综合计划的重要性

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综合计划的重要性范文第1篇

1.1指标任务的分解与平衡。

对于省级电力公司而言，综合计划管理最大的难题就是将指标任务分解到市、县级供电公司并确保指标任务之间的平衡。为了解决这一问题，目前最常用的方法是电力公司在上报综合计划之前，需要不同供电公司之间、不同专业条线之间做好反复的沟通工作。实践证明，这种方法的效果并不佳，大多数情况下，都是由公司领导层直接决定。

1.2指标执行情况的跟踪与分析。

目前，大多数电力公司能够跟踪综合计划的执行情况，并且能够定期通报下属单位的实际执行情况。指标执行跟踪的难题在于，如何分析实际与计划的出现偏差的原因。除此之外，如果有效保障指标执行情况跟踪反馈的及时性，目前下属单位只有在综合计划主管部门的时刻催促下，才能按时提交相关数据。

1.3虚拟团队的建设与管理。

虚拟团队由跨时空、跨组织的成员组成，主要利用网络信息技术来完成特定工作。由于从事电力公司综合计划管理的人员较为分散，在工作空间与时间上均有所差异，因而具有虚拟团队的特征，虚拟团队的建设与管理成为各界人员研究的课题。

2.综合计划管理难题的原因分析

电力企业综合计划管理难题的存在，受到多种原因的影响，其中有部分原因是可以通过措施来加以改善，原因主要包括以下几项：

(1)对综合计划管理的重要性缺乏正确认识。

电力企业综合计划管理工作必须要立足全局，合理安排各类计划并管理其执行情况，优化配置各种要素，最终促进企业总体效益的最大化。但是，电力行业与其他行业不同，具有一定垄断性，各供电公司都希望得到更多的研究项目及费用降低硬性考核指标的标准。要想促进综合计划管理目标的实现，电力公司各级人员必须要打破传统本位主义思想，突破“争项目、争资金”的思维束缚，这样才能提高综合计划管理水平。

(2)没有建立基于综合计划管理的沟通机制。

目前电力公司关于综合计划方面的沟通都在年度计划上报之前，而关于上级公司的最新战略举措及最新要求等，都需要各公司部门相关人员的高质量传达，必须要建立正规的沟通机制，确保沟通机制覆盖所有单位及部门。

(3)综合计划缺乏刚性约束，缺乏完善的绩效管理机制。

在电力公司与上级公司、电力公司与地市公司之间商榷指标时，一般都尽力争取相对容易的目标，原因就是因为没有建立起有效的绩效管理机制，导致难以调动相关人员的工作积极性及主动性，无法将工作绩效与激励措施结合起来，因而难以改变现状。

(4)对特定难题没有开展专项研究。

综合计划管理难题涉及到管理与技术两个方面，管理难题包括虚拟团队，技术难题包括线损治理等。大多数电力公司都没有鲁丹国网湖北省电力公司应城市供电公司湖北应城432400明确列出本公司范围内与综合计划管理相关的难题，更没有进行专项研究，这些都导致电力公司综合计划管理水平不高。

3.加强综合计划管理的相关建议

3.1加强沟通，增强管理意识。

电力公司各部门需要加强沟通，要能够突破传统思维模式的束缚，正确认识到综合计划管理的重要性，沟通内容需要覆盖国家宏观经济政策及上级公司的最新要求等；其次，需要拓宽沟通途径，例如开会、发文、视频会议、电子邮件等形式。最为关键的是要完善沟通机制，将定期沟通与不定期沟通、正式沟通与非正式沟通等沟通方式融合起来，从而实现信息资源共享，增强全体人员做好综合计划管理工作的意识，才能够为综合计划管理工作的实施打下坚定的基础。

3.2细化管控流程，明确管控要素。

电力公司需要细化综合计划管理工作的各个环节，例如编制、审核、下发、执行、追踪等，要能够明确各个环节的时间限制，明确具体负责人及工作要求等等。最关键的是要建立架构清晰、标准明确的流程体系，只有这样，才能够确保综合计划管理发挥应有的效用。

3.3借助外部力量，提高专项研究水平。

综合计划管理工作与电力公司各项主要工作密切相关，所以在提高综合计划管理水平的过程中，需要突破内部事务的束缚，可以与外部相关单位加强合作，从而达到事半功倍的效果。例如，可以与科研机构合作，研究线损技术及供电可靠性等；还可与相关咨询单位加强合作，共同研究并建设虚拟团队，找到更加行之有效的管理手段。总之，电力公司与外部单位加强此类课题的研究，不但能够解决特定难题，还能够改进综合计划管理相关工作。

3.4综合计划管理与绩效管理相挂钩。

虽然电力公司高层已经将综合计划管理水平纳入绩效管理范畴，但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准，所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下，电力公司需要针对与综合计划管理的相关人员，设置KPI考核指标，电力公司发展策划部门可以直接考核地级市电力公司,对地级市供电局的综合计划管理相关人员提出明确的奖罚建议，电力公司领导层在对地级市供电局进行绩效考评时可以将奖罚建议作为参考。只有确保绩效管理体系全面覆盖电力公司综合计划管理相关人员，才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视，才能调动全体人员的工作积极性与主动性，保障综合计划管理工作的顺利开展。

4.结束语

综合计划的重要性范文第2篇

关键词：电网企业；综合计划管理；方法

中图分类号：U665文献标识码： A

引言：

综合计划是企业的年度经营计划，是在企业战略、规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。本文主要就如何优化电网企业综合计划管理，切实转变计划管理方式，不断提高计划管理的科学性提高计划管理的科学性进行了探索。

1计划的概念和计划的重要性

计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。    

2综合计划管理的特点和意义

2.1综合计划管理的概念和特点

综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。

综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。

2.2电网企业综合计划管理的意义

综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层电网企业经营管理的核心任务。

3电网企业计划的特点    

电网企业的计划工作通过综合计划管理来开展。本文研究了在电力市场条件下，电网企业如何以企业经济效益为中心开展综合计划管理，以及如何能够以正确的理论和方法建立综合计划所需要的指标体系，并进行跟踪、调控及考核。综合计划是企业的年度经营计划，是在企业战略、规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。综合计划实际内容上包括了战略规划和计划，将两者统一在一起，相互包容，此时的计划不单是为了实施某项任务而制定的，而是为了实现企业的战略发展目标而制定的年度执行计划。

对于一个电网企业而言，综合计划管理不是简单地将各专业计划进行汇总，而是从公司的全局出发，对公司未来一年各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作。它包括对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制、经济活动分析与绩效考核，即对计划及其执行情况实施全过程管理。

4电网企业综合计划管理及面临的问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，电网企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，电网系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，电网企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。

一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。

5做好电网企业综合计划管理的具体措施

5.1明确管理机构与职责

5.1.1管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。

5.1.2职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电网企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作、这是行之有效的分工方法。

5.2管理范围与目标

5.2.1管理范围

    管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

5.2.2管理的目标

    1）.科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务；

    2）.夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展；

    3）.及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据；

    4）.全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据；

    5）.查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现持续改进提高。

5.3加强电网企业综合计划管理的相关建议

5.3.1紧密结合专业管理。将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。

5.3.2加强精细化管理。随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

综合计划的重要性范文第3篇

关键词：平衡计分卡；经济附加值；EVA综合计分卡

0 引言

在企业的经营管理中，通常都是通过业绩评价能及时发现企业问题，改变经营策略，规避经营风险，建立预警机制，提高企业抗风险的能力；从而提高企业的管理水平，促使企业能持续、真实的创造价值。因此，如何制定科学有效的建立业绩评价体系成为企业各利益相关者及学者们普遍关心的重要问题。在我国积极推行股份制改造、发展证券市场、促使经济健康发展之时，对这一问题的研究显得尤为重要。目前，我国大多数企业业绩评价系统仍是在基于传统会计处理方法之上的，随着卖方市场向买方市场的转变和市场竞争的加剧，企业管理的重心逐步由成本管理向客户管理转变，单纯地以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，这与经济发展的要求不相符合，受到猛烈的批评。为此，各国财务界都在积极探索新的评价体系，并产生了许多具有创新性的研究成果［1］。

本文在分析平衡计分卡与经济增加值的基础上，提出了一种新型的绩效评价体系――经济附加值（EVA）综合计分卡绩效评价体系，并确定了EVA综合计分卡评价体系中的相关业绩评价指标。

1经济附加值EVA综合计分卡绩效评价体系的主要内容

1.1经济附加值(EVA)的概念及其内容

经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）又称经济利润、经济增加值，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。经济附加值EVA改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷，它可以帮助管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。但经济附加值忽略了对企业经营战略过程进行评价,只能对企业业务活动的结果进行反映,指标过于综合而不利于指导具体的管理行为。［2］

1.2平衡计分卡(BSC)的概念及其内容

平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核，一种绩效评价体系。平衡计分卡从四个方面来评价业务绩效：财务成绩、对客户的了解、内部业务流程以及学习与成长，根据评价结果协调个人、部门以及组织整体的运作，是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。该方法根据这四项指标的衡量，可以明确、严谨地诠释其策略，一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标绩效因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长，并且通过一系列的互动因果关系，组织得以把产出（outcome）和绩效驱动因素（performance driver）联系起来，以衡量指标与其量度作为依据，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评价体系，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。它使企业能够一方面追踪财务结果,另一方面密切关注能提高企业核心竞争力的关键成功因素。然而平衡计分卡在运用中存在明显的缺陷,它缺乏反映企业整体目标的指标,从而与企业价值失去相关性。

2. EVA综合计分卡业绩评价体系概述

企业的战略价值管理体系必须要与经济附加值相融合，形成财务与非财务指标结合在一起的战略价值管理体系。而平衡计分卡能从财务成绩、对客户的了解、内部业务流程以及学习与成长四个方面来评价业务绩效。平衡计分卡和经济附加值两个系统能否有效地整合在一起，关键就是要对超前和滞后的业绩评价指标的相对重要性程度定量化，把它们整合成一个全面的战略管理框架体系。经济附加值的优势在于强调创造价值；平衡计分卡的优势在于它使管理层将注意力置于创造公司价值的关键因果路径上―从价值驱动因素到实现公司价值。因此，企业可以将平衡计分卡和经济附加值整合成一个从价值驱动因素到实现公司价值因果关系链。综合经济附加值与平衡计分卡各自的优缺点，将两者结合起来， 形成综合绩效评价体系， 构建一种新型的 “平衡计分卡”。综合绩效评价系统的做法：

首先将 经济附加值作为平衡计分卡财务层面上的核心指标，使其处于平衡计分卡因果链的最终端。而其他的三个方面的改善必须是反映在财务指标上，财务方面是其他三方面的出发点和归宿。 另外的三个方面的绩效只有达到了一定的平衡才能实现财务指标的提升。

第二，要确定各指标的相关关系，令其最终结果与经济附加值的提高相一致。如质量、资产周转率、技术的进步等相互间的关系是如何作用于最终的成绩的。

第三，个人计分卡上要实现真正的平衡， 依赖于建立以经济附加值为价值中心的平衡计分卡，以经济附加值来决定报酬的多少，绩效衡量体系与激励体系相辅成。经过改进后的综合绩效评价体系如下图1所示。［3］

运用AHP层次分析法整合平衡计分卡和经济附加值战略管理框架体系，通过两两比较的方式确定层次中诸要素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策诸因素相对重要性的总排序。如果运用AHP方法将战略管理的定性指标和定量指标融合到一个框架结构中，则运用AHP来整合平衡计分卡和经济附加值战略管理框架体系的步骤如下：[4]第一步，根据AHP方法建立一个战略管理的多层次结构模型。最高层是公司战略目标(如提高经济附加值)，第二层(准则层)是公司的各个策略目标，第三层(方案层)要明确公司的价值驱动因素；第二步，在建立多层次结构模型后再通过层次总排序，确定对公司成功实现其经济附加值值的各个价值驱动因素的相对权重；第三步，根据这些价值驱动因素的相对权重来建立一个全面的战略管理体系和业绩评价体系，并综合运用这些关键的业绩评价指标来监督公司战略的执行情况和评价公司绩效。

3基于EVA综合计分卡的经营者业绩评价系统的特点

与一般的平衡计分卡相比，EVA综合计分卡有如下特点：首先，经济附加值被置于综合计分卡的顶端，处于平衡计分卡中因果链的最终环节。企业发展战略和经营优势都是为实现经济附加值增长的总目标服务，经济附加值的增长是企业的首要目标，也是成功的标准。[5]在这一目标下，企业及各部门的商业计划不再单独进行，而必须融入到提升经济附加值的进程中。在这里，经济附加值就像计分卡上的指南针，其他所有战略和指标都围绕其运行。其次，EVA综合计分卡中引入了时间维度。EVA综合计分卡上的时间维度一般可分为下一年的预算年度，2至3年的中期以及1至5年的更长时期。经营者必须以负责任的态度作出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高经济附加值。通过综合计分卡的这种时间轴结构，经营者可以将眼光放得更为长远，并抓住机遇实施战略。在综合计分卡上标明在1至5年内经营者必须通过有选择的、试验性、突破性的投资以提高EVA的责任，正是鼓励长期创新理论的一种方式。最后，构成企业商业计划的行动步骤、营运策略及战略布局都要与“EVA时间维度”紧密相关，这也正是综合计分卡的综合之处，EVA综合计分卡上的布局需尽量从短期经济附加值向长期经济附加值的增长倾斜，以强调和追求企业长期的财务业绩。由此可见，EVA综合计分卡是业绩评价体系为不断适应变化着的经济环境而进行的一种理性选择。[6]它融合了平衡计分卡和经济附加值方法的长处，前者根据企业的战略制定当前、近期及未来需要关注的最重要的目标，而后者作为股东价值衡量的终级标准，将其他财务和非财务指标紧密地联系在一起，并最终指向价值的创造。

随着我国经济的不断发展，体制的不断完善，推行经济附加值整合平衡计分卡在我国有着非常广泛的市场。它一方面可以起到对企业绩效更为有效的评价的作用;另一方面可以在实践中发现问题，找出原因，对原有的指标体系进行适当的改进，从而不断的提高我国的企业管理水平。然而在我国企业要想使平衡记分卡和经济附加值的相关理论运用于实践之中，并最终使二者整合运用成为企业管理过程中不可分割的一部分并非一日之功，而是一个循序渐进的过程，是需要反复的摸索、尝试和创新的。

参考文献

[1]曾柯莎.基于经济附加值的企业业绩评价方法研究[D].大连:大连理工大学管理学院，2004.

[2]孟建民,中国企业效绩评价[M].北京:中国财政经济出版社，2002:46～50.

[3]川谷棋，于东智.经济附加值财务管理系统的理论分析[J].会计研究，2000:31～37.

[4]李明辉.企业业绩评价方法的演进与启示[J].广西会计，2002，(4):24～27.

[5]Robert S K lanand,David P Norton.Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management[J].American Accounting Horizons VOL15.l，March2001. 45～52.

综合计划的重要性范文第4篇

一、电力企业物资计划管理的意义与重要性

电力企业通过对物资的有效管理，不仅能够提高企业的经济效益，而且电力企业也为社会创造了更多的价值，促进经济发展。电力企业的物资流通也和其他企业的物资流通有着不可分割的联系，加强电力企业物资流通与其他企业的联系，形成良好的流通体系，对国家的宏观调控也起着重要的作用。

二、电力企业物资管理的现状

1.落后的物资管理思路

大部分电力企业被传统的物资管理理念所影响，他们大批量的进货，本着“迟早都要用的思想”，货物的储放造成了储存成本较高。企业重视物资成本，忽视了事前的预测和计划，这对企业的发展并不是有利的。进行物资管理的目的是想降低企业的成本，进而从综合效益的角度去评价物资计划的实际效用。

2.物资管理手段缺乏现代化

物资管理是一项涉及众多各个专业的工作，需要各专业技术人员对各种物资进行编制。电力企业需要通过用现代的物资管理手段来降低企业的物资成本。电力企业要根据周边市场的资源条件和环境条件进行合理的规划与调整。为了控制企业的成本，电力企业要在整个物资计划、采购、生产等环节把好质量关，采取现代化的战略达成成本控制的目标。

三、加快“三集五大”建设，改善电力企业物资计划管理的策略

“三集五大”体系建设可以充分挖掘企业的潜力，提升工作管理的效率，它是适应电网发展方式转变，建设国际一流企业的必由之路。

“三集五大”是在国家电网公司发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。 按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。

1.讲究实事求是的原则

电力企业在物资管理上要结合企业自身的发展特点，要在可实行的同时具备一定的先进性，定的目标要合理，既不能偏高，也不能偏低。目标定的太高，会打击企业员工的积极性，让员工产生畏惧感；目标定的太低，员工轻松完成任务，起不到激励员工的作用，员工缺乏责任感和紧迫感。

2.讲究与市场相结合的原则

我国出台的各项相关政策对资源的相关配置起到了促进的作用，在新时期的市场经济条件下，电力企业应该及时关注市场供求关系的变化，通过合理的资源配置来保证供求关系之间的平衡，促进社会经济发展的稳定。

3.讲究严肃性与灵活性相结合的原则

物资计划管理应该是灵活多变，而不是一成不变的，在管理的过程中应该做到对整个企业未来发展的主观预测。在实行管理计划的时候，要不断调整计划，在符合电力企业实际情况的同时也不能做太大的改动，这样不利于计划的实施。电力企业设定一个严肃并灵活的物资管理计划，在管理的过程中才能促进企业的发展。

4.加强综合计划的执行力

由于给电力企业专用供应方的议价能力是很强的，要想提高控制价格方面的能力，还要考虑定期批量进货，增强电力企业综合计划能力。要想提高物资计划管理的综合能力，就要提高物资供应体系的完整性，提高产品质量的可靠性。

5.寻找低成本和高质量的平衡点

要想实现“价格合理，质量可控”的目标，就要对市场做广泛的调研，要想争取与供应商的合作，要计划怎样才能长期形成供货的战略伙伴的关系，已达到实现物资成本低，质量高的目标，保证原材料、零部件价格上涨的时候能够承受的住，保证供电的安全可靠性。

6.保证供应商的营销通道

为了保证电力企业能够在价格不稳定时期承受住编辑利润所带来的影响，需要电力企业寻找合适的供应商。同时，物资企业还要按照市场变化规律，及时在产品上市上做调整，通过创新来巩固电力物资现有的竞争地位。

综合计划的重要性范文第5篇

为贯彻落实中办、国办《关于党政机关厉行节约若干问题的通知》（中办发〔20*〕11号，以下简称《通知》）和省委、省政府的有关要求，现就厅机关大力开展厉行节约活动提出以下意见，望遵照执行。

一、大力开展厉行节约活动是贯彻落实科学发展观的具体体现

厅机关各处室、厅直各单位要认真组织学习《通知》精神和省委、省政府的有关要求，充分认识在当前的经济形势下做好厉行节约工作的重要性。厅办公室、机关党委要采取多种形式，大力宣传机关节约工作，引导全厅干部职工树立健康的生活方式和科学的消费理念，进一步增强节约意识，培养节约习惯，严格执行厅机关年度经费支出预算，以实际行动压减厅机关行政开支，努力建设节约型机关。以此为契机，进一步转变机关工作作风，提高机关行政管理效能，树立政府机关的良好形象，将贯彻落实科学发展观的活动引向深入。

二、严格执行中办国办八条要求，扎实开展厅机关厉行节约七项活动

（一）大力开展厅机关节水活动。改造厅大院供水管网，彻底解决供水管网跑冒滴漏；将办公楼开水间、卫生间供水设施更换为节水器具，杜绝跑冒滴漏；及时关闭水龙头，避免“长流水”现象发生。

（二）大力开展厅机关节电活动。改造厅大院公共照明设施，使用太阳能、风能等照明环保设备；推广使用高效节能照明产品，加强办公室照明系统的日常管理，做到人走灯灭，杜绝长明灯现象的发生；严格执行办公室空调温度控制标准，合理设置室内空调温度，夏季不低于26摄氏度，冬季不高于20摄氏度。

（三）大力开展厅机关公务车辆节油活动。严格执行公务用车编制管理规定和配备使用标准，切实加强厅机关公务车辆的管理，杜绝公车私用；完善《*省建设厅公务车辆使用管理暂行规定》，严格公务用车使用审批制度，杜绝带病行车；实行公务车辆凭卡加油、定点维修、专人管理，减少公务用车运行费用支出。

（四）开展厅机关公务接待规范化管理活动。完善《*省建设厅公务接待工作暂行规定》，严格执行省纪委、省财政厅有关规定，实行公务接待定点，定标准，尽可能减少陪同人员，公务接待费用在20*年基础上削减10%；机关各处室不得借工作名义相互宴请。

（五）开展办公耗材的节约使用活动。严格控制厅机关发文数量和文件字数，提倡办公、发文电子化；实行办公耗材发放签字和月结制度，提倡在电子媒介上修改文稿和双面打印，加快推进无纸化办公进程。

（六）开展少开会、开短会活动。切实执行《*省省直机关会议费管理办法》的规定，各处室召开的全省行业性会议，必须经厅长办公会研究决定并列入年度计划；减少会议期间的一般性事务活动，不准以开会之名赠送礼品、纪念品、发放洗漱用品，不准借机大吃大喝、游山玩水，不准组织高消费娱乐活动；合理安排参加会议的工作人员，严格控制会议的各项开支，各处室召开的会议经费支出要严格控制在年度经费支出预算安排的会议经费预算内。

（七）加强出国（境）计划和经费管理，着力提高因公出国（境）组团的综合效益。根据厅党组研究确定并报省外事主管部门批准的我厅因公出国（境）计划，综合计划处拟定经费预算并报省财政厅，人事处组织实施。要严格执行中央和省因公出国（境）管理的有关规定，杜绝无实质性内容的一般性考察、培训，严禁挤占公务经费或其他资金。

三、加强监督检查，着力推进厅机关厉行节约活动的有效进行

（一）加强厅机关用水、用电、用油的监测、统计。对厅机关的各项行政公共消耗，适时进行分项计量，即时监测，定期公布，及时节能工作信息（办公室牵头）。

（二）完善《*省建设厅机关财务管理办法（试行）》（建计〔20*〕152号），按省财政批复的厅年度部门预算，统筹合理安排厅机关年度经费支出项目和内容；强化预算约束，健全机关财务核查制度，继续实行厅机关经费支出“法人授权、分级审批”制度，严格支出审批和报销办理程序，如实反映财务状况（综合计划处牵头）。