财务战略方案
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财务战略方案范文第1篇
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要内容是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为s制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。
在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的企业。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大影响的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
财务战略方案范文第2篇
关键词：战略导向 全面预算 预算编制
“规划”和“控制”是现代企业经营管理的重要内容。而规划的重要内容之一就是全面预算，若无规则，则无控制的依据。全面预算是以财务形式制定的企业由一系列单项预算组成的有机整体，由一整套预计的财务报表和其他附表构成，在一定期间内对经营和资源分配的计划，用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果。企业必须从战略的高度来看待应用和深化预算管理体系，才能在复杂多变、竞争日趋激烈的国际市场环境中能够生存和发展。
一、全面预算编制的基本原则
全面预算是财务管理工作的主要内容，也是内部控制管理的必要手段，关于全面预算编制的基本原则，是在“量入为出，收支平衡” 总原则的引导下，对战略发展状况与财务工作进行统筹管理，笔者认为可归类为以下几方面：
（一）完整性原则
全面预算编制基于战略导向，而战略导向是站在总体性管理的视角，对各项工作提出详细的预算要求，譬如在预算方案落成之后， 各个部门需要按照方案规定的细则性要求，在预算范围内做好各项工作，一旦出现超预算的情况，则说明预算方案的适用性有问题，或者该部门没有严格按照预算要求开展工作。因此，全面预算编制要提高方案的适应性水平，就必须紧扣战略导向的完整性要求，以避免预算方案脱离实际。
（二）公开性原则
全面预算编制工作围绕战略导向的管理要求，要求适用于各个部门的岗位实际，换句话说，全面预算编制工作并非财务管理部门的内部工作，而需要结合各个部门的实际工作需求，在广泛征求各个部门意见和建议的基础上，方可科学制定相应方案，因此全面预算编制需要以公开的方式“广纳贤言”，譬如问卷调查、网上留言箱等，然后归纳汇总各种建议和意见，提炼出改善预算方案的精髓 。
（三）稳健性原则
全面预算编制通常采用“零基预算”、“增量预算”、“滚动预算” 等方面进行编制，分别针对支出预算、收入预算、专项预算等，为了提高全面预算编制的稳健性水平，在编制预算方案的时候，需要统筹以上的编制方方法，分析这些方法与战略导向之间的相容性水平，以突出表现预算的“勤俭节约”优势。预算方案编制的目的就是为了保证收支平衡和尽可能减少财政赤字，因此方案的细节内容，除了需要明确利润的挖掘点，还需要制定负债情况下的经营方案，以便实现“量入为出、收支平衡”的财务管理战略目标。
二、全面预算编制的流程管理建议
在明确全面预算编制基本原则的基础上，要求根据战略导向的预算目标，分解预算编制的工作任务，邀请各个职能部门的管理人员，进行反复的沟通交流，然后编制出细则的预算方案，笔者结合相关的工作经验，提出以下几方面的全面预算编制流程管理建议：
（一）构建预算管理体系框架阶段
为避免财务预算管理方案的空洞问题，在开展全面预算管理工作之前，要根据预算管理的目标，基于战略视角构建预算管理体系的框架，具体的构建方法是综合性了解企业的远景和战略，制定战略目标，然后进行中长期的预算，将战略目标转化成年度预算，形成包括组织体系、内容体系、方案体系、调控体系、考评体系在内的预 算管理体系框架。以此形成的全面预算管理体系，体现出预算编制、审批、下达、执行、考核等功能，不仅能够明确预算目标，而且通过预算调整和差异分析，实现预算的有效控制。
（二）内部预算阶段
所谓的内部预算，指的是在编制预算总方案之前，由各个部门参照上一年度的资金收支情况，提供部门内部的预算建议和意见，然后汇总成预算方案初稿。在内部预算阶段，首先需要对内部资源进行统一配置，并对财力的分布进行调整，以此反映出战略导向下资金使用计划，同时需要确定部门可支配资金的收入来源，尤其是公共需要事项的资金安排。其次是根据战略导向下运营管理资金安排，除了专项资金以外的所有资金的优化配置，都要求做到专款专用。最后是专项预算，譬如行动计划、培训教育、科研项目等的经费收支等，是从战略导向下资金总量中，所衍生出的特殊预算资金。在明确以上三方面内部预算之后，根据战略导向发展规划中的财务收支计划，对这些预算的资金进行汇总，并扣除掉重复的部分，就可以基本确定总预算额度。
（三）预算方案执行检验阶段
全面预算方案编制之后，需要通过执行检验其可行性与否。由于全面预算编制是基于战略指导，因此为保证预算方案的有效执行，依然需要根据战略指导的基本原则，做好预算执行的日常监督和控制工作。鉴于内外部环境的复杂性，因此预算方案在执行的过程中，需要根据预算环境的变化态势，进行适当的调整，以纠正预算的偏差。笔者建议应用预算实时监控系统，将每项预算细则和各个部门的实际工作联系起来，通过对各个部门工作情况的监控，从侧面反映出预算方案的执行效果。关于预算实时监控系统，是利用计算机的硬件手段和财务信息化系统的软件环境，开发出包括数据输入、数据输出、数据保存、数据分析、数据安全等功能的综合性平台，在平台当中建立起与各个部门的连线通道，各个部门需要将工作中与预算方案执行相关的情况，及时输入到系统当中，而系统通过综合对比分析，得出预算方案的执行效果。在此，我们还需要开展全面预算的考评工作，基于预算方案的执行效果和围绕全面预算目标体系的实际情况，展开各个部门的预算成绩考核工作，给予预算方案执行效果良好的部门一定的物质奖励，而对于超预算的部门，给予一定的惩罚，以此激励各个部门更加积极主动地完成全面预算方案赋予的任务，同时也是全面预算编制不断精益求精的参考依据。
（四）预算上报阶段
在总预算汇总的基础上，各个部门将预箅意见和建议上报，然后提出预算的草案。草案的内容要突出上一年度的预算方案执行情况，以及本年度工作的资金规划，财务部门根据预算的草案，对下一年度的总体收支规模展开全方位预测，并提交财务决策者审核汇总后，交由财务部门下达预算的控制数，其中需要审核的内容包括收入是否按照规定全部列入和支出是否按照规定标准编列。各个部门收到财务部门下达的预算控制数之后，如有异议可及时提出意见和调整理由，然后重新上报到财务部门，在得到正式批复之后，才可以正式纳入全面预算方案编制的内容。以上预算上报阶段的流程，大致可以分解为：预算草案汇总上报――预算控制数下达――预算草案修改并上报――预算草案的正式批复――正式预算方案的汇总编制――还原成可比口径预算――预算方案的执行――预算情况的检查和分析。总之，全面预算方案的编制需要做到职能各有分工，以“民主”的态度补充各个部门的意见，形成具体有层次性的统一预算体系。
三、结束语
企业可以通过编制预算制定一个能够协调内部各部门工作的全面计划，分析和考核企业内部各个责任部门的工作业绩，控制企业的经营活动，保证经营目标的实现，达到预算控制的目的。全面预算编制工作，是建立在战略导向管理基础之上的，为了提全面预算编制的水平，我们需要将预算编制分为体系构建、内部预算、预算上报、预算执行检验四个阶段，从这四个阶段解读出编制的合理方法，以求全面预算编制的主题研究臻美完善，通过实施科学的预算编制给企业带来成功。
参考文献：
财务战略方案范文第3篇
考核制度不健全。想要完成一个目标，不仅要有一个合理有效的实施计划，还要有一个有效的监督考核制度。财务预算方案也是一样，要想预算能够按计划完成，就要有一个严格的考核制度。但是有的企业就会往往重视了预算方案的实施，对财务预算的考核制度建立的不够完善，考核制度仅仅走一个形式，不能对预算实施情况有一个奖惩并重的措施，使企业的实际经营情况与财务预算的分析结果存有差异，导致财务预算在执行过程中得不到完善，造成企业经营利益无法提高。财务预算方案与企业战略目标不一致。为了使企业的经营目标风险最小化，企业会在经营计划实施前编制预算方案。但是由于各个短期的预算方案编制的出发点各不相同，不同时期的财务预算方案不能很好的契合在一起，对预算方案也不能根据实际情况进行有效的调整，因为这些短期的预算方案缺乏明确的指导，使预算的结果和企业实际的经营状况相悖，企业的长期利益受到影响。
二、财务预算管理的有效实施
1.完善企业管理制度
财务预算方案的实施离不开企业所有的部门，因为有的部门对财务预算的不重视，使得财务预算方案的实施效率提不上来。企业的管理层要将财务预算的实施策略细化到各个部门，做到全员参与预算。财务预算归根结底要有人实施才行，员工是财务预算方案实施的主体，企业的管理层要明白只有企业所有的员工的工作目标是一致的，才能使企业的战略目标得以实现。同样员工只有参与到企业的预算管理工作中，找到自己的工作价值，才会对自己的工作更加的有责任感，在工作中也会更加的努力，会使财务预算管理工作能够有效进行。
2.深入调查，加大执行力度
财务预算归根结底就是根据各种资源和信息，为企业的未来的资金运行、财务管理等各个方面提供一个方案，方案的编制要建立在大量的信息的基础上，对现有的信息和资源进行整合，找到一个适合企业未来发展方向的道路，帮助企业实现战略目标。在编制财务预算方案时一定要做好信息收集和整理工作，对于外部市场信息，一定要有一个准确的定位，这样编制的预算方案适应市场的变化，并得当的将方案进行修正。对于企业内部，一定也要了解好，知道哪些部门资金占用情况比较多，哪些部门在未来的一段时间有可能需要多少的现金，将各个部门可能涉及的到资金支出和资金收入有一个清楚的了解，为企业降低未来可能面对的资金风险。
3.建立考核制度，严格进行监督
财务预算的有效实施，不仅要有好的方案计划还有进行有效的监督和考核，监督和考核是帮助财务预算方案实施的有效方法。只有加强预算方案的管理力度，能够随时的了解预算方案的执行情况和企业资金的运行状况，如果发现问题能够立刻进行解决，确保预算方案能够按照计划目标进行。对于因为外部市场的变化，对预算方案及时的进行调整。在预算方案执行过程中，对于表现不佳的员工要给与批评，同时对于表现突出的员工要给与适当的奖励。
4.加强财务人员综合素质
财务战略方案范文第4篇
1.1战术预算管理与战略预算管理的矛盾
物流企业财务预算系统由战略财务预算与战术财务预算构成。战略财务预算目标的实现需以一系列战术财务预算的达成为前提，战术财务预算的设计则需在战略财务预算框架下展开。其一，战略财务预算与战术财务预算的预算重心有差异。战略预算控制目标等价于物流企业战略目标，主要测度其在较长期间的运营能力和预算资源配置，一般是基于物流预期收入估算的方式来敲定具体预算项目的预算额；而战术财务预算则偏重控制短期内物流企业达成目标所需财务资源量。一些物流企业为追求短期财务绩效而将预算资源投入收益快的项目中，忽视有助于提升企业长期竞争力的必要的战略预算资源投入，从而使得企业当期利益与远期利益持有者为争夺有限的预算资源而产生不可调和的矛盾。该矛盾体现为物流企业预算决策者和预算相关者之间因缺乏必要沟通而相互冲突，其根源在于部门间利益及部门与企业整体的割裂与对立，各部门主管基于本部门利益来制定本级预算，缺乏部门间及部门与企业整体间围绕预算的利益协调机制。其二，战略财务预算需要基于较长周期的物流企业财务运行规律来做出决策，而战术财务预算则依据当期财务运行规律做决策。由于资产型物流企业前期投资需求巨大，资本投入周期与投资收益周期频率不一致，若简单依据短期财务预算视角来审视此类长周期投资项目的可行性则必遭否决。因此物流企业应当着眼于财务全局，协调战略预算与战术预算的现金流，实现企业长期与短期资本资源需求的有序调度。
1.2静态预算管理与企业动态经营环境的冲突
传统物流企业多根据企业前期资产负债表、损益表、现金流量表的预算数与核实数及本期相关数据的预测数来给定未来期间内的固定财务预算数。该传统方法通过定期预算等方法编制的固定预算决议案要求在随后的具体实施中相对稳定不变，因此属于静态预算管理模式。该静态预算编制方法适合于业务量变动幅度较小的物流企业，而多数业务市场化的物流企业的服务价格及成本随市场行情波动，若简单套用静态预算模式，则将可能导致预算数额滞后于实际执行数额，而静态预算本身缺乏应对环境变化的弹性空间，自然难以有效考核和评价企业绩效，故丧失预算应有之义。
1.3预算资金管理与资金时间价值的不协调
传统预算管理模式偏重于关注具体项目的资金成本支出数额管理，在保持项目既定物流服务功能水平的条件下，大力降低具体物流服务成本支出。这一对资金价值持静态看法的分析架构明显忽视预算资金所占用的时间价值。由于资金的时间价值是指资金在生产和流通过程中伴随时间推移而产生的资金价值增值，因此一定期限内的预算资金的具体支出时间节点不同，其资金时间价值存在显著差异。若在制定预算方案时未考虑资金时间价值，则不仅导致企业资金结构安排失衡，提高资金成本，而且会降低资金的使用效率，浪费企业有限资源，增加企业财务风险水平。由于资金自身不会随时间变化而增值，必须借由具体投资活动方可产生收益，因此若想找寻预算资金管理与资金时间价值的均衡点，必须通过有效提升预算资金管理水平，提升预算资金的资金拨付管理的时间精确性，尽可能缩短资金的闲置期，以增进企业货币资金的时间价值。具体解决方法必须从调整资金筹集方式和成本及资金获取及归还的时间安排等方面着手。
2物流企业财务预算管理的应对策略
2.1完善物流企业财务预算管理内部制度
物流企业的财务预算方案拟定过程实质是企业内部资源的再分配过程，牵扯到企业内部各部门及全体员工的切身利益，因此亟需规范的预算管理制度加以约束。由于当前多数物流企业缺乏科学、合理、有效的预算管理制度体系,常出现岗位职责模糊，工作程序紊乱，方案拟定后监督实施贯彻不力等诸多问题，若要有效解决上述问题，需从如下几方面着手：其一，物流企业应当根据本企业实际情况制定预算管理制度，明确财务预算管理的方针、程序及必要的纠错机制设计等内容。其二，预算管理制度的制定需要将责任落实到具体责任人，针对每一预算工作环节都要规定时间控制、进度控制等硬性量化指标，以便具体制度执行人依据制度处理工作，避免围绕工作程序不清展开不必要的纠结。其三，强化物流企业内部财务控制水平，通过明细化财务预算科目的方式来提升预算方案对物流企业实际运营环境的契合度。预算方案应当明细化具体预算支出科目，以方便具体执行人员的理解和操作，降低预算执行人员在预算具体执行过程中的自由裁量权，减少商业行为。
2.2基于物流企业战略目标制定财务预算方案
物流企业财务预算管理的前提是可对该企业的物流设施与设备的基建投资及仓储、运输、搬运、包装等日常物流活动开支都作出相对准确的预测，并基于物流企业战略目标来制定财务预算方案。其一，物流企业战略目标决定该企业财务预算方案的基本架构。这是由于现代物流运作横跨多行业和多地区，企业物流战略的制定、物流管理活动的贯彻落实、企业物流职能与相关职能的协调互补等都需以企业战略思想为指引。物流企业战略目标可分解为若干子目标，各子目标间通过相互协调以达成物流企业的最优运营绩效。物流企业财务预算是其战略目标的有机构件，必须有其他子目标相互作用方可提升物流企业战略目标达成的几率。其二，物流企业战略目标的实施水平受制于财务预算方案。物流企业的战略目标分解为若干子系统方可逐一落实，各细分目标子系统的实施进度及实施效果取决于物流企业相应的财务预算。通过合理调整企业战略目标之细分目标子系统的预算额度结构的安排，可以调控物流企业战略目标的具体实施进度，优化其实施效能。
2.3强化物流企业全面财务预算管理水平
财务战略方案范文第5篇
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
三个要素的理念是简单的：
*如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）
*如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）
在《平衡计分卡》中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述了第二个要素，同时也提出了第三个要素的早期观念，即如何管理战略。针对如何管理战略，《战略中心型组织》提出了一个更全面的方法；针对第一个要素――如何描述战略，它也介绍了战略地图。但是，《战略地图》在这个方面介绍的更为详尽，它利用战略地图中相互连接的目标描述了战略并使之直观化，通过确定战略地图目标的特殊指标，特别是内部流程、学习与成长层面的指标，拓展了《平衡计分卡》。
这样，上面的公式就可以被重写为：
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
《战略地图》有几个重要的贡献：
1.战略模板：描述内部流程、学习与成长中创造价值的基本要素。
2.战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略的动态性。
3.衡量框架：描述、衡量学习与成长中的三项无形资产――人力资本、信息资本和组织资本，并使它们与内部层面的战略流程和目标保持协调一致。
模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的模块，它们为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
1.战略地图模板
战略：如何描述、衡量与管理
今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值（这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化）。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务驱动经济在数十年前已初露端倪。即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破裂后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上。公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表了不到25%的市场价值。
企业的战略描述了他想如何为股东、客户创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么他的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。
在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事们曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。两人认识到平衡计分卡是一个强有力的管理工具，为了发挥其最大的效用，衡量系统应关注战略――也就是组织希望以何种方式创造未来持续增长的价值。因此，在设计平衡计分卡的过程中，一个组织必须衡量少数几个代表长期价值创造战略的关键参数。
然而，根据两人的观察，没有企业用同样的方式考虑自己的战略。对于战略的描述方式可谓是五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。这些视角统统是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官（CIO）关注信息技术。几乎没有人对企业有一个全局观。
战略的意义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略的深刻见解，但是没有一个领域能用全面、集成的观点来描述战略。连迈克尔・波特的竞争优势定位方法都不能提供一个通用的战略表示方法。战略执行的成功者，IBM的楼・郭士纳（Lou Gerstner）、GE的杰克・韦尔奇（Jack Welch）等，都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法也是不一致的。因此，描述战略的公认方法还不存在。
由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也就无法实施环境改变后的新战略。
在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿曾对失败的战略进行了研究，得出的结论是，“估计在70%的案例中，真正的问题不是（笨拙的战略）……而是笨拙的执行。”最近，贝恩公司（Bain & Company）研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988～1998年的业绩，这十年是世界经济史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，两人在《战略中心型组织》一书中叙述的那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功――高效迅速地实施了新战略。他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，因此也就与战略挂钩了。他们证明了平衡计分卡蕴含的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。”
战略地图：描述组织如何创造价值
为了建立一个描述战略的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。为300多个组织提供服务的经历，使卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，两人还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中两人认识到，如何使最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，成为一个描述和实施组织战略的强有力工具――描述模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，两人为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图4所示。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以使目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
图1描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等。在战略地图中，诸如此类的遗漏通常会被发现并解决。
战略地图建立在以下几项原则之上：
1．战略用以平衡长短期利益之间的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，但这两者常常是相互冲突的。企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出改善的短，通常采用隐性的方法。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入的增长）为起点。如图2所示。
2．战略以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，如图3所示。在《战略地图》中，两人讨论了四个被企业广泛应用的主要的价值主张和客户战略，包括：⑴总成本最低，⑵产品领先，⑶全面客户解决方案，⑷系统锁定。每个价值主张都清晰地界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送的价值，如图4、图5所示。
3．价值通过内部业务流程来创造。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。内部流程以及学习与成长层面则驱动了战略，它们描述了企业如何实施他们的战略。
高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特性至关重要。两人将内部流程划分为四类（见图6）：
*运营管理：生产并向客户提品和服务
*客户管理：建立并利用客户关系
*创新：开发新产品、服务、流程和关系
*法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区
每一类流程可能还有差不多几百个以某种方法创造价值的子流程。运用这些战略艺术的管理者必须确定少数关键流程，这些流程对于建立并传送差异化的客户价值主张是最重要的。两人将这些关键流程称之为战略主题。图7显示了某公司的一系列战略主题。
4．战略包括并存的、相互补充的主题。每一类内部流程会在不同时点带来益处。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自于客户关系增强的收益，会在客户管理流程改善后的6到12个月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来，那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题，企业将会逐步认识到它们的好处，即创造持续的股东价值增长。图8显示了不同战略主题创造价值的周期。
5．战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面，即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为三类（见图9）：
*人力资本：员工技能、才干和知识
*信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施
*组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来。它们的价值来自于帮助企业实施战略的能力。然而，两人的研究显示，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系。这些不能实现协调一致的企业，在人力资源和信息技术计划上所投入的巨资将脱离目标。它们不能促使企业提高战略实施的能力，并且这些企业不可能在人力资源和信息技术投资上获得正回报。
（1）战略工作组群，使人力资本与战略主题协调一致。
（2）战略IT组合，使信息资本与战略主题协调一致。
（3）组织变革议程，使组织资本整合并协调一致，持续学习和改善战略主题。
当学习与成长层面的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度（organization readiness）：他有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在下列情形下，组织准备度较高：
*战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致。
*信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩。
*文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
总之，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。
平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案
战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现，企业必须推出一套能使所有目标值得以实现的行动计划。企业必须为每个行动计划提供稀有的资源――人力、资金和能力。卡普兰和诺顿将这些行动计划称之为战略行动方案。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现其目标值的行动方案。行动方案创造了结果。因此，通过执行行动方案,战略执行得以管理。
行动计划必须与战略主题协调一致，必须被看作一个集成化的捆绑式投资组合，而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。
图10说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”主题的行动计划和业务集合。这个主题是总成本最低。它将促成准时起飞和到达，从而增加客户满意程度并导致未来收入增长；它也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务人员运营而降低成本，使公司能提供更低的票价吸引对价格敏感的客户，同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。
图10显示了促成战略所需的无形资产：管理舷梯的新技能、改善的信息系统、地面员工与战略的协调一致。图的中间显示了战略地图中战略目标的平衡计分卡指标和目标值。图的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值需要的成本。公司确定了八个行动方案，每个行动方案影响一或两个目标。八个行动方案对战略的成功是必不可少的。如果其中一个被删减，那么就将因一个关键目标无法实现而使因果关系链被割裂。例如，地面员工培训和新的员工调度系统可能被引进，但是如果地面员工不理解它如何适合（沟通项目）或没有动机改善企业业绩（员工持股计划，ESOP），那么战略将会失败。因此，该图显示了快速地面周转战略如何需要协调一致的无形资产能力和一整套战略行动方案。
第三部分衡量无形资产战略准备度
许多读者式从衡量指标体系进入平衡计分卡学习过程的，因为平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充财务指标。但是，1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的一个重要初衷是，财务指标无法有效衡量企业日益增长的无形资产。他们指出，创造企业未来价值的无形资产无法直接创造有形成果，它必须与企业战略协调一致才能发挥作用，否则，企业在无形资产上的投资将造成极大的浪费。在战略地图中，我们更加清晰地看到无形资产化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须改进核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。无形资产与战略协调一致的程度越高，它转化为有形成果的速度就越快，效益越高。如何衡量无形资产与战略的协调一致程度呢？两人创造性地提出了无形资产战略准备度概念，又具体细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
对无形资产战略准备度的衡量可以分为三个步骤：⑴描述无形资产；⑵协调和整合无形资产；⑶衡量无形资产。
描述无形资产
无形资产可以被描述为：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产包括专利、版权、员工知识、领导力、信息系统和工艺流程等不同的项目。两人研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：
人力资本
1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。
信息资本
2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。
组织资本
3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。
4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。
5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。
6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。
这些目标描述了重要的无形资产，为它们与战略的协调与整合提供了强有力的框架。
协调和整合无形资产
战略地图的内部流程层面确定了能为客户和股东创造预期成果的几个关键流程。无形资产必须与这些内部流程保持一致。两人使用了三个协同技术来沟通战略地图和无形资产。
・战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，企业才能加速实现战略成果。
・战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。
・组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。
通过为少数几个关键战略流程开发、协同和整合人力、信息和组织资本，公司从无形资产中创造了极大的回报。
衡量无形资产
乍一看，衡量那些由其无形性定义的无形资产，如员工能力和协同、信息技术、组织气氛和文化等，是令人沮丧的，但是一些衡量原则是清晰的。无形资产不应当用开发它们花费多少钱这一指标来衡量，它们的价值也不应当用对人力或IT资产的能力和价值的独立评估来决定。无形资产的价值源于它们如何与战略优先任务协调一致，而不是源于开发成本或它们在独立情况下价值几何。如果无形资产与战略协调一致，它们将为企业带来更大价值；反之，将不会创造更多价值，即使对它们投入更多的资金。
衡量无形资产，我们可以利用公司在资产负债表中衡量有形资产和金融资产所使用的原则（见图11）。会计人员通过归类组织了资产负债表的资产方，按流动性进行排列，如现金、应收账款、存货、房地产、厂房、设备和长期投资。资产流动性是指资产变现的容易程度。
通过增加销售收入和降低花费，战略地图框架可以帮助人力资本、信息资本和组织资本最终转换为现金或最后转换为流动资产。两人引入战略准备度概念来描述无形资产支持组织战略的程度。战略准备度与流动性雷同，准备度状态越高，无形资产协助创造现金的速度就越快。
只有当内部流程创造了更高水平的收入和利润，战略准备度才能转换为有形价值。组织不可能将一项有意义的财务价值归因于“士气高昂且训练有素的员工”等无形因素，因为有形价值只能来源于战略环境中。我们可能从战略地图的财务层面说明战略的成功执行对于收入增长是值得的或对于股东价值是值得的。已达到战略准备度满意水平的员工是一个因素，但它只是使收入或股东价值增长得以实现的因素之一。因此，人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，而不是充分条件。
衡量无形资产可以采用层层分解模型，与公司在资产负债表中衡量有形和金融资产的方法类似。资产负债表的一级项目根据流动性对不同的资产进行归类，例如现金、应收账款、存货、房地产、厂房和设备。二级项目则表述了某一具体分类资产的组合，如应收账款可以包括以下次级项目：信用期内（低于30日）、逾期未付（30日到60日）、逾期未付（60日到90日）和逾期未付（超过90日）。同样，存货可以分为原材料、在产品和完工产品等几个次级项目。每个次级项目的资产有不同程度的风险。最后，第三级描述了特定资产（如约翰・史密斯欠$5290，是30日到60日逾期未付款；公司拥有价值$6000的特定购买项目或钢材）。
把这一资产负债表模型用于无形资产，第一级提供了人力资本、信息资本和组织资本这三种资产的总括信息；第二级描述了每个无形资产如何与目标内部流程相结合的信息；第三级描述了个别无形资产的特征。
图12提供的战略准备度报告样本显示了无形资产各层级履行其战略作用的能力。正如一个军事单位不断地评估培训人员能力、设备、军火、智力和与设备相关的后勤，并把它们作为使命准备度的指标一样，公司必须评估图12中6个无形资产的地位，并把它们作为战略准备的指标。图12中的数字显示了公司在IT系统准备度方面存在主要缺陷；在新方向下使员工适应文化的教育和激励也是滞后的。
第四部分绘制战略地图
关于战略制定的文献可谓汗牛充栋，实践中，企业的具体做法又是推陈出新。战略地图以战略大师迈克尔・波特的战略理论为基础，又考虑了近年来战略领域的理论和实践发展，在传递客户价值主张的客户层面将战略分为四大类：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。由于每一类战略关注的重点不同，因此他们关注的关键内部流程也不同。为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题。每个战略主题都要贯穿平衡计分卡的四个层面。每个主题都有1～2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。为了实现这些指标和相应的目标值，必须制定相应的战略行动方案，并称之分配资源。当战略地图中的各种要素及其因果关系被清晰地描述出来后，这还只是静态的战略地图。量化目标值、为业绩设立时间线、选择行动方案将帮助战略地图在整个期间内成为价值创造的动态代表。卡普兰和诺顿基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程，称之为“规划战役”，在绘制战略地图时开展情景规划练习。图13描述了这六个步骤。它们是：⑴确定股东/利益相关者的价值差距；⑵调整客户价值主张；⑶确定价值提升时间表；⑷确定战略主题（少数关键流程）；⑸确定和协调无形资产；⑹确定战略行动方案及资金保障计划。
下面，我们以消费者银行为例，来具体说明如何绘制战略地图。
第一步：确定股东价值差距
・确定高层的财务（或使命）目标和指标
・确定目标值和价值差距
・把价值差距分配到增长和生产率目标
战略地图的财务层面始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入。图14显示了消费者银行的财务目标。顶层的股东目标是“显著提高每股收益”，这一目标的目标值是“在5年内将净利润提高到1亿美元”。目标值产生了价值差距――未来期望和当前现实的差距。
确定价值差距的大小是一门艺术。管理者必须在来自“显著提高每股收益”这一挑战性目标值的利益与可能实现的收益之间进行权衡。一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务目标时，可行性试验的第一步就发生了。消费者银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标：⑴降低单位客户成本；⑵提高来自单位客户的收入；⑶增加和保留高价值客户。这三个次级财务目标的目标值是：
（1）把单位客户年成本从$100降为$75；
（2）把来自单位客户的年收入从$200提高到$300；
（3）把高价值客户从200000个增加到600000个。
如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目标值，他就可以实现“净利润提高到1亿美元”的目标。尽管这一高水平安排对细分总的目标值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财务目标值如何实现，甚至是否能被实现。这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。在完成了其他三个层面的目标和目标值后，管理层可以做出结论，财务目标值无法实现并且必须被修改。因此，高层股东价值目标值的细分要求几次反复。另一方面，设计企业的挑战性目标值将激励企业基层的创新思考，引导他们的业绩水平快速超越过去。创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：如何从根本上改善客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本，以获取期望的业绩水平。
第二步：调整客户价值主张
・阐明目标细分客户
・阐明客户价值主张
・选择指标
・使客户目标和财务增长目标协调
成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟企业目前的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本比较的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向全新客户销售产品。这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了一个基于电子表格软件的财务计划而实现。公司必须确定目标客户群体的价值主张，以实现期望的收入增长。
图15说明了消费者银行在市场上的变化。为了实现“提高来自单位客户的收入”的目标值，银行计划让他的员工成为可信赖的理财顾问，帮助客户制订和实施长期财务计划。在构建这些关系时，银行应该主动向客户介绍一个量身定做的集成服务包，而不是以过去的方式坐等客户申请个别产品和服务。银行过去的战略吸引了“交易型”（群体A）客户，这些客户仅仅在他们需要时才使用很小一部分银行服务。大多数客户（大约70%）在信用卡、抵押、投资、退休计划和保险等方面使用了其他金融服务提供商。通过对“关系型”（群体B）客户交叉销售多样化集成服务，银行将提高单位客户收入。该银行制定了目标值，5年内70%的客户将以关系价值主张为基础。在客户层面中，随着新目标客户群的确定，使交叉销售既可信又高效的价值主张，以及客户保持率和交叉销售目标值，成为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
第三步：确定价值提升时间表
・确立成果的时间线
・把价值差距分配给不同主题
图16阐明了消费者银行的价值时间线，即如何通过不同的内部流程在整个时期内创造价值。战略实施的总时间为5年。运营管理流程将减少单位客户成本，主要影响在前两年可以显现出来，两年内单位客户成本从$100降为$80。如果这一目标值实现，公司净利润在前两年内将翻一番，从2亿美元增加到4.7亿美元。客户管理流程可以提高关系型（群体B）客户的数量，虽然这使每年收入都有增长，但是较大的增长将出现在第3年，净利润从第2年的4.7亿美元激增到第3年的9.6亿美元。创新流程引进新的产品和服务，最终使来自单位客户的年收入从$200增加到$300。开发新产品需要2到3年，因此创新流程的影响主要体现在第3、4、5年。到第5年，战略的每个部分都已完成，帮助消费者银行实现甚至超过最初制定的净利润超过1亿美元这一富于进取心的挑战性目标值。把目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人认识到目标值是可以实现的，而且5年中每年收入增长都在计划之内。
把高层财务目标值细分为具体内部流程的目标值的做法，允许在更低层次进行可行性实验。现在，公司可以评估财务层面（非营利组织和公共部门是利益相关者层面）的高层目标值是否可以实现或是否需要进一步细分。根据卡普兰和诺顿的经验，某些看起来不可能实现的财务目标值通过内部流程层面目标值的综合，最终能被实现。当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现，将来又有什么不同呢？财务目标值本身很难内在化和产生激励作用，只有将财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的所有人才能对总目标值的可行性坦然对待。
第四步：确定战略主题
・确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）
・设定指标和目标值
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值；价值时间线描述了这个价值如何在计划内通过内部流程得以实现。尽管大部分公司必须认真对待所有流程，但是并不是所有流程都对特定战略的成功具有决定性作用。第4步确定了少数关键价值创造流程，希望对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响。这一步使关键内部流程（驱动因素）与实现财务与客户目标（结果）的目标值保持协调一致。
图17总结了消费者银行选择的价值创造流程。银行为了满足既有客户的需要和为财务层面提供预期的效率，选择了两个运营管理流程。“提供快速反应”（以要求履行时间来衡量）允许银行转向网络自助服务技术。“问题最小化”在提高客户满意度时，降低差错率和成本。
客户管理流程把客户基础从交易型/便利型购物者（群体A）转变为关系型客户（群体B）。银行确定了三个关键流程：“了解细分客户”（客户选择）把重心放在阐明客户价值主张、细分市场和在目标市场向潜在客户宣传信息上；银行选择的“转向适当的渠道”（客户获得率）是第二个关键客户管理流程，电话销售战役已经使客户从老式的“公章印泥式”（bricks-and-mortar）业务处理转向更节省成本的“点击式”（bricks-and-clicks）方法；第三个流程“交叉销售产品线”（客户增长），其衡量指标为单位客户产品数量，它关注那些能为客户提供全面服务的关系管理流程。
创新流程的目标值――把来自单位客户的收入提高50%，要求银行开发出额外服务，使销售代表可以销售给目标（关系）客户。银行选择的“开发新产品”（创新流程）将以“新产品收入”来衡量。最后，银行确定了一个关键的法规与社会流程目标――构建多元化员工队伍，来反映其经营社区内的人口统计学构成情况。
因此，第4步说明了把净利润提高到1亿美元的银行战略如何被分解为7个价值创造流程。银行为7个流程指标设定目标值，并进行了可行性实验，这对于在价值时间线内实现目标值足够了。例如，30%的市场份额、客户人均2.5个产品的交叉销售比率和40%的渠道组合变革将在目标客户群中产生预期收入，实现单位客户收入目标值。在战略地图中相关联的目标、指标和目标值可以使消费者银行确定和测试高层财务目标值（5年内把净利润提高到1亿美元）与一组非财务指标目标值（将实现预期的财务业绩）之间的因果关系。
第五步：创造战略资产准备度
・确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本
・评估支持战略的资产准备度
・确定指标和目标值
在第5步，公司为学习与成长目标设计了目标值，学习与成长目标为人力、信息、组织资本无形资产创造准备度并使其协调一致。图18描述了消费者银行的学习与成长目标。针对第4步中确定的7个价值创造内部流程，管理团队提出了两个问题：⑴哪些工作组群对管理这个流程是关键的？；⑵哪些信息系统对改进这一流程是关键的？这些问题的答案确立了开发人力和信息资本并使其与战略协调一致的优先任务。
根据上例，管理团队把质量经理作为战略工作组群的一部分，用来管理运营管理流程，以使“问题最小化”。同样，也确定了事故追踪系统，作为这个关键流程的战略信息技术应用程序。对于客户管理流程“转向合适的渠道”目标，管理团队把电话销售员作为战略工作组群的一部分，把CRM/线索管理系统作为战略信息系统。对于创新流程的“开发新产品”目标，战略工作组群是那些能为新产品开发寻求伙伴的合资企业经理，而关键信息系统是项目管理系统。
对于文化、领导力、协调一致和团队工作等组织资本，消费者银行设定了两个文化目标：关注客户；致力于银行核心价值。领导力的优先任务是使银行领导能力与战略协调一致。个人协调目标关注两个方面：战略意识――每个人理解战略的程度；个人目标与平衡计分卡协调一致的程度。最后，团队工作目标是在整个企业内共享最佳实践。
为学习与成长目标设定目标值所使用的方法与其他三个层面所采用的方法不同。学习与成长目标为了促进关键内部流程的改进，必须处于高度准备就绪状态。表1显示了消费者银行选择的指标。对于人力资本，目标值是为实现战略工作组群的选择提供100%的准备度（见表1）。同样，也要为战略IT应用程序的组合提供100%的准备度（见表1）。消费者银行通过直接的客户调查衡量“客户中心型文化”指标，目标是要100%的客户相信消费者银行的员工是以客户为中心的。银行运用员工调查来确定领导者满足能力图的状况如何，并利用员工调查衡量员工的“战略意识”；70%和90%的目标值是为这两个目标设计的。设定个人目标流程应保证员工与战略的协调一致，目标是100%的员工个人目标与平衡计分卡相连结。最后，消费者银行通过引入知识管理系统，来提高最佳实践的分享；设定的目标值是相关组织的所有人都是知识管理系统的积极使用者和贡献者。
图18反映了消费者银行的完整战略地图。表1描述了补充战略地图的平衡计分卡。通过战略地图的逻辑关系拓展到具体的人力、信息和组织资本，银行创造了一个完全与战略协调一致的组织。战略既是可理解的又是可执行的。正如一个管理者在这一流程结束时所说：
在加强客户体验方面，我们一直有着这样的战略目标：提升员工能力和对信息技术给予更多投资。但是，当面临短期收入压力时，这些项目最早被砍掉。现在，我们所有人都明白，如果我们希望有任何实现5年财务目标值的机会，我们必须从现在开始对员工、系统和文化进行投资。
第六步：确定战略行动方案及资金保障计划
・确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案
・阐明和保障资助
战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造价值和无形资产的关键流程，无形资产用来支持关键流程。平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了指标和目标值。但是，不能仅仅因为已经确定了目标和目标值，就表明它们已经实现了。对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现目标值所需的战略行动方案。他们必须提供成功完成每个行动方案的资源――员工、资金和能力。行动方案创造了结果，它们是成功战略执行的基础。
例如，消费者银行目前正面临着3%的服务差错率，它导致许多重要客户流失。银行设定了一个把差错率降低到0.1%的目标值，确定了两个完成这个目标值的战略行动方案：安装一个新问题追踪系统；重新设计几个流程的前端。通过确定和管理这些行动方案，银行不久就实现了差错率为0.1%的目标值。差错率的降低阻止了客户流失，并且成功地传达到战略的各个部分。
为战略行动方案确定和提供资源的行动计划必须与战略主题(见图19)保持协调一致，必须作为一个集成化的捆绑式投资组合，而不是作为一组孤立项目来对待。每个战略主题应该代表一个独立的业务案例，企业围绕它们协调和整合流程和行动方案。图19描述了消费者银行其中一个主题的行动计划，该主题是“使客户转向适当渠道”。这一主题要求一个吸引新客户的电话营销计划并使客户使用习惯转向技术支持的服务。这一主题影响了客户价值主张的一部分，具体地说，就是影响了个人顾问和一站式购物的关系。这一主题最初的财务影响是目标市场新客户的获得率。在这一主题下，要使电话营销流程获得成功，银行必须提升相关工作组群――电话营销员的技能，为他们提供合适的信息系统，并再造公司文化氛围。图19显示了帮助计划执行的平衡计分卡的部分指标和目标值。每个指标至少有一个帮助实现目标价值所必须的战略行动方案。银行详细说明了每个行动方案所必需的资金和人员，以及主要负责管理行动方案和提交结果的员工（行动方案主管）。
要实现渠道组合变化40%的目标值，需要三个战略行动方案：⑴电话营销战略；⑵潜在客户获得率；⑶直接邮寄支持系统。主题也需要一个开发具体营销技能的培训计划、几个新信息系统，以及一个征求客户反馈的新调查工具。
