战略管理的特点

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战略管理的特点范文第1篇

关键词：战略管理　会计　特点　应用

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时刻要涉及到战略问题。作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。然而，管理会计是一门应用性很强的学科，它来源于实践、又必须应用于实践。发展战略管理会计，不应只停留干纯粹的理论研究，而应在管理实践中使其得到丰富和完善，并更好的指导和应用于我国的企业管理实践。

一、战略管理会计的产生及其内涵

20世纪80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。而传统管理会计在成本计算系统、成本控制系统和业绩报告系统等方面，已不适应新的制造环境。在企业管理发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在上述问题，为适应战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成。

作为一支新兴的会计学分支学科，战略管理会计(sMA)是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率，现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件；企业资源在内部如何分配与利用。如何便企业内部之间协调行动，以取得整体上更优的战略效果。

目前对战略管理会计的定义尚未达成共识。一些学者认为，战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重，为企业战略及企业战术的制订，执行和考评，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。

二、战略管理会计的特点

1、战略管理会计具有明显的外向性。

战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。

2、战略管理会计更注重长期、持续的发展战略。

战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。

3、战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息。

企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息，具体包括五大类信息：(1)战略财务信息和经营业绩信息。(2)企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析。(3)前瞻性信息。

(4)背景信息。(5)竞争对手信息。

4、战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。

战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动，既重视生产制造，也重视其他价值链活动，既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险一一包括从事多种经营而导致的风险。

三、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，有些学者认为，主要有以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

2.战略成本管理。成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。战略成本管理分为三个部分，即价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析。

3.经营投资决策。战略管理成本是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都滞有一定的风险。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等，来分散风险。

四、战略管理会计的应用

为了弥补传统管理会计的不足，战略管理会计应运而生。传统管理会计注重企业内部管理，从战术角度深入到企业内部的作业水平，重在“知己”战略管理会计则立足于全局，从战略角度拓展到整个宏观环境，寻求企业竞争优势，重在“知彼”。二者相辅相成，互为补充。这种微观深入与宏观扩展的结合。是现代管理会计为适应复杂多变的客观环境的必然发展趋势。因此，在实际应用中，我们不能片面地否定任一方面的重要性，而应将二者结合起来。更全面地发挥管理会计的作用。

战略管理的特点范文第2篇

一、3~4岁幼儿图画观察能力的发展特点与指导策略

3~4岁幼儿图画观察能力的基本特点是：

（一）能指认图画中的单个事物并命名。幼儿通过先期的感知生活中具体、真实的事物，已了解图画中出现的事物的范型。只要图画中出现的事物处于幼儿经验范围之内，他们就能说出单个事物是什么。

（二）容易注意到零散、个别的现象或事物，尤其是与其兴趣直接相关的事物，但很难把握图画中各事物之间、事物与整体环境之间的关系。幼儿无法从整体上把握单页图画描述的主题，也无法提取单页图画中的关键信息，很难对一幅完整的图画进行概括性的表述。

（三）观察的无序性突出，坚持性较差。幼儿基本上不知道应按什么顺序观察一幅图画，总是从自身的经验及兴趣出发跳跃着观察，注意力往往集中在自己熟悉、喜欢的事物上，持续观察时间也不长。

教师对3~4岁幼儿图画观察能力的指导应在幼儿逐页翻阅图画书的同时，引导幼儿逐步发现单页中各事物之间的联系，重在培养幼儿细致、有序地观察单页图画，并能概括单页图画内容的能力。具体可运用以下指导策略：

1．提出明确、具体的观察任务。教师可直接指着单页中希望幼儿观察的事物提问，切忌采用“这一页上面都有什么”这种宽泛、模糊的引导方式。在幼儿阅读单页图画后，教师可及时梳理、概括该页图画的基本内容，一方面借此引导幼儿关注单页图画中各事物之间的联系，另一方面借此帮助幼儿形成对于单页图画内容的概括能力。

2．运用提问和遮挡等方法引导幼儿有序观察。在幼儿观察每幅图画时，教师可按有序观察的原则进行提问和引导，或把需要幼儿稍后观察的事物先遮挡起来，然后逐步去掉遮挡，借此暗示图画观察的顺序。如教师引导幼儿观察《母鸡萝丝去散步》第一页时，可以先重点围绕母鸡提问，然后将问题集中到狐狸身上；或是将狐狸遮挡起来，引导幼儿先观察母鸡，然后去掉遮挡将幼儿的注意引至狐狸，以此帮助幼儿了解观察的顺序。

3．运用动作、表情或实物引导幼儿观察。有时，图画中难免会出现幼儿生活经验之外的事物，教师需要运用动作、表情或实物引导幼儿观察，帮助幼儿理解图画。如《春天》中有一页讲“水边杨柳轻轻摆”，教师可以用动作（身体作杨柳轻摆状）、表情或实物帮助幼儿理解；有时，幼儿的观察不够细致，教师也要用动作、表情或实物作为辅助手段，引导幼儿观察。如《跳芭蕾舞的牛》中，有动物“嘲笑”牛学跳芭蕾舞的情节，幼儿可能无法准确地识别“嘲笑”的表情，教师就可以做出“嘲笑”的表情来帮助幼儿理解。教师借助动作、表情或实物，往往能吸引幼儿的注意，增强幼儿观察图画的兴趣，但切不可喧宾夺主，影响幼儿对图画本身的观察。

二、4~5岁幼儿图画观察能力的发展特点与指导策略

4~5岁幼儿图画观察能力的基本特点是：

（一）观察的有序性增强。幼儿能逐渐按照从主到次、从左到右、从上到下等基本顺序观察图画，开始意识到单页图画中各事物之间的联系，能够概括出单页图画的基本内容，但对连续观察多页图画并概括其内容有较大困难。

（二）高度关注细节，尝试赋予每个细节以意义。幼儿对图画的细节有着特别的观察兴趣，并喜欢展开想象。如在“分享阅读”读本《寻宝》中，海盗寻宝时一直带着一只鸟，这只鸟在故事中并不具备特殊意义，但幼儿特别关注，并大胆想象出这只鸟与故事人物、情节和主题之间的多种关系。

（三）能发现关键线索，但还不能贯穿观察的始终。如在《鼠小弟的背心》中，图画的关键线索是动物的个头越来越大。经教师引导，幼儿在刚开始阅读时可能会发现这条关键线索，但随着阅读活动的延续，很多幼儿会“忘记”利用该线索预测故事情节。

教师对4~5岁幼儿图画观察能力的指导应先重在帮助幼儿整体观察单页图画，然后逐渐过渡到对两页以至多页图画的连续观察，重在提高幼儿对多页图画观察的概括性，帮助幼儿理解画页间的联系。具体可运用以下指导策略：

1．初次阅读时，引导幼儿把握故事主要线索，忽略无关细节。教师不要主动提及无关细节，即便有幼儿关注，教师也尽量采用“忽略”策略，以防幼儿将关注点投向寻找细节和赋予细节意义上，影响对图画主要内容的观察和理解。如在《爷爷一定有办法》中，教师在初次引导幼儿观察图画时宜先以“约瑟一家”这条线索为主，“小老鼠一家”这条辅助线索可暂时不观察。

2．运用重点观察法把握书中图画的关键线索。“重点观察”是指观察、提取书中图画的关键线索并展开讨论。如在《寻宝》中，“寻宝图”是整本书的关键线索，教师可引导幼儿重点观察、讨论。

3．运用回溯观察法帮助幼儿了解页与页之间的关系。有的图画书中单页或对页的图画内容已经构成一个完整的意义单元，如《大卫，不可以》；有的图画书中则是两页或多页图画才构成一个完整的意义单元，如《礼物》中每两页成为一个完整的意义单元，《第五个》《约瑟夫有件旧外套》等是三页或三页以上才构成一个完整的意义单元。在幼儿阅读每个单元后，教师可引导幼儿回顾本意义单元各页的内容，以引导幼儿了解该意义单元各页之间的内在关联。

三、5~6岁幼儿图画观察能力的发展特点与指导策略

战略管理的特点范文第3篇

关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。

对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。

笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。

1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。

2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。

（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。

（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。

（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。

（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。

总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。

3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。

自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。

尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。

从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。

二、企业战略成本管理的特点

关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。

上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。

2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。

参考文献：

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[3]甘永生。21世纪管理会计的发展模式——战略导向作业基础会计[J].会计之友，2003，（3）。

[4]刘庆元，刘宝宏。战略管理：分析、制定与实施[M].大连：东北财经大学出版社，2001.

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[6]李苹莉。战略管理会计：发展与挑战[J].会计研究，1999，（1）。

[7]陈珂。企业战略成本管理研究I-M].北京：中国财政经济出版社，2001.

战略管理的特点范文第4篇

一、 医院战略管理会计的概念和特点

1. 医院战略管理会计的概念

医院战略管理会计是以一个全局观的整体战略。它不但要求要考虑医院内部的各个部门的管理会计和各种财务信息,而且还要综合考虑医院外部的各种信息和非财务信息。注重的是医院自身在整个行业中的地位和发展前景,力求在医院建立财务预警分析系统,提供全面的多元化信息而形成的现代医疗管理会计、企业战略定位和医院战略管理三位一体的新兴的交叉科学。

2. 医院战略管理会计的特点

首先医院战略管理会计具有外向性。有别于传统的管理会计对医院内部进行的财务管理控制,医院战略管理会计更加注重的是医院本身以外的各种与战略管理会计相关的信息。它除了要注重医院本身内部管理会计,还要涉及医院生存环境,医院竞争对象,医院服务对象的几个主体情况。作为医院的战略管理会计部门应该充分考虑这几个主体设立发展战略目标,要将三者以特有的方式有机地结合起来。其次,医院战略管理会计具有长期性。战略管理是对一定时期医院管理会计的一种长远的战略计划,是医院未来的发展方向。所以医院的战略管理会计要放远目光,注重医院的持久竞争优势的取得和保持,不能仅仅只看重眼前的短期利益和忽视长远战略目标。医院的战略管理会计具有较强的动态性、应变性以及方法的灵活性。再次,医院战略管理会计具有整体性。作为医院的长期战略目标,要实现这个目标必须全盘考虑医院的整体战略管理活动,医院的各个环节各个部门都要认识到战略管理会计目标的重要性,要把医院的整体利益放在第一位同时兼顾各部门利益,要重视社会效益以及管理水平。要尽量回避医院经营可能遇到的风险,通过不断进取增加医院的盈利能力。

二、 医院战略管理会计的工作范围

1. 预测和决策

医院战略管理的最基本的任务就是为医院做好风险预测和为决策提供信息。战略管理会计要为医院策划未来的经济管理活动服务。为了医院将来能够在竞争中取得主动权和获取最大的经济利益,医院战略管理会计最主要的任务就是确保医院的各项经济资源能够得到最经济、最合理、最有效的配置。利用已有的包括医院自身的财务管理信息和外部各种信息为医院未来制定最优化的方案。

2. 规划和控制

医院要运用管理会计的控制职能,对日常的经济活动采取有效地控制。医院战略管理会计最主要的规划控制方法就是通过分析医院过去年度的各种经济活动信息,制定控制现时经济活动的规划方案。明确医院各职能部门经济责任,对各科室的经营业绩进行正确的评价、考核和奖惩,及时正确调整和完善为医院制定的发展规划,建立一个动态的评价体系保证规划的科学性。

三、 现阶段医院战略管理会计存在的问题

1. 医院战略管理会计理论普及程度不高

战略管理会计源自西方,在20世纪80年代才被引进我国。在我国的会计工作者的培养课程中也有设置了会计管理的课程。但是医院战略管理会计相对来说还是近年来出现的新名词,普及程度并不高。虽然一些医院进行了战略管理会计的应用也取得了很好的效果,但是到目前为止还没有形成一套较为完善的理论体系,这样也增加了战略管理会计理论的普及。还有不同的医院有自身特点,还没有找到一套可以普及的理论体系。

2. 医院管理水平不能满足进行战略管理会计的需求

虽然我国对医疗体制进行改革,让医院走上市场化经营的道路。但是在管理水平上并没有达到企业化管理的水平,仍然带有行政管理的气息,大多医院内部管理模式仍然没有改变。而进行战略管理会计的最基本保障就是企业化管理制度。一切以企业利益最大化为目标进行的战略谋划。在会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容等方面都有硬性的要求,医院管理水平的落后必然会影响战略管理会计在医院的普及与应用。

3. 医院的经营管理者缺乏正确的价值取向

我国大多的医疗机构大多由行政部门主管,医院领导的任免都是由上级行政部门决定。这样可能导致医院经营管理者处于自身利益的考虑注重的是自己任期内的短期效益而忽视医院长远发展的长期效益。这与战略管理的长期性事相违背的。有些决策管理意识差的管理者把自身价值取向放在医院整体价值取向之上,影响了医院的长期利益。

4. 医院战略管理会计人才匮乏

医院战略管理会计所涉及的知识非常广泛, 除了要具有会计知识与医学知识以外, 还涉及到经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化知识等等。这就要求医院从事战略管理会计工作的会计人员具有很高的知识水平和工作经验。但是, 就我国目前的情况来看, 虽然部分医院的经营决策者的素质有了很大的提高, 但是由于长期以来形成的管理观念很难一下子转变过来, 没有充分认识到战略管理会计的重要性, 对其还没有什么具体的认识, 缺乏超前的意识, 这样也就不能促使医院的管理人员和会计人员进行学习, 广泛开展研究。另外, 我国的会计教育水平还是比较低的, 会计人员及其他管理人员的素质还不能适应战略管理会计的要求。

四、运用战略管理会计理论指导医院发展的策略。

1. 恰当评估医院在市场上的定位

在对自身充分认识的基础上建立的医院战略管理才有实际的应用价值。医院应该充分认识到自身的不足之处和优势所在,寻找与竞争对手的差距,自身在竞争中拥有的优势,这样才能找到较为合理的市场定位。在战略管理会计策略的制定上才能做到合理性,保证战略的可行性。通过不断的改进措施增强自身的竞争力,最终向战略目标迈进。

2. 制定医院长期的战略发展目标

我国医疗体制的改革使得医院的生存环境产生了很大的改变。医院在明确了自身的市场定位的情况下,制定一套适合自身的长期发展战略目标。要明确医院今后的发展方向,对医院的部门设置和硬件设施进行规划改造。有计划地引进医疗项目,进行技术创新升级,制定合理的人才战略储备和市场占领开拓。

3. 促进医院传统财务管理与战略管理会计的有机结合

医院财务管理是医院内部的管理系统,旨在提高医院的内部管理效率。战略管理注重的是医院外部市场和竞争对手的管理系统。两者的侧重点不同,但是却是相联系的两个系统。应该建立起二者相沟通的桥梁,将两者有机地结合起来,共同为医院的战略管理服务。

4. 围绕市场为导向的理念发展战略管理会计

市场化环境下,医院的战略管理会计应该紧紧围绕市场进行战略规划。首先要研究市场,充分认识市场,这样才能争取竞争中的主动权。如果医院的战略管理目标脱离市场实际情况那么必然会导致医院经营的失误。只有进一步开展管理创新、经营思路创新才能适应市场的发展,提升医院的竞争力。

5. 加强战略管理会计人员的素质建设

会计工作由核算会计向管理会计转变,与传统的核算会计相比管理会计对会计人员的素质提出了更高的要求。而战略管理会计不但要了解医院内部管理会计的所有知识,对医院外部的经营环境也要有清醒的认识,对人才的要求也就更高。医院要加强战略管理会计人员的素质建设,对内为内部会计人员增开战略管理培训课程,增强他们的战略管理意识。同时对外要引进具有战略管理的会计师。确保内部会计人员能够满足医院对战略管理会计的要求。

综上所述,医院的战略管理决定了医院的未来发展方向,医院的战略管理会计在促进医院规范化、科学化、现代化管理中起到了重要的作用。还没有进行战略管理会计的医院应该充分认识到战略管理会计的重要性,将战略管理会计思想引进到医院的管理工作中去,使医院的会计职能上升到综合管理的高度,从科学理论体系和技术方法上参与到医院经营管理的全过程,提升医院的核心竞争力,实现医院的长期战略目标。

参考文献:

[1]闫健红.树立战略管理会计观念适应医疗卫生体制改革. 商业会计, 2009年5月

[2]吕国元.战略管理会计在医院管理会计中的应用及意义.医院管理论坛, 2007年2月

[3]姜鹏.医院战略管理会计发展展望.中国乡镇企业会计, 2009年10月

战略管理的特点范文第5篇

战略管理理念最早来自于企业管理领域，战略理论经历了早期战略思想阶段、古典战略理论和竞争战略理论三个演进阶段。企业战略管理理论伴随企业实践的不断发展而得以发展和完善并且竞争战略逐渐成为研究的重点并得到空前发展。

刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。

战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。

2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性

我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。

高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。

3 战略管理在高职院校管理的实施策略

3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。

3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。

3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。

3.4 建立信息系统，增强数据收集和分析能力，增强战略制定和调整的科学性。高职教育具有多样性、复杂性的特点，学校需及时对与学校发展相关的各种信息进行收集、分析，必要时还需进行专题研究，以增强战略决策制定和调整的科学性和准确性。