管理学战略计划
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管理学战略计划范文第1篇
――伊戈尔・安索夫
突破性思想
战略化管理（strategic management）
差距分析（gap analysis）
协同（synergy）
主要著作
《公司战略》（corporate strategy）
伊戈尔・安索夫（生于1918年）是对战略管理学的清晰构想做系统阐述的关键人物之一。
安索夫学的是工程和数学。从布朗（Brown）大学毕业后，他进入了RAND公司，在数学部工作。之后在洛克希德（Lockheed）公司任副总裁。“我选择进入工业领域的时间恰到好处，因为它最终影响了我的职业生涯。”安索夫说道，“当时的美国工业正处在日益面对环境的不连续性和骚动的时期。这使我学会了如何处理并专注组织管理方面的问题，这些问题成为我在随后30年里关注的焦点。”
1963年，安索夫离开商界进入学术界，加入了卡耐基―梅隆（Carnegie―Mellon）商业管理研究院。随后，他在范德比尔特大学（Vanderbilt）任教，并在比利时的欧洲研究机构对管理学做进一步的研究。他于1983年加入了以圣地亚哥为基地的美国国际大学，在那里，他成为当今著名的战略管理学教授。
安索夫在洛克希德的经历，为他提供了在企业战略的迷雾中做首次短暂尝试的原动力。在一次休假时，安索夫留起了胡子，喝光了半箱苏格兰威士忌，沉思默想着战略学的问题。这次休假使他得以完成他的第一部，也是最重要的一部专著――《公司战略》。在这本书中，他试图将自己在洛克希德公司所学到的东西进行“系统化和普及化”。安索夫相信“在一个商业企业中存在一种可供企业实际应用的战略决策方法”，它可以适用于所有人。
继阿尔弗雷德・钱德勒的工作之后，安索夫的工作进入到了实质阶段。在此之前，战略计划还只是一个笼统的概念，很少有人知道它的确切含义。尽管战略计划的实践早已实施，但在理论上仍然滞后，有待开发。
这是一个理性的模型，根据这个模型，可以指定战略和计划。作为那个时代的产物，模型集中于企业的扩展和多样化，而不是作为一个整体的战略计划。（在接受洛克希德管理者的面试时，安索夫曾问到多样化的含义是什么。那位管理者没有回答出来，即使这是公司日后所追求的战略）。由此产生出安索夫战略计划模型，一个错综复杂的并有些令人胆怯的决策程序。
这一研究的中心是差距分析：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。另外，安索夫也要求在管理学词典里加入“协同”一词。他把协同解释为像“2+2=5”一样的非特性化短语。另外，安索夫还探讨了“公司优势”，这比迈克尔・波特涉及此领域早了近20年。
安索夫认为战略管理是“管理学的一部分，其作用是发掘一个公司的潜在利益，保证其在市场经营过程中具有使其对象满意的潜力；它提供这些市场所需的产品/服务；并提供一种使他们确保竞争优势的方法。”他把这一点与被他称之为经营管理的概念区分开来，这种经营管理是指：“利用潜在利益，通过战略管理，促成生产、分配、销售、服务，优化一家公司的利益。”
管理学战略计划范文第2篇
关键词：企业竞争文化管理战略管理企业发展
近年来，随着世界市场经济的发展，企业格局有所改变，为了适应新的格局，各企业需根据自身实际发展情况做出相应的举措以求企业的持续发展，而在企业管理中实施文化管理与战略管理对企业的发展逐渐显现出越来越重要的作用。企业文化管理是以企业管理学、组织行为学为基础提出来的，它的主要作用就是对企业文化实行管理，帮助企业形成自身特有的文化，并促使其不断得到提升，以促进企业得以更好的发展；企业战略管理是随企业战略目标制定应运而生的，它是企业管理过程中的关键环节，其主要工作是进行企业战略的设计、选择、控制和实施，战略管理还能在一定程度上起到优化企业管理的作用，并有助于企业战略目标能得以更好地实现。企业文化管理与战略管理作为企业管理的重要组成部分，其管理的共同实施将在很大程度上有助于企业可持续发展目标的实现。
一、企业文化管理与企业战略管理的关系
目前，仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解，认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分，其实不然，虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系，但实际上两者间有着密不可分的关系，事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合，共同发挥作用，才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。
1、企业文化引导着企业战略制定与选择
对于一个企业来说，要想得以健康持续的发展，拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要，优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色，还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用，由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件，并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。
2、企业文化是企业战略实施的保障
企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了，更重要的是按所制定的战略计划去执行实施，从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后，为保证战略实施的有效性和成功性，首先应开展好全体员工的实施工作，对全体员工进行积极有效的思想贯彻，统一全体员工的意志，增强员工对企业战略的认知，激发员工的工作积极性和主动性，为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系，从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。
3、企业文化建设受企业战略的制约
企业文化作为一种以加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化，企业间的竞争越来越激烈，为了在竞争中取得竞争优势，开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用，文化建设必须以企业战略为基本点来进行，因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力，确保企业得以持续发展有着重要作用，而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。
1、对战略形成的影响作用
每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的，而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的，由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择，换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化，就会制定出什么样的战略计划，因此企业文化对战略的形成有重要影响，对其起着引导的作用。
2、对战略实施的影响作用
企业文化作为企业战略实施的重要手段，对战略实施成功有着重要的影响作用，而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能，能引导全体员工正确认识企业的战略计划；二是约束功能，对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用，三是激励功能，激发员工的工作积极性和主动性等等，都对战略实施起到一定的影响作用。
3、对战略变革的影响作用
为了更好地适应企业内外环境的变化，提高自身竞争力，确保企业的持续发展，往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用，故在企业战略变革过程中，企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之，企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的，两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用，从而确保企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报,2010
管理学战略计划范文第3篇
美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1．明确一个机构或企业的宗旨；2．建立起若干年之后的奋斗目标；3．选择适应自己机构或企业的战略；4．制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨
企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者JohnPearce和FreclDavid两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1．应该明确企业是什么和希望成为什么；2．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
二、外部环境因素的分析
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：
1．经济力量。
美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。
2．社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
3．政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
4．技术。
随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
5．竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。
三、内部环境因素的评价
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
1．内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
2．市场营销分析。
美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。（1）消费者分析；（2）购买供应；（3）推销产品／服务；（4）产品和服务计划；（5）价格；（6）流通；（7）营销研究；（8）机遇分析；（9）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。
3．财务分析。
财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授JamesVan.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
4．生产／运行。
企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger,Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（1）加工系统决策。（2）生产能力决策；（3）库存决策；（4）劳动力决策；（5）质量决策。
5．研究和开发（R和D）。
对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（1）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（2）按照总销售额提成投资；（3）与竞争对手投入相等的数量投资；（4）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。
6．计算机信息系统（情报系统）。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
四、战略分析与选择
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（IFE）、外部因素评价表（EFE）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（BCG）、内外环境九方格模型演变方法（IF）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；2．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；3．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；4．SWOT（Tows）组合方法，SWOT是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ST）、使弱点最小化而排除威胁（WT）；5．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；6．波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；7．内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；8．大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；9．战略计划数量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。
以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有3项主要的定性分析：
1．战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。
2．政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者WillianGuthandMilltan提出的五条指导原则会有一定帮助：（1）同等定局；（2）满意度；（3）着眼于长远利益；（4）普遍性原则；（5）寻求在重要问题采用对话的途径。
管理学战略计划范文第4篇
一、组织管理趋势
任何组织都存在于特定的社会环境之中，组织的形态、功能、结构、管理活动都受环境影响。一旦环境发生变化，组织就存在一个变革或再造问题。当前，随着审计环境的变化，审计机关也存在组织变革或再造问题。其目的是动态地反映环境变化的要求。
1、业务机构再造
目前，各级审计机关内设组织划分，是按审计对象来划分的。如行政事业单位，则归口行政事业审计处；财政金融单位，则归口财政金融审计处。这种划分，从管理学看，属职能化部门。职能化部门有利于提高组织的专业化程度，有利于提高管理和技术人员的管理水平和技术水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业审计，易导致“隧道视野”。更主要的是随着审计对象的变化，这种划分已有较大的局限性。尤其在县级，随着国退民进，国有企业数量已大辐度减少。企业审计股，已没有多少业务可做了。以致于有的部门吃不饱，有的部门吃不了。苦乐不均的结果导致审计监督的盲区的扩大。因此，按照管理学原理，需要对审计机关内部机构进行合理划分。要从按部门分工为主过渡到按专业分工为设置内部机构。同时应当突破审计组组成方式，尝试从不同部门抽调专业人员，组成技能间全，优势互补的复合式审计组。甚至可以尝试以“竞标”的方式组建审计组。
2、管理机构再造
综合部门尤其是业务管理部门具指导、协调、监督和服务等职能，处于审计机关的中枢神经。但在组织设置上，其与业务部门处于平行的位置，就存在职能与权限不配比的现象。这样其职能往往难以充分发挥。这需要从组织再造环节进行考虑。可因地制宜设立审计计划、复核委员会，或配备总审计师，或建立类似税务稽查局的审计稽查机构。对审计计划、项目质量等进行管理和监督。
二、资源管理趋势
审计资源是可以为审计组织和审计人员掌握，并在审计工作中发挥作用的一切要素总称。在一定时期内，审计资源是相对稳定或有所增长的。然而社会对审计需要是不断增长或增长比较快的。从而使审计机关总是在资源比较紧张的情况下开展工作。审计资源饱和是相对的，稀缺是绝对的。饱和是暂时的，稀缺是长期的。同时，资源还具有开发性的特点。因此，资源管理趋势将是资源整合。在一定时期内通过优化效能、科学组合，可以更有效的利用资源，实现资源运用的最大化。
1、力量整合向复合型转变
整合审计人力资源意味着在审计人员力量有限的情况下，着力提升审计人员的素质和能力，以一专多能为目标，建立不同层次的知识型、智能型、复合型和自我更新型的审计人才结构。这样又决定了人才培养、引进和使用将呈现多渠道、多元化。社会发展的多样化，决定了任何工作完全依靠自身力量去完成有时是不可能的，也是不经济的。应突破“自给自足”的观念，树立“不为我所有，但求为我所用”的审计资源观念，并使这种观念成为行动的指南。对一些专业性很强的工作，特别是效益审计、重大课题研究、计算机开发等，可采取聘请专家或听取专家意见予以解决。这不仅可以节约审计成本，提高审计工作质量，还有利于增强审计结果在社会公众中的可信度。
2、信息整合向共享型转变
审计成果质量不高，综合分析研究不够，审计信息层次比较低，影响审计作用的发挥。信息资源难以共享。许多资源分散和封销在各有关部门，不能实现共享和综合利用，造成很大的资源浪费。难以发挥对审计工作的指导作用。
3、技术整合向边缘型转变
计算机技术推广应用方面的主要不足是缺乏统筹协调，由此造成重得开发，资源浪费，以及发展的不平衡。应有利用计算机对电子数据进行审计，发展到利用计算机将审计人员经验、技艺及方法模块化、智能化；从现场的单机审计发展到远程网上审计。
三、文化管理趋势
随着审计管理实践的深入、管理理论的丰富，逐渐形成审计机关的组织文化――审计文化。这是管理发展的一个新的趋势。审计文化的产生，推动审计管理从重视制度化、规范化和科学化的科学管理向文化管理转变，由以硬管理为主走向以软管理为主，软硬结合，依靠思想的灌输、价值的认同、感情的互动和风气的陶冶来管理。审计文化并不是一成不变、一劳永逸的。审计文化容易导致审计人员形成同质化的定性思维，缺乏对变化的反应能力。因此，当审计机关战略改变、目标转变等内部环境发生改变，以及外部环境发生改变时，就要考虑审计文化的变革。
1、审计文化将由浅表层向纵深层转变
审计文化是一项系统工程，其由精神层、制度层、行为层、物资层相互依存，缺一不可。如只重视精神层的建设，缺乏其他层次的支持，精神层也就成了空中楼阁；如只重视制度层的建设，不凝聚为精神，不升华为价值，制度层也就成为贴在墙上的条条框框，没有风骨。因此，审计文化发展趋势将是精神层、制度层、行为层和物资层协调发展。这样的审计文化就不止于表面。
2、审计文化将由人治化向人性化转变
审计文化发展的结果将把以人为管理对象转变为以人为管理主体。以人为本，重视人的全面发展，是科学发展观的本质和核心。也将是审计文化发展的目标。审计文化发展就是要营造良好的审计政务环境，让审计专业人才能在和谐、宽松的氛围中大量涌现和成长，让审计创新者能在公平、公正的环境中成就事业。
四、计划管理趋势
1、计划应具有前瞻性
从目前情况看，仅仅编制年度计划，着眼于短期内的项目安排，还不能满足审计工作长远发展的需要，以2至3年为期，编制中期滚动项目计划，有利于搞好各年度计划的衔接，保持审计监督对重点问题的持续关注，促进一定时期审计工作总目标的实现。滚动式计划相对来说缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。其次滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，提高了审计机关的应变能力。
2、计划应具有战略性
战略计划就是对审计计划战略决策做出的谋划与安排。战略计划作为一种管理技术或系统，首先对审计机关的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现影响审计机关发展的不利因素和新的发展机会。战略计划应注重计划内容的方向性、竞争性与资源优化配置性。
五、质量管理趋势
目前，对审计质量控制主要是解决审计项目质量问题。而要对审计项目质量控制就要对审计项目的一个总体把握。首先要对审计项目全过程的把握。即从编制审计方案、收集审计证据、编制审计日记和审计工作底稿、公布审计报告、建立审计档案各个环节的把握。其次明确审计项目质量是一个体系，其涉及审计工作的诸多方面，审计组织、人员、素质、经费和时间保证等。仅从审计项目涉及的组织机构及审计人员角度看，就呈现一个完整的部门流程。从决策部门、计划部门、到业务部门（审计组和审计人员）、到复核部门。再次审计项目控制的目的和核心是明确责任、防范风险。在此基础上审计项目质量将呈现以下趋势：
1、项目控制全程化
即从审计方案的编制、审计证据的收集、审计日记和审计工作底稿编制、审计报告的公布、到审计档案的建立等审计项目实施的全过程都进行控制。控制方法就是提出项目的工作目标、质量要求和相应责任。而这应当成为审计工作永远的细节。在此前提下逐步探索出审计项目质量探索的新路子和新方法。今后审前调查、审计日记、以及将审计报告作为审计结果的最终载体将成为审计质量控制的创新点。审前调查是编制审计方案的基础。其调查的深度与广度直接关系到审计方案的质量，关系到审计的深度、效率与效果，也关系到责任和风险。审计日记是审计人员以人为单位，按时间顺序反映其每日实施审计全过程的书面记录。其目的是弥补编制审计工作底稿不能真实、完整地反映审计人员全部审计过程的不足。推行审计日记，有利于分清责任、防范审计风险。将审计报告从审计机关的内部文书变为对外的审计法律文书，是融入世界审计主流的一项举措。
2、责任追究适时化
明确审计项目实施的全过程的工作目标、质量要求和相应责任，就要进行必要的监督和制约，适时的进行责任追究和整改，否则审计项目质量控制就会流于形式，落不到实处。关于责任追究适时化有两点须跟进：一是复核关口前移。二是现场责任追究。也就是说对审计项目复核不再停留在审计项目完成后的复核，不再仅仅是审计结果的复核，还要对审计前、审计中都应进行复核。复核形式可以多种多样。或审计组进点前报送审计方案，或复核机构进点抽查，或复核机构审计后逆程序检查。一旦发现问题，就适时追究责任，适时纠正不足或错误。进而构建审计项目质量制约框架。
3、危机管理制度化
管理学战略计划范文第5篇
社会经济环境变化和管理科学的发展，是管理会计发展的两个主要因素。安东尼（Anthony）对管理会计发展的评论进一步指出：衡量任何管理会计思想的尺度是管理者对这一思想的。管理会计是对优秀管理实践的吸收、提炼、改进与传播。
一、管理会计的萌芽阶段
19世纪初的革命导致了工厂制度的出现，并从根本上改变了传统的生产过程。为了适应企业价格决策和业绩评价的需要，产生了作为管理会计萌芽的成本会计。管理会计形成的源流正是来自于成本控制思想及其相关理论的产生，以及早期成本控制行为的发生。当人们的思想、行为开始由成本计量、记录方面转向成本控制方面的时候，管理会计创立便处于萌芽阶段。
20世纪初期，美国人在其得天独厚的经济环境与环境的影响之下，率先在成本控制方面寻找到拓宽会计参与公司管理的通道。紧接着，通过以美国为首的经济发达国家中的会计师与工程师的共同努力，终于在20世纪会计的发展中出现一个新的突破一管理会计产生，一门在20世纪与财务会计并驾齐驱发展的新兴分支学科管理会计建立起来了。
之后，管理理论的迅速发展，大大丰富了会计科学中专门用于内部管理部分的理论和方法，使得管理会计的逐步丰富、完善起来。管理会计形成与发展的基本框架大致可以分为两个大的阶段，即执行性会计阶段和决策性管理会计阶段。前者是以经营决策方案经济效益的评价为核心；后者是以责任会计为其核心，着重于对经营活动的进程和效果进行评价与控制。
二、执行性管理会计阶段（20世纪初到20世纪50年代）
在西方，这一阶段是以泰罗的科学管说为基础形成的会计信息系统占主导地位的时期。
继发表的“计件工资”及“车间管理”著作之后，泰罗于1911年发表了《科学管理的原则和方法》一书，开创了企业管理上的一个新纪元。书中对标准化管理制度的确定，为“标准成本制度”的确立奠定了思想及理论基础。随后，“标准成本控制”与“预算控制”制度、理论及其“差异分析”方法的产生，便为管理会计的产生奠定了基础。
从1885年美国军械师亨利。梅特卡夫的《制造成本》、1887年英国电气工程师埃米尔。加克与会计师M.费尔斯合著的《工厂账目》，到1911年E.韦伯纳的《工厂成本》这些书主要讲的还是产品成本，但其中已开始涉及到一些成本管理方面的问题，这些书在一定程度上已由单纯的讲成本核算向兼顾论及成本管理问题过渡。1880年美国机械工程师协会成立，它的成员诸如泰罗、埃默森等工程师开始超出工艺技术范围产品成本问题。尤其是在1886年工程师H.R.汤在协会的年会上发表题为《作为经济学家的工程师》的论文之后，工程师便更加注重从解决产品成本问题着手研究公司经济效果问题，正是围绕着这方面的问题而展开的深入研究，促使美国的科学管理运动处于酝酿之中。
科学管理运动为管理会计的形成与发展创造了契机，泰罗（Frederick Taylor）等工程师以提高生产和工作效率为目的，进行了工作分析和时间、动作研究，建立起特定单位产出所需的人工和材料的科学标准，开创了将间接制造费分配给产品成本的实务，并形成了费用预算、标准成本法和差异分析为主的，具有科学管理特性的会计管理技术方法。泰罗科学管理学说的核心是要求企业把生产经营中一切可以避免的损失和浪费尽可能缩减到最低限度。为了实现这个目标，它在管理上要求实行“最完善的计算和监督制度”。而“最完善的计算和监督制度”当时在会计上主要是通过科学的制定“标准成本”，严格的执行“预算控制”和“差异分析”来体现，这是会计为配合泰罗制的广泛实施，在计算和监督方面所取得的重大进展。特别是它把严密的事先计算引进到会计体系中来，实行事先计算、事中控制与事后分析相结合，可以看作是管理会计乃至整个会计发展史上的一个重要的里程碑，为管理会计的发展提供7契机，也为会计直接服务于企业管理开创了一条新路。
三、决策性管理会计阶段（20世纪50年代后）
战后时期的资本主义现代科技突飞猛进，使得生产力发展十分迅速，资本主义企业也进一步集中，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。这些新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要来。泰罗的科学管理学说着眼于对生产进程进行科学管理，把重点放在对生产过程的个别环节、个别方面的高度标准化，为尽可能提高生产和效率提供条件，但对企业管理的全局、企业与外部的关系则很少考虑。而且泰罗的科学管理学说不把人当作具有主动性、创造性的人，而是把人当作机器的努力（附属品），强调管得严，才能提高效率。这使得泰罗的科学管理学说无法适应战后资本主义新的条件与环境。
以泰罗制为基础形成和发展起来的标准成本系统，虽可视为管理会计的一个起点，并成为至今流行的管理会计的重要组成部分，但它是以服务于企业提高生产效率和生产经济效果为核心的，这与真正严格意义上的现代管理会计仍有区分，现代管理会计是一种全局性的、以服务于企业正确地进行经营决策、提高经济效益为核心的会计，即以“决策会计”和“执行会计”为主体，并把决策会计放在首位的决策性管理会计。
管理的形成和，对决策性管理的形成和发展，在上起着奠基和指导的作用，其中，赫伯特。西蒙（Herbert A.Simon）的管理决策理论对决策性管理会计的发展起到了举足轻重的作用。
西蒙在管方面所的主要是生产者的行为，特别是当代公司中的组织基础和心理依据。西蒙的公司行为理论对微观学中简单追求利润最大化假设的经济人模型提出挑战，强调7大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出了理性人——具有“有限理性”的人——即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。他借助于心理学的研究成果，对决策过程进行了科学的，概括出了他的决策过程理论。在西蒙提出的决策模型中，其目标函数以效用函数取代价值函数，可以适应目标多样化的要求，非物质因素（精神因素）也可用“效用”的形式表现；在决策上，以满意性准则取代原来奉行的最优化准则，即中的各级决策人，从“主观的理性”出发，在决策中寻求的是他们自己认为“满意的解”，而不是从“客观的理性”出发所要来的“最优解”。把决策人看作是“寻求满意的人”，而不是寻求“最优的人”，在决策中会更加符合或接近客观实践。管理会计由此得到进一步的丰富、发展、提高，决策目标从单一向多样化转变，决策方法从最优准则向满意性准则转变。企业管理可以从不同的角度分解成不同的子系统，各个子系统从总体上来说目标是一致的，但有时也会发生矛盾，这就要求必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体的目标才是系统的最高目标，只有整体最佳才是最优的管理对策。管理会计必须根据上述要求，树立整体观念，从整体上去分析和评价企业的管理活动。整体观念的树立，有利于增强企业内部的协调运作，增强内部组织间的目标一致，减少内部职能失调。为此，管理会计的控制不能仅仅停留于对结果的分析，而要通过对过程的控制将企业生产经营各个环节、各个方面都和企业整体目标相联系，为寻求企业整体的竞争优势服务。决策贯穿于管理的全过程中，而许多决策都要利用成本数据，人们开始认识到成本数据的收集与分配应根据决策的不同而有所变化，因为实际上并没有一种对所有决策都适用的成本分配方法。为了进行科学的决策分析，必须采用不同于对外报告所使用的方法来收集和成本数据，以供内部管理使用，于是，变动成本法就应运而生，并成为现代管理会计中规划和控制经济活动的重要工具。
四、现代管理会计的新发展——战略管理会计阶段
高新技术的发展和激烈的国际化市场竞争促进了战略管理会计的形成，管理会计开始提供企业战略管理所需要的内外部会计信息。
70年代至今，一个值得注意的方面是适应新经济与新技术发展环境变化要来所产生的企业战略管理思想、理论及其基本方法，这方面对现代管理会计发展所产生的极其深远。1965年，管理学者安索夫（Igor Ansoff）在以往企业战略实施的基础上进一步展开研究，出版了《公司战略》一书，对于以后战略管理会计正式创立有着启示性作用。进入70年代后，由于外部经济环境变化对企业的冲击日趋强烈，为此一些大型企业开始确定多种备选生产经营方案作为对策。这些方案都是从企业生产经营的大局或曰全局方面立定的，一方面它立足于预测，另一方面为弥补预测之不足之处，又立足于强化企业内部的总体管理。在确定企业内部总体管理方案的过程中，而然要考虑到战略计划以外的许多方面，并且这些方面也都是从企业生产经营总体上考虑的，而“战略管理”的概念便在这种指导思想下建立起来的。1976年安索夫等人所著《从战略计划到战略管理》一书问世，此后企业的战略管理日益受到人们的关注。进入80年代后，围绕企业战略管理的确定，所谓“市场战略”、“制造战略”、“收购战略”、“销售战略”，以及全球化战略等纷纷提了出来，这些对于“战略管理会计”思想产生的影响更为直接。
