能力。许多企业可以量化的指标应该是市场占有率,因为它是将来财富的一个源泉,为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化,也不一定意味着某期利润最大化。

    市场上的竞争优势同时也是与国外先进企业合资的非常重要的前提条件。与国外企业相比,国内企业的技术、资金、人才上都无法形成优势,外方最看重的是其他方面的因素,比如劳动力成本低等等,但国外的投资者选择合作伙伴更为重要的条件是在某一个市场竞争领域里面的份额。

    3、内部业务培训目标。为达到一定的财务目标,仅有市场份额是不够的。还要有一套非常规范的业务程序,保证进到这个企业的钱能做到最有效率的使用。这个业务管理程序包括许许多多的方面。比如成本控制、质量等等。但是,在评价一个企业时,我们说财务指标是什么,社会形象是什么?业务程序从极端的角度来讲就是一个黑匣子,如果我们真正做到了黑匣子里面的东西能够多快好省,或者在最小的范围内,以最小的代价换取最大的报酬。在企业市场份额高的情况下一定挣钱。从利润上看,毛利高营业利润低的原因在于销售费用、管理费用、财务费用一大堆。很大程度上就是程序的问题。程序问题比我们现在要讨论的问题范围要大得多。我们要从研发到最后的售后服务都要有一个规范,如果这两个问题都能很好的解决,利润自然增加。

    4、学习与成长目标。即使在客户目标与内部业务目标上现在做得很好,这还是不够的,因为长期的竞争力的保持还要依靠学习和成长。

    在学习成长方面奠定一个好的基础是很重要的。21世纪的竞争最核心的问题不是技术、资本,而是人。从这个意义上说,公司不妨把财务目标淡化一点,一个企业如果能够长远发展其实很简单,如果你把所有的钱挣过来能养住最一流的人,这个企业不能发展是不可能的。所以我们说,企业从招聘、晋升、培训、奖励,一直到退出都应有一套非常好的程序。然后保证所有的人都能安心的工作,或者说在这个公司有一种自豪感,有一种凝聚力,企业实际上就奠定可持续发展的基础。怎么能做到呢?对于考核一个单位来讲,人在学习和成长这个阶段,关于职员的考核不仅仅是对职员本身的考核,更重要的是对部门负责人所承担的培养职员职责的考核。如果人都稳不住,没有优秀的人进来,这个部门就不可能有信誉。除了学习以外还有成长问题。在内部过程和业务程序上奠定可持续发展非常重要的基础就是创新。创新作为成长方面的一个考核指标,这种创新之所以重要是因为成果的积累在这里体现。

    (四)业绩考核。业绩评价的目的是通过指标考核,将考核指标和报酬联系起来。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。能不能确定一个指标是完成了还是没有完成,或客观的来评价指标完成的程度,这是考核和分析过程当中非常重要的问题。解决这个问题的根本途径在于考核指标的尽可能量化。然后根据考核和分析的结果来确定奖励。业绩考核需要回答四个问题:

    1、应该在哪些方面做贡献?

    2、在这些方面应该做多大的贡献?

    3、是否已经做出了贡献?

    4、做出贡献以后有什么样的结果或者有什么样的报酬、奖励?

    这些问题每一个都很难,最难的是后面两个问题。如果某个部门在没有完成指标的情况下,随便用两个理由就敷衍过去了,于是所有的部门都仿效。部门、事业部要编出几条理由来很容易,因为公司一级是很难了解真正原因的;这样一来,即使前面的工作做得再合理,设想再完美,也会使得整个考核都会化成泡影。第二个难题就是在报酬大小的确定上,既要按业绩付酬,报酬本身在同行业也要具有竞争性。

    四、建立责任会计系统的难点

    责任会计上的局限性在很大程度上是因为要把这条线串下来有很大难度。如果公司战略和业绩标准已经确定,就需要就此设定各业务单元的战略定位和贡献业绩,并与业务单元和个人的报酬相联系。按业绩付酬的核心思想就是按劳分配。什么是"劳"劳就是企业每个人创造的业绩。公司的业绩由多种表现形式,其中集中表现形式之一就是利润、收入。然而,由于财务业绩是过去的成果,而且具有明显的短期特征,因此,公司需要的业绩还有多种表现形式,如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等等。

    按业绩付酬无疑是为了使员工的努力方向与公司的目标协调一致,因此,任何报酬制度的改善,都是为了达到下列图象中的实线效果;报酬制度不合理的表现为虚线所示:

    一个好的报酬方案应当是:员工报酬是公司业绩的函数,不怕报酬高,就怕没业绩。如何能够做到公司业绩越好,员工报酬越好呢?条件之一是:员工报酬是员工业绩的函数,员工业绩必须与公司业绩一致。

    Y=f(X)

    X=f(x)

    设定以下参数,就可确定业绩与报酬的各种模式,从而确定各种报酬方案,以期达到业绩管理的效果。

    A1为某类业绩的报酬系数 w1-某类业绩权重

    x;-为某类业绩 gi-为某一绝对报酬因素

    b-为常数报酬

    模式一,风险中性模式。适用于环境较为稳定的事业部、不愿承担较大风险的管理者以及一线生产工人(计件工资制)。

公司业绩奖励方案范文第5篇

关键词：EVA 奖金激励计划 杠杆股票期权制度

EVA的全称是增加值(Economic Value Added )，它是由斯特恩斯图尔特在1989年推出的。简单的EVA定义是在扣除了产生利润而投资的资金成本后的所剩下的利润。也就是企业调整后的税后净营业利润减去反映企业资本成本的资本费用后的余额。EVA到今天不仅仅是一种业绩评价指标，更是一个以薪酬激励计划为核心，为各方面决策提供依据的财务管理系统。EVA奖金计划已在包括可口可乐公司在内的一流公司实施并取得了不错的效果。与传统的激励办法相比，与EVA相联系的激励机制有着更多的优势。

一、EVA奖金激励计划的优势

传统的奖金激励计划在经理人员的奖金时，一般会规定一个基准的业绩水平和奖金上限的业绩水平。这样可能导致的是期间的盈余操纵和投资管理行为的短期化。EVA奖金激励计划弥补了传统的奖金激励计划的缺陷。其优势体现在：

1、有利于引导经理人员的管理行为，将经理变为“准所有者”。

EVA指标从股东角度重新定义企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，只对超过资本成本的增加值进行奖励，从而将奖金的数量与管理者为股东创造的财富紧密地联系起来。使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的所有者一样思考。EVA指标计算过程中对相关事项的调整有效地避免了会计指标短期化和过分稳健的，更加精确地说明了管理层对价值的实际创造。

2、EVA建立了独具特色的上不封顶的递延支付的奖金银行账户制度。

EVA奖金计划的奖金额计算办法给予管理层的奖金是没有上限的，可以使经理人员的奖金与业绩真正挂钩。解决了传统的奖金激励计划中设置基准的业绩水平和奖金上限所带来的弊端，有效地减少了经理人员的盈余管理动机。

同时，EVA奖金计划实施独特的奖金银行账户制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的。以EVA为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该期间该账户的期初余额为以前期间应付的奖金扣除已实际支付奖金后的余额。本期实际支付给管理者的奖金按银行账户更新的余额(由期初余额加本期的奖金)的一定比例(通常为1／3)。奖金银行账户的期末余额逐年结转下期。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。这种奖金制度具有“金手铐”的特点，既可以对具有真正优良业绩的经理进行激励，又可以对那些通过某种手段使前期业绩优良而后期业绩不佳的经理进行惩罚。

3、按照计划目标设奖，目标奖金根据固定公式直接计算就可得到，有效缓解了经理人员由于资本成本的杠杆效应而导致的提前确认收益的动机。

4、EVA对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。EVA几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了EVA的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。

二、EVA奖金计划的

从EVA奖金激励计划实例来看，大部分公司都应用了EVA的两个重要的激励—奖金银行和杠杆股票期权计划。下面以某公司为例进行案例分析。

1、建立EVA奖金银行计划

该计划设置每年业绩目标—预期EVA增加值和目标激励奖金，两者共同决定当年的支出。对于一般部门行政人员而言，其激励奖金的50％取决于公司的EVA业绩系数，40％取决于部门业绩系数，10％取决于个人业绩系数。个人业绩系数从0～1.5不等，依据行政管理人员目标职责的完成情况而定。具体EVA奖金的如下。

以部门经理为例，其基本工资：1万美金，目标奖金为基本工资的35％，公司业绩系数：1.1（略高于目标），部门业绩系数：0.9（略低于目标），个人业绩系数1.5（最大值）。

EVA奖金＝（工资×目标％×公司业绩系数）×50％+（工资×目标％×部门业绩系数）×40％+（工资×目标％×个人业绩系数）×10％

＝（10000×35％×1.1）×50％+（10000×35％×0.9）×40％+（10000×35％×1.5）×10％

＝1925+1260+525＝3710美元

如果应得奖金超过目标奖金，高于目标奖金125％的部分放入奖金银行账户，然后每年帐户中正余额的三分之一被派发，如果任何年份发生“负奖金”，该数额将从帐户余额中扣减。

由上例我们可以看到实施EVA奖金计划后排除了人们试图通过制定年度计划来得到好处的动因，培养了管理人员长期经营的观念，同时也降低了风险。

2、建立基于EVA的杠杆股票期权制度