医院财务副科长

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇医院财务副科长范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

医院财务副科长范文第1篇

张晓舟

搭配出售

一位顾客向书店营业员说他要买一本《怎样在一夜之间成为百万富翁》的书。营业员从书柜里拿出两本书给他。

顾客说：“我只要一本。”

营业员答道：“我知道。但那一本是《刑事法典》，我们通常都是和这一本书搭配在一起出售的。”

尽其所长

老板十分愤怒地对新来的一个职员吼道：“你不但迟到。而且还编造理由。你知道，老板们是怎样对待说谎的职员的吗?”

职员不慌不忙地说：“知道，立即派他去当产品推销员。”

艺术与金钱

一位艺术家宴客。他的朋友发现客人中全是商人。不解地问他：

“你为什么都请些商人呢?你和他们谈些什么呢?”

“当然是艺术啦!”艺术家答道，“如果请艺术家来，就不能谈艺术了，他们说来说去不外是钱。”

忠告

顾客向侍者塞了点钱，说：“今天我要好好庆祝一下，你能向我介绍一下有什么特别好吃的菜吗?”侍者俯身对她耳语：“我站在顾客的立场上，建议您到隔壁那家餐馆去!”

软肋

王院华

局里的一名副局长因车祸死亡。空出位置，立马成了众多中层干部角逐的目标。 谈局长为了摸清民意，搞了一次民主推荐，老邱、老毛的得票率排在前两位。大家私下议论，副局长的热门人选，非二人莫属。

老邱，四十八岁，在办公室主任的位置上已干了八年，大学毕业后分到局里，靠着扎实的文字功底和农村孩子特别能吃苦的劲儿，一步一个脚印，从办公室内勤、秘书、副主任，熬到主任，每天来得最早，回去最晚，加班熬夜是家常便饭，不到五十，就佝偻了背，头发也有些花白了。老邱服务了三任局长，每任局长都对他说，好好干，领导不会亏待你。老邱是个老实人，工作格外卖劲，年年是先进。但每任局长在其任期内，都提拔了别人，惟独老邱，不跑不送，原地不动。

老毛，四十岁，原是财务科副科长，在欢迎谈局长的酒宴上，得知谈局长的夫人与自己是同县老乡，三攀五连，谈夫人竟然是他姑的小叔子的媳妇的远房表姐，论辈分儿，老毛应该管谈夫人叫“姨”，谈局长自然就成了老毛的“姨夫”。谈局长的父亲得了脑血栓，老毛和下岗的媳妇进行了分工，白天是媳妇，晚上是自己，擦背翻身，端屎倒尿，精心伺候，比对他父母还孝敬三分。谈局长的父亲在医院住了三个月，老毛两口忙了九十天，直至老人康复出院。攀上谈局长这棵大树，一年后，老毛转副为正，成为财务科长，媳妇也安排了工作。

谈局长为人正派，工作能力强，在局里威信高。一年前，谈局长在一家洗浴中心认识了洗脚妹子小倩，二十五岁，身材窈窕，青春靓丽，谈吐文雅，服务周到，引起了他的好感。于是，他成了那家洗浴中心的常客，每次去都点小倩服务。一来二去，两人好上了，谈局长在外面为小倩租了房子，金屋藏娇，隔三差五幽会一番，神不知鬼不觉。这样的甜蜜日子过了半年，小倩提出要谈局长为她找份工作，他再三解释不好办，可小倩就是不听，声言要把事情捅给他老婆。这件窝心事，搞得谈局长坐卧不安。

计划科科长小董，三十五岁，对副局长的宝座早已虎视眈眈，但资历、关系他都不行。

一次同学聚会，小董碰见了谈局长经常去的那家洗浴中心的老板、初中时的同桌铁蛋，在闲聊中，获知了谈局长的“惊天秘密”。小董一边让铁蛋不要瞎说，一边开始了行动。他打听到了小倩的住处，凭着三寸不烂之舌，一番威胁利诱，把事情“搞掂”了。

一日，小董敲门走进谈局长的办公室，谈局长连眼都没抬一下。小董从口袋里掏出一张纸条，递给谈局长：“收到老谈人民币十五万元，我已回老家。小倩。”

谈局长收好纸条，尴尬地朝小董笑笑。三个月后，小董成为最年轻的副局长。

医院财务副科长范文第2篇

【关键词】新时期 财务风险管理 策略

一、财务风险的含义

财务风险，指的是由于财务的结构不够合理、融资手段不够恰当，导致企业内部存在偿债能力缺失、经济效益减少的风险。对企业来说，财务风险问题是企业财务管理中一定要解决的重要问题，而且财务风险是不以人的意志为转移的、是客观的，因此，管理者们必须要采取积极的措施来不断降低风险，但不能够真正地消除风险。通常，企业的财务活动主要有筹资、投资、资金运作等几个方面，与此相应，企业就要面对由此出现的各种财务风险。而医院是一个相对独立的经济实体，不仅有企业的一般性特点，也有其自身的特殊性。在新的形势下，随着医疗和卫生体制改革的深化，现代的医院管理制度必然会不断向现代化的企业管理方向发展，医院的财务活动也会变得更加复杂，许多不能预料、无法控制的因素都使得医院的经济收益有差异与损失，医院的财务风险也随之不断增大，这些都会直接地影响到医院的生存与发展。

二、医院财务风险管理的概述

财务风险的管理，主要是通过辨别、监测、分析财务风险，在这个基础上对风险有效地进行处理，用最低的投入取得最大的保障的管理方式。财务风险管理的过程就是一个有针对性地对财务风险进行控制的过程。通过辨别与分析医院当前的风险，以便确定何种风险是能够忽略的，何种风险则是要重点防范的。主要是要抓住风险的重点，在当前的风险现状下，保证能够实现医院的财务管理目标。就医院的财务管理发展状况来说，最重要的措施就是要建立科学的、能够适应医院财务风险管理的现状与需求的专门体系，以便有效实现财务风险的预警及防范。下面这些都是比较常见的财务比率的最佳值，在财务管理中一定要防止这些指标数值过高或者过低，如果指标过高或过低都必须要引起医院财务管理者的重视。

财务管理者在对财务风险管理的指标体系进行设计与管理时，一定要特别重视现金流量这一指标，由于现金流量指标是医院的经济活动能够正常运转的重要因素之一，然而，这一指标在医院的财务风险管理中却常常被忽略，下面这些都是比较适合医院财务风险管理的几个主要的现金流量指标：

（1）现金的流入和医疗的业务收入之比，这个指标是现金流量的净额和医疗业务的收入之间的比率，能够反映医院业务收入的净现金量，如果这个数值能说明医院获得现金的能力，也就是说这个值越大获得现金的能力越大。

（2）现金和流动负债之间的比率，这一指标是流动负债和现金流量净额之间的比率，这个值越大，则说明医院在短期内的偿债能力越高。

财务管理人员在以上各种财务指标进行时，一定要关注指标之间的关联性，因为只有把这些相关的指标关联起来观察与分析，才能发现隐藏在财务指标内部的风险。同时，医院的财务部门必须要建立起完善的风险预警体系，把预警系统真正地落实到医院日常的财务风险管理工作中，及时地计算和分析这些指标，并对数据进行详细的分析，以便找出风险的根源，利于及时避免风险的出现。

三、新时期医院财务风险管理的策略

（一）真正树立起风险意识，重视对财务风险的管理

当前有不少医院的财务管理人员缺乏风险的防范意识，许多医院根本没有建立起相应的财务风险管理的预警体系。同时，如果医院的领导者们能深刻地认识财务管理中可能出现的风险，并从根本上防范财务管理风险，就要加强和深化对财务风险的认识，从财务风险管理的整体观念出发，积极预防和应对财务管理风险。而对于复杂的财务管理环境与财务风险的不确定性，就要求医院在在追求成本节约的同时，必须要有比较合理的财务风险管理计划和方案，重视对财务风险的管理。

（二）不断提高对医院外部经济环境的应变水平

虽然外部的经济环境很难预测和控制，但是医院可以不断地加强自身的风险管理意识，逐步建立和健全医院的财务管理制度，不断地完善其财务管理决策的水平，通过这些手段可以有效地应对复杂而多变的外部经济环境。在这些手段中，树立财务风险管理意识是非常重要的，特别是医院的领导者和财务管理人员，绝对不能仅仅沉迷于暂时的良好业绩，而忽视潜在的危机，缺乏对风险的认识和警惕性。同时，医院对于外部经济环境变化的适应和应变能力也需要不断的提高，通过对最新医疗卫生政策与改革的及时掌握和分析，了解医疗市场发展和变化的最新趋势和根本规律，在此基础上对财务风险管理的手段进行改革与优化，逐步形成比较合理的财务风险反应机制，以达到降低财务风险的目标。

（三）加强对预算的绩效管理和对预算的控制

不断加强对预算的编制、计算、分析等各个环节的管理，建立明确的预算标准和明细的预算项目。这就首先要对预算的编制、核定及执行等程序进行规定。严格地控制和分析预算资金的支出与运用，以确保医院预算资金的支出可以有章可依，并进行预算的绩效考核与评价，分析与控制预算的差异，采取相应的改善措施。

（四）不断加强内部的会计控制与审计的监督

要加强医院的会计控制与审计的监督，第一，要做的就是严格依照会计准则和法规进行合理而正确的财务核算，并分析和上报核算的具体结果，以便有效防止会计信息失真引起的财务风险；第二，在医院的财务活动管理中，一定要加强对资产管理重要岗位的监督和控制，并对相关的控制点做出有效的监督和预警，只有这样才能及时地发现引起财务风险的隐患，并彻底消除隐患；第三，不断加强对医院的重要会计事项和财务活动的风险评估，并全程监控有可能发生意外风险的事项。

（五）逐步建立起合理的财务风险决策体系

医院领导者的决策是医院财务管理的重要根据和核心，也是出现财务风险的重要原因之一。因此，有必要改进领导者决策的方法，避免出现主观臆断，尽量用科学而合理的决策方法对财务风险进行管理。有些医院的领导者只靠主观判断做出决策，常常导致决策的失误，这不利于医院的财务风险管理工作。医院的领导者一定要从实际出发，运用科学的决策方法，对财务风险进行分析与评价，选择最佳的决策，促进医院财务风险管理的顺利进行。

参考文献

[1]李艳霞.论医院财务管理中的财务风险们[J].经济师，2009(09).

[2]孙国伟，李大力.完善经营成本控制与强化医院财务管理[J].中国医院管理，2006(07).

[3]殷积琴，王琥琳，潘吉铎.浅谈医院财务风险的规避对策[J].卫生与科学，2006(05).

[4]叶菁.公立医院财务风险管理及其综合治理探讨[J].当代经济，20l0(06).

医院财务副科长范文第3篇

关键词：妇幼保健院；统计指标；突出问题；建议

中图分类号：C811 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

统计指标法代表数据分布特征和统计学意义的数值，目前我国关于医疗质量评价有两种，且大多以统计指标法为主。统计指标对基层医院制定近远期目标，为科室提供严谨数据及制定院方医疗活动有重要意义，也是我国卫生行政部门对医疗保健开展宏观研究和调控的重要数据依据。然而由于各方面原因，统计指标在使用中逐渐暴露出一些问题，根据本人在广元市妇幼保健院的统计工作经验，针对当前突出问题进行总结，同时给出个人解决建议，希望为妇幼儿童保健事业奉献自己绵薄之力。

一、当前妇幼保健院主要统计指标存在的突出问题

1.统计指标体系不健全

作为反映妇幼保健院卫生服务和妇女儿童健康状况的主要参照物，妇幼保健院统计指标体系目前还存在诸多问题，比如门诊疾病分类指标体系尚未完全建立，不利于门诊专家根据门诊疾病谱的设置；当前医技工作量报表很难体现出新医疗器械的使用效益；随着社区健康服务的兴起，这类工作量在医院统计指标中G（YT）未能得到体现。

2.病案首页统计不规范

病案首页是原始信息档案，并参与统计指标的计算。当前大多医院都缺乏对病案首页的审核，只是单单进行病历质量审核。病案首页是由临床医生完成的，但医生对于病案首页的项目概念理解有时又不尽相同，因此填写结果也是千奇百怪。另外指标的统计和分析大多由统计人员完成，虽然他们对于病案首页各项目意义把握相对规范，但是因制度原因或者统计人员个人原因，往往做不到把统计审计工作作为每天常规工作。

3.当前医院部分统计指标计算方式不科学

当前部分医院统计方式不够科学合理，导致前后无法衔接，无法汇总各统计数据进行对比分析，严重影响统计作用发挥。如：医院病床数，有实际开放病床数的计算方式，主要疾病发病人数的计算方式和疾病计划发病人数计算公式等。统计指标计算方式不科学主要是因为当前有些指标设计不科学造成的，这就导致名义上有此统计指标，但实际工作中很难应用操作。

4.对统计指标重视程度不够

伴随改革开放和市场经济进一步深入，几乎各行各业都把经济指标作为衡量该单位发展情况的标准。医院也不例外， 衡量一个医院效益情况，主要是看该医院稳定的病源量是多少，而病源量主要依赖医疗的服务质量，这就是说医院经济效益和医疗服务质量有直接联系。然而没有统计指标做指导，提高医疗服务质量就是一纸空文没有任何意义。经济指标较于统计指标更现实、更贴切，这是因为它是与每个员工实际利益直接挂钩，因此当前所形成统计指标价值意义较低而不被管理者重视的情况会导致统计工作不被重视，一些统计工作人员是由护士、甚至由一些后勤退休人员代做。

二、完善妇幼保健院统计指标工作的对策建议

根据长期的妇幼保健院的统计工作经验，对于妇幼保健院如何解决统计指标存在的上述问题，本人认为应从以下几方面着手：

1.建立统一的疾病诊断统计指标

疾病诊断统计指标的统一，对统计工作开展和发挥实际价值有重大意义，如何完成疾病诊断统计统一，对统计工作部门来说也是不小考验。本人认为要想更好完成疾病诊断统计指标统一，需要其他部门进行积极配合。本人认为可采用公投、或者由科研组进行最终定论来完成。

2.提高统计人员综合素质

首先统计工作人员需要明白统计工作实际价值，相信随着医改的不断深入，统计指标对于专业人才的需求将会引起院方的充分重视。因此从现在起就需要加强自我职业素养培养，做到敬岗敬业、熟练本职工作，在互联网快速发展的情况下，还应掌握计算机有关软件应用，能够及时捕捉信息并对统计数据进行研究分析，以适应信息化建设的需求。

3.完善统计指标计算体系

医院可根据实际情况进行计算体系的选择，做到前后连贯，数据能够汇总并能相互比较。另外临床科进行数据填写时要认真对待，并要积极配合统计部门工作，原始数据真实性和准确性是统计数据计算的基础。

4.加大对统计指标工作重视程度

医院领导首先应该转变思想念，在加强医院经济管理的同时，要充分认识到统计工作是医院经营决策的重要数据依据，在医院的经济运行中发挥着信息、咨询和监督等不可替代的功能，得出准确可信统计数据，合理配置资源，将是今后医院统计工作的发展趋势。

三、结束语

妇幼保健院是我国公共事业的重要一部分，信息高度发达的今天，利用计算机进行数据统计整合、分析研究越来越普及，利用信息化统计分析手段，其统计工作价值、意义也将会得到充分凸显。虽然目前还存在不少问题，但是只要坚定决心，统一部署，在全院上下形成一股合力，认真做好统计指标工作建设。本文虽然对妇幼保健院主要统计指标做了一定的分析和思考，但是在指标体系构建等内容上还有待于进一步研究和实践。

参考文献：

[1]张常明.卫生统计指标设里探析[J].中华医院管理杂志，2010（11）.

[2]杨建南，李世云，钟鸣.新医改对综合医院主要卫生统计指标的影响[J].中国病案，2011（02）.

医院财务副科长范文第4篇

关键词：激励机制 社区卫生 人力资源管理 应用

随着我国医药卫生体制改革的整体深入，社区卫生服务日益体现出在基层卫生工作中的重要位置，在原有的门诊任务外，逐渐转变向预防、保健、诊疗和康复方向发展，这就对社区卫生人才队伍建设提出了新的高要求。然而，目前我国的社区卫生服务人力资源存在以下特点：年龄结构呈橄榄型；学历层次偏低；中高级人才短缺；初级人才过剩；职业教育、继续教育逐年递增。同时社区卫生工作者与医院同级人员相比，社会地位低，受尊重程度差，工作量大，工资待遇低，士气低落，整体队伍稳定性差。针对存在的问题，如何发挥社区卫生工作者的积极性、主动性与创造性，提高整体队伍综合水平，推动社区卫生人力资源管理健康发展已成为摆在我们面前的一个热点问题之一。本文重点分析探讨了激励机制在推动社区卫生人力资源管理中的应用。

一、激励机制的主要内容

激励机制，也称激励制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，主要是对人的价值观念以及行为方式按照相关激励因素来进行规范与向导。激励机制的实质就是相关管理者本着以人为本的观念，对工作人员进行理性化的激励，以此有效地对工作人员的积极性予以调动。主要包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为归化制度五个方面，其中，诱导因素起到主要的作用，后四者则起到导向、规范和制约方面的作用。

二、激励机制的主要方式应用

1.薪酬激励。在社区卫生人力资源管理中，薪酬激励是其中相对比较主要的手段与方式。合理、公平、公正以及科学的薪酬体系，不仅能对社区卫生的人力资本起到一个节约的作用，还能够极大地调动工作人员的积极性，取得良好的经济效益。以宁波市江东区白鹤街道社区卫生服务中心（以下简称“本中心”）为例，在薪酬激励中创新实施了“有效工时”绩效考核分配制度，建立了以基本医疗和公共卫生工作数量为主要参考依据，结合工作质量、满意度和物资利用率测评为辅的绩效考核指标体系，实行了科学的绩效工作分配作为薪酬激励。通过有效工时计量方法的“量”和平衡计分卡的“质”相结合实行双套绩效考核，按照每月各岗位绩效工资=总有效工时×分值系数×质控考核达标比例×耗材未超标比例×居民满意度达标比例，综合计算得出奖励性工资作为薪酬激励，体现了多劳多得的分配原则，一方面恰当而又有效地激发了社区卫生工作者的主动性和积极性，提高了服务质量和工作效率，另一方面这种物质的激励，能把有用的人才吸引到社区、留在社区，增强了社区卫生队伍的稳定性。

2.目标激励。许多新毕业的大学生刚接触工作岗位，可能对自己职业前途认识不足，对奋斗目标与任务不明确，老职工也可能对现有工作出现无法胜任、迷失目标方向状况。这就需要社区卫生管理者运用目标激励法，为其制定或调整职业生涯的规划，提供良好的发展空间，明确目标。职业生涯规划是根据一个人的不同发展阶段，对其执业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥所做的一系列工作。以本中心为例，中心运用目标激励法，对新进职工以及老员工进行职业生涯规划，通过填写《职业发展规划表》、《能力开发需求表》等分析教育状况、培训状况、目前具备的技能能力、个人专长、个人设想、工作胜任能力等系列内容的评估，帮助其认知自身明确职业发展规划，诱发员工的行为，调动员工的积极性，促使其学习实践的动力得到极大的提高，提高了个人素质能力。

3.竞争激励。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代，社区卫生人力资源管理亦是如此。要加强用人机制的改革，改“相马”为“赛马”，充分运用竞争激励的方式。通过一个立足于竞争的人才竞争机制，在全方位开放式的竞聘上岗中选人才、用人才，将人才推到属于他的岗位上去赛，发挥其最大的潜力，最大限度地选出优秀人才。“赛马”的竞争激励方式有利于把每个人最为优秀的品质和潜能充分开发出来，在竞争中找到适合自己价值的位置，这也是一个人才发现与培养的动态改变过程，让所有社区卫生工作者在动态的竞争过程中提升取胜。以本中心为例，中心在近几年中通过“赛马”的竞争激励方式，推出了《中层干部竞聘方案》、《小组长、团队长竞聘方案》，对办公室主任、质控科科长、护理部副主任、财务科副科长、健康管理部副主任、门诊部副主任等11个岗位进行了公开竞聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位相匹配的最佳人选，在其岗位上发挥优势作用。此外，还通过公开招考，经过笔试、面试等竞争层层选拔，将部分优秀年轻外聘人员纳入到正式在编人员队伍中，改善了人才队伍结构，提高了队伍素质，同时在广大职工中起到了很好的激励作用。

4.示范激励。示范激励就是通过各种的行为示范、敬业精神来正面影响职工，也是精神激励的一种重要方式。根据马斯洛需求理论，每个人都有受别人尊重、自我肯定、争取荣誉的需要，通过对一些突出表现的人授予必要的荣誉激励，一方面满足了其本人的自我需求，对本人是一种极大的鼓励和肯定，另一方面对其他人也起到了示范典型作用，以情感引人，对他人也是一种激励。近几年，本中心也相当重视示范激励，通过市、区、单位各级十佳医生、十佳护士、首席家庭医生、优秀社区责任医生团队等评选载体，比技术、展医德，让职工感受到了自身的责任感，营造了人人争先进、个个争一流的良好氛围，以点带面，极大地提高了整体队伍的综合素质，提高了服务质量，从而促进了社区卫生工作的健康发展。

三、激励机制的应用效果评价

1.对个人起到了调动积极性的作用。根据调查显示，激励机制能有效充分地调动职工的工作积极性，职工继续教育学习、进修次数较2012年同期相比提高15%。受到激励机制作用的职工还能够长期保持一种高昂的士气及高昂的热情，从而提高了职工的工作质量、工作效率。

2.对整体队伍的综合素质起到了提高的作用。以本中心为例，通过激励机制的应用，整体队伍的综合素质得到了显著的提高，吸引了一大批医务人员从事社区卫生服务工作，在人员结构比例、职称比例、稳定性以及科研项目等综合提高上具有较好的效果。

项目 单位 2010年 2011年 2012年

社区医务人员学历结构 中专及以下 % 31.6 27.4 19.8

大专及以上 % 68.4 72.6 80.2

社区医务人员职称结构 高级 人 2 2 7

中级 人 24 29 34

社区医务人员引进数 人 11 10 23

社区医务人员流失数 人 8 5 4

社区医务人员课题数量 项目 0 1（区级） 1（省级）

社区医务人员数 篇 3 6 15

3.对社区卫生服务中心的竞争力及凝聚力起到了增强作用。社区卫生服务不同于大医院，目前政府对社区卫生服务的补偿机制仍不太完善，社区卫生服务工作人员收入及社会地位明显低于大医院工作者，工作人员积极性差、流动性大。但通过激励机制的应用，对职工实行人性化管理，社区卫生整体的竞争力和凝聚力得到显著提升，门诊量呈现快速增长趋势，服务效率、居民满意度不断提升。

项目 单位 2010年 2011年 2012年

量 同比增长率 量 同比增长率 量 同比增长率

1. 门诊人次 人次 405674 9.90 415195 2.35 436666 5.17

2.高血压控制率 % 72.15 __ 73.20 __ 77.66 __

3.糖尿病控制率 % 65 __ 68.75 __ 74.37 __

4.抗生素处方比例 % 27.83 __ 24.55 __ 21.09 __

5.门诊处方激素比例 % 0.24 __ 0.25 __ 0.27% __

6.静脉点滴处方比例 % 9.27 __ 8.27 __ 7.53 __

7.医疗文书合格率 % 92.21 __ 95.98 __ 96.4 __

8.责任性医疗事故 例 0 __ 0 __ 0 __

9.居民对医务人员综合满意度 % 90.1 __ 92.3 __ 93.5 __

10.居民对医务人员知晓率 % 89.3 __ 93.7 __ 95.8 __

11.职工对单位的满意度 % 91.3 __ 92.1 __ 93.7 __

综上所述，激励机制是实现人力资源优化管理的重要途径，也是社区卫生调动职工积极性、开发职工潜力、吸引留住优秀人才、提高整体队伍水平的关键举措。只有建立科学的激励机制，并将激励方式融入做到人性化，在实践运用中不断总结出激励机制的应用经验，才能让激励机制在社区卫生人力资源管理中发挥更积极的作用，也才能让社区卫生服务在激烈的市场竞争中有强大的竞争力，实现经济效益与社会效益双丰收。

参考文献

[1]张强，吴少玮，方鹏骞.我国社区卫生人力流动影响因素鱼骨图分析[J].医学与社会，2012，25（1）：54-57

[2]王晓敏，梁之怡.刍议激励机制在医院管理中的作用[J].企业研究，2013（4）：134

[3]林伟良，杜丽君.宁波市江东区白鹤街道社区卫生服务中心“有效工时”绩效考核分配制度的探索与思考[J].中国全科医学，2012（7）：820-823

[4]林赛宁.论公立医院的人力资源管理[J].医院管理论坛，2013，1，3（1）：55-59

[5]江田甜.解析激励措施在医院人力资源管理的运用[J].财经界，2013（5）：250-251

医院财务副科长范文第5篇

在中国企业界有一种说法，“逢十进一”，即每进10亿元就是一个坎，格兰仕已持续25年健康增长。格兰仕是如何跨越一个又一个增长的“门坎”，从而持续保持健康发展的？记者通过种种努力，终于采访了格兰仕的“操盘手”梁昭贤。

规模关：做大做强，无敌价格

记者：格兰仕给外界留下最深的印象就是：做大规模，无敌价格。从1992年转战家电，进入微波炉，格兰仕的规模从1万台快迅扩大到1600万台，据说2004年还要扩大到2000万台，进一步拉大了与竞争对手的差距，格兰仕为什么这么迷恋规模？格兰仕又是如何控制风险，跳出陷阱的？

梁昭贤：90年代初，为了做微波炉，我们做了整整一年的市场调查，分析了微波炉的产业属性和发展趋势，我们认为，微波炉是一个长线产品，随着世界家电产业向中国转移，珠三角是中国家电的生产基地，具有先天的后发优势，劳动力成本低，配套产业齐全，但微波炉当时在中国还属于空白，只有少数的洋品牌和合资企业生产，全国的产销量只有20万台左右，价格高达三、四千元，老百姓可望而不可及，因此我们上马微波炉后，做了几件事：一是上规模，降价格，定价就是一个普通工薪家庭一个月的收入能买起得；二是启蒙教育，与全国几百家媒体联合开辟“微波炉知识窗”，引导消费，培育市场；三是组织促销员进商场，做现场演示与促销；四是加送微波炉配套赠品，通过这几个组合拳，我们迅速做大了规模，扩大了市场容量，按国外的市场调查，只有当一个国家的人均收入达到5000元美元时，微波炉才能进入家庭，但通过格兰仕努力，中国老百姓提前享受了发达国家的家电产品。现在回过头来想，我们当时的指导思想就是：“我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”用最简单的话说，就是格兰仕始终坚持价廉物美、不求暴利的价值观。正因为有这样的核心的价值观，任凭东南西北风，咬定制造不放松，格兰仕拒绝了一次次诱人的机会，放弃了一个个投机的项目，首先将微波炉做大做强，然后进入空调业、小家电，都坚持同样的思路：做世界工厂，做战略打工。为什么这样做？我有一个比喻，就象人不能进赌场一样，人一旦进入赌场就会扭曲价值观，总是想不劳而获，一夜暴富，对其他辛苦钱不感兴趣。制造业是我们的本钱，也是中国企业参与世界竞争的本钱，如果我们舍本逐末，热衷形形的泡沫经济，追求一夜暴富，我们不仅不会暴富，也许还会输掉我们的本钱，变成穷光蛋。从当初10000台做到现在产能达到达2000万台，风险与陷阱时时存在，其中最大的风险就是能不能经得起外界的诱惑和忍得住内心的困惑，我们能不能坚持我们的价值观，走一条踏实、务实、诚实的平民路线。

技术关：不断创新，领先升级

记者：有人说，技术是中国家电的软肋，格兰仕给外界的形象是“价格杀手”，“技术高手”的形象不突出，格兰仕现在已经突破百亿大关，在技术方面有哪些秘密武器？

梁昭贤：其实格兰仕从一开始做微波炉就将技术作为发展的核心动力，当时为了聘请微波炉的技术精英，我与公司的董事长五上大上海，邀请当时上海无线电十八厂的技术骨干加盟格兰仕，他们被格兰仕人的真诚打动，南下广东，为格兰仕的迅速崛起提供了有力的技术支持。格兰仕通过集中战略，做大规模，实现了总成本领先，然后通过规模的平台，每年不断地加大研发的投入，这些年我们在微波炉研发上投入了十几个亿，促进了规模与技术的良性互动，提高了行业的集中度，加快了技术的升级换代。

格兰仕美国家用电器研究中心1997年挂牌成立，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究。目前，在格兰仕公司本部的20000多名从业人员中，30%以上拥有大专以上学历。强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括数码光波技术、球体微波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的近千项专利专有技术，在空调、小家电领域也开发出上百个拥有自主知识产权的专利专有技术。

另一方面，产销规模的扩张为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品。十年来，格兰仕共开发出了1000多种微波炉产品，并以其市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。

2001年，格兰仕研发出世界第一台数码光波微波组合炉，这种新型专利产品能确保食物内含的水分适量和营养成分不流失，迅速成为全球微波炉市场的一个消费新热点，带动整个行业的光波热，引领行业向高端技术迈进， 2003年，格兰仕光波炉全球销售突破500万台。目前，格兰仕为全球100多个国家和地区的主流市场供货，与200多家跨国公司合作，许多世界著名家电品牌都直接向格兰仕定购产品。格兰仕打造的“全球制造中心”不只是做简单的“世界工厂”、“加工基地”，而是通过技术上的不断创新，成为引导世界制造业潮流的“全球名牌家电制造中心”。

管理关：删繁就简，分裂繁殖

记者：每次到格兰仕采访，不论是白天还是夜晚，都是车水马龙，一遍繁忙兴旺的景象，格兰仕现在已有2万多人，靠什么管理这个“世界工厂”？如何克服程序复杂、机构臃肿的“大企业病”？

梁昭贤：格兰仕有一句话：简单就是力量。十年如一日，把简单的东西做好就不简单，把容易的事情做好就不容易。在企业的高速增长中，不可避免遇到管理的难题，但我们始终坚持简单、简易、简洁的管理方式，不搞形式主义的条条框框，对组织管理问题保持高度的警惕。坚持“集团式的企业，用工厂的方式管理”，并且不断引入“扁平化”、“分裂繁殖”等创新的内部管理机制，自始至终，使企业保持高效率、低成本运作。从组织结构来说，我们分为采购、生产、技术、企划、内销、外销、财务等七大机构，每个机构内部设置核心小组进行跨部门协作；从管理方式来说，管理“一竿子到底”，目前从总经理到部门再到下面，基本上是三个层级，第一级是总经理、副总经理和总经理助理，第二级是部门经理、科长、副科长，很多时候部门经理还是由总经理助理兼任，再下面就是一般员工。公司千方百计减少层级。目前即使在国内销售系统也不超过四个层级。管理充分发挥各级管理者的主动性。例如，格兰仕在营销中心内部推行“承包”，减少行政管理岗位，将业务员转变为客户经理，把业务的责任和相应的权力更多授予客户经理。管理层次少、结构简单的好处，不仅是带来信息传递的高效率，减少失真，而且在内部少了没必要的“庙”和“菩萨”。 格兰仕的管理重心尽量下移，格兰仕的管理风格是上下结合、上下互动。这其中关键的一个措施就是“核心小组”制度。格兰仕从公司到部门都引入了“核心小组”制度。公司层面上有不同职能的核心小组，在各个职能部门内部又有部门内业务骨干组成的核心小组。格兰仕的“核心小组”制度带来了三大优势：1、集思广益，群策群力；2、执行有力；3、培养人才。格兰仕管理另一大特色就是“分裂繁殖”原则，即区域划细，“老人”打下江山后，在工作中培养“新人”，在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给“新人”，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供“新人”练本领，但提成要低一些，而新市场开发难度大，由能力强的“老人”去开发，提成高，而且给予很高荣誉。“分裂繁殖”这种土生土长的格兰仕式创新，不仅解决了“新人”与“老人”的问题，而且一举解决了“新市场”与“老市场”的问题，使企业既保持大公司的规模实力，又具有小公司的灵活与活力。

品牌关：贴牌创牌，双管齐下

记者：近年来，中国家电出口迅速增长，“走出去”参与国际竞争的呼声越来越高，是做品牌还是做贴牌？是学习格兰仕还是学习海尔？业内议论纷纷，你是如何看待的？现在中国彩电遭到美国反倾销的起诉，格兰仕作为中国家电出口的三强之一，是怎么规避出口风险的？

梁昭贤：我有一个观点，高度决定态度，态度决定速度，速度决定力度，力度决定深度与广度。站得高，才能看得远，就象中国飞天第一人杨利伟，做企业也是一样，全球经济一体化，国内竞争国际化，你要参与到这全球化的竞争中去，就必须练好自己的核心竞争力。用奥运会的标准来衡量自己，而不是在家门口称王称霸。企业的核心能力不是人、财、物、经验的简单堆积，而是一种系统的资源整合能力。品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是创造一个生命力强盛的世界级品牌，要求企业既有踏踏实实的品质，又有审时度势、把握进退的睿智。为了摆脱市场风险、资金风险、政策风险，格兰仕坚持“两条腿”走路，国内市场创品牌，国际市场做贴牌，双管齐下，整合资源，中外互动，全球共享：一树自有品牌、二为别人的品牌代工（即ODM/OEM）行走全球市场，化敌为友，从竞争走向竞合，近年来，格兰仕通过资源整合，与日本、韩国、欧洲的品牌开展各式各样的合作，进一步拉大与竞争对手的差距，使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，将“格兰仕”打造成为“全球名牌家电制造中心”的标志。企业的成功有三个衡量的标志：品牌、利润、地位。对中国企业来说，有什么比成长空间更重要的呢？各种模式都有各自的特点，各有所长，如果说，海尔采取的是先难后易，高举高打，在海外为中国人树形象；那么，格兰仕采取的是先易后难，先贴牌后创牌，做大“全球制造”，二者代表的都是正在崛起的“中国力量”。正如一位哲人所说：“先进不等于正确，落后不等于错误，只有务实才是合适的。”中国企业既不要“打肿脸充胖子”，也不要玩马步未蹲好练一指禅的“花拳绣腿”，只有踏踏实实练好基本功，认认真真学好必修课，中国企业才能走向国际舞台施展“中国功夫”，与高手过招。我们在海外市场也曾交过学费，当年我们在阿根廷的市场占有率一度达到70%，被竞争对手投诉反垄断，被驱出阿根廷市场，从那以后，我们就采取了降低品牌占有率，提高产品占有率的策略，回避垄断的风险；对于反倾销，我们的策略是提高产品技术含量，出品产品定价高于国内市场价格，不让对手抓住把柄，同时认真研究各国的政策，与合作伙伴结成战略联盟，防患于未然。

发展关：务实踏实，创造价值

记者：现在中国家电业一会儿进军汽车，一会儿资本并购，一会儿行业洗牌，但总是雷声大，雨点小，格兰仕却始终不为所动，紧紧盯着微波炉、空调等微利产品不放松，这是为了什么？