管理决策的概念

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管理决策的概念范文第1篇

关键词：大数据；涉农企业管理决策；影响

最近一些年来，涉农企业面临着一体化经济和信息的不断发展，竞争日益加剧，为保证涉农企业能抢占更大的市场竞争，应当使其管理决策水平得到提高。在当前大数据时代下，涉农企业获得信息资源的途径增加，然而在管理决策上受到其影响也大大增加。所以，亟待进一步对涉农企业管理决策受到大数据的影响进行深入研究。

1大数据定义

目前，专业研究领域尚未对大数据技术的概念进行明确规定，其中存在以下几个典型的观点：IT权威研究结构Garther公司对该概念进行界定，即为在新处理模式的基础上形成的大量信息资源，并且具有良好的处理信息的能力；NSF对大数据也给出了自己的定义，即为在多种数据源的基础上构建的丰富且长期性的分布式数据集；麦肯锡对其也作出定义：即为在突破传统数据软件功能的数据集合，在规定时间内能高效管理数据，涉及采集、储存和分析数据等。上述对该概念在极大程度上体现了大数据技术的特点，能广泛应用大数据技术，同时摆脱数据信息的限制，能对数据信息进行充分掌握，并用专业化的手段处理数据信息，在加工处理数据的基础上，充分展现大数据技术的应用价值。

2大数据特征

2.1高速性

由于互联网技术逐渐成熟和广泛应用，信息传播媒介的发展越来越多样化，基于此，涉农企业在形成信息的同时能高效处理这些信息，有利于科学合理地进行管理决策，由于大数据存在高速性的特点，因而能实现上述现实需求。

2.2海量化

大数据的特点之一即为海量化，其为在使用大数据技术分析数据时，数据存储单位在TB存量到PB存量之间，但海量化的数据存储能提供足够的信息支持涉农企业的管理决策。

2.3多样化

当前的信息化时代背景下，信息内容多元化的发展特点越来越显著，并且大量的大数据符合信息发展的要求，涉农企业以结构化和非结构化数据信息为内容，有效存储和处理正常交易期间的所有相关信息；与此通知，在人机交互期间形成的数据信息能通过非结构化数据形式完成存储和管理，并进一步构建大量的数据信息库。

3大数据对涉农企业管理决策的影响分析

3.1给决策环境带来的影响

逐渐进入大数据时代可见在当前环境下，涉农企业不但能结合目前几个具有代表性的案例进行管理决策，对数据进行正确判断和研究，灵敏地感应市场发展动向，良好地应用有效数据，进而为涉农企业发展提供精确的数据信息，保证其健康可持续发展。基于云计算的应用，大数据环境下，涉农企业必须具备更强的搜集和处理信息的能力，并且在一定程度上会影响其制定、评估和分析决策方案，进而对管理决策的总体产生影响。当前，我国逐渐朝着市场经济时展，在当前日益竞争的背景下，唯有深入应用数据，涉农企业各个部门之间的发展才能协调，涉农企业的核心竞争力才能得以更好地发挥。大数据中的数据的价值较高，其涵盖了准确、全方位的信息，因而对于涉农企业而言至关重要。涉农企业应用大数据拓宽了其发展空间，从调查数据可知，当前涉农企业现代化管理已经将大数据作为一个关键性的要素，尽管当前涉农企业才应用大数据才刚刚起步，但是已经给涉农企业发展带来了良好的机会。数据能够准确判断有效信息，为正确决策奠定基础，为涉农企业将来的发展创造良好的条件。

3.2给决策数据信息带来的影响

面对日益发展的互联网，大数据的存在对涉农企业管理决策的内容技术含量及知识含量的丰富程度产生了直接的影响，大数据带来的最大影响即为信息的准确性，通过合理分析信息，能为涉农企业管理决策奠定理论基础。若涉农企业面对当前的市场竞争，忽视互数据的应用，则其将丧失大量的市场竞争资源，流失大量宝贵的数据资源，并降低其竞争力。大数据下的数据管理、特点以及形式已经突破了目前前期数据的大量特点，大数据的数据管理较为复杂，因为涵盖的内容广泛，必须通过选取、手机和存储整体的数据等一系列环节，旨在实现稳定可靠的数据，接着进一步分析与概括搜集的数据，结合涉农企业的现状和实际正确处理数据，必须对大数据的实时作用给予高度重视。除此之外，数据间存在相关性，数据和数据间具有一定的关联，唯有如此才能对数据有准确的理解，并充分发挥其价值；基于知识含量的视角，由于数据包含的知识内容较多，这种知识既有行业内部的也有行业外部的，数据管理工作者应当了解更多的知识，这一因素对管理决策产生极大影响。大数据下涉农企业需要的知识更多更丰富，必须深入分析和挖掘数据中的内容，获取更多有价值的知识与信息。经过上述分析可知，数据和知识在内部实际上是统一的，必须视为一体，在某种程度上能体现涉农企业应用数据的能力，唯有保证二者的协调一致，涉农企业获取的信息才更有价值，其能创新发展模式，增强涉农企业综合实力，帮助其参与激烈的市场竞争。

3.3给决策参与者带来的影响

对数据分析师的影响，当前大数据时代下，数据分析在数据搜集和分析上的作用至关重要，数据分析师不但要应用统计分析分类和整理数据的方法，还必须整理和总结大量的数据，能够转换数据，使其转换成简单的语言以供决策者正确使用数据。然而，市场中十分缺乏数据分析师，哪怕部分涉农企业设置了数据分析师，也必须有足够的时间进行；转变管理决策职能，大数据的应用转变了管理决策者的制定决策的方式，传统的决策方式都是借助自身长期积累的经验和所学知识，或者借鉴其他涉农企业案例经验对涉农企业将来发展的方向进行判定，基本上属直觉判断，但是大部分大数据对科学和方法较为重视，因此和传统决策方式相比更客观，因而转变了他们的职能，高层管理者在未使用大数据之前基本上都是依靠自身的知识对涉农企业发展状况进行判断，难以确保获得全面、准确、可靠的信息。在应用大数据之后，能在数据分析的基础上，从涉农企业的现状出发，进行科学准确的决策。对涉农企业管理层与普通员工而言，获取数据信息更具便利性，同时决策水平逐渐提升。在使用互联网和普及计算机的基础上，科技获得高速发展，各个领域间更易于融合，多元化的数据信息使得涉农企业内部能实现全员参与决策。

3.4给决策组织带来的影响

大数据环境下，必须动员所有成员参与其中，则涉农企业的决策不仅是管理者的职能，进而逐渐拓宽其范围，以此重新配置决策的权重，这对于涉农企业决策组织而言具有较大的挑战性。包含集中决策与分散决策；还包括分配决策权的问题。由于市场瞬息万变，能充分凸显出分散决策的作用，因而便于涉农企业管理制定有关方案。当然，知识分布和转移成本对涉农企业的组织结构也产生极大影响，若涉农企业领导存在相对统一的知识结构和集中的知识面，则必须通过集中决策的方式作出有关决策。在分配决策权时，涉农企业可能不具备较大的竞争优势，然而因为涉农企业没有交付给个人制定决策权，因而在交付的同时，也未能综合评估这些人的能力和知识，进而对制定决策的质量也产生了极大影响。通常而言涉农企业中的员工对涉农企业的基本情况越熟悉则存在更多的知识量，技巧就越熟练，且判断涉农企业的发展更贴切，同时也具有更大的决策权。在网络时代中对应用管理组织模式更为重视，因为金字塔的管理模式更于趋向于扁平化的组织模式，由于受到大数据时代的影响，基本员工也能对基本的数据信息有充分的了解，因而管理模式更显著，同时也会影响决策的分配权。所以，在制定管理决策时，必须对上述因素进行分析，并进一步完善涉农企业的组织结构，为制定高效合理的决策奠定基础。

4结语

总而言之，面对当前的大数据时代，涉农企业的发展模式获得极大改变，因而涉农企业必须满足更高条件的，必须对大数据时代的发展规律了如指掌，不断跟随时展的脚步，积极使用现金技术，结合市场发展的需要，增强搜集、分析和整理信息的能力，有效支撑涉农企业正确的管理决策，进而推动涉农企业在市场竞争中获得良好的发展。

参考文献

[1]何军.大数据对企业管理决策影响分析[J].科技进步与对策，2014(04):65-68.

[2]黄虹，宋马林.基于组合计量—数据包络评价模型的涉农企业生产效率分析[J].华东经济管理2012(01).

[3]黄河，琼.大数据时代农村信息服务实证研究——基于贵阳市的调查[J].中贵州师范大学学报(社会科学版)，2016(04).

管理决策的概念范文第2篇

摘要：本文探讨了企业内部创新系统的构建。通过文献梳理和理论分析，首次从组织职能部门协调视角出发，在系统理论的框架下构建出企业内部创新系统的模型。并经过分析得出，企业内部的管理决策部门、研发部门、生产运营部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等六大职能部门，应在管理决策部门的领导下，部门间相互协调，构建企业内部创新系统，达到技术创新的目的。还进一步解释了企业内部创新系统的作用机制，从而为企业如何更好地实现内部创新系统提供了理论支持。

关键词 ：组织职能部门；协调视角；企业内部创新系统

企业创新系统包括企业内部创新系统和外部创新系统。内外部创新系统的划分以企业为边界。所谓内部创新系统是从企业内部出发，研究企业内部创新环境，企业内部如何利用自有人员、资源以及依靠各职能部门的相互协同等实现创新。外部创新系统则是指企业如何依靠外部环境，利用外部企业、资源、政府、科研院所、大学等实现创新。对于企业而言，内部创新系统很重要，若企业在创新过程中单纯依靠研发部门，而没有其他职能部门的支持，则其创新很难达到预期的效果。因此，企业内部各职能部门应加强合作、相互支撑、协调发展，在企业内部形成良好的创新环境，从而达到技术创新的目的。基于此，本文从组织职能部门协调视角探讨了企业内部创新系统。

一、相关文献回顾

目前，有关企业创新系统国内研究的文献有很多，经查看发现大体分为两类。一类是从企业内部研究企业创新系统，认为企业创新系统是支持企业进行创新的内部环境，着重研究企业创新系统的构成要素，如魏江等。还有一类是从企业内外两方面的构成要素角度研究，认为企业创新系统是在充分利用企业内外部环境和资源的基础上建立的，如何伟胜（2003）、陈静（2006）、陈申和毕克新（2011）等。相对而言，第二类研究更加全面。

另外，有学者从类似的“企业内部创新网络”角度展开研究。如李椿（2010）指出创新网络是在生产企业内部建立科技成果转化的机制和路径。王彬（2012）认为，现有研究主要关注企业外部创新网络，缺乏内部创新网络的研究,他主要研究了在知识共享的背景下，信任因素对企业内部创新网络的组织绩效的影响。

通过查看文献发现，现有研究中探讨企业创新系统的文献较多，研究主要是从企业内外角度展开的。类似的研究是从“企业内部创新网络”角度展开的，缺乏从组织职能部门协调视角探讨企业内部创新系统的研究。而众多企业的实践证明，企业单纯依靠研发部门其创新能力远不如在管理决策部门、生产运营部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等部门的支撑下好。基于此，本文从组织职能部门协调视角对企业内部创新系统展开研究。

二、组织职能部门协调的企业内部创新系统概念界定

根据组织设计理论，随着组织规模的扩大，为了提高工作效率，要对整个组织的工作进行分析，并进行明确分类，将性质相同或相近的工作归为一类，形成为一个专业化的部门。所谓部门是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一特定的任务而有权管辖一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。部门划分方法主要有人数部门化、时间部门化、职能部门化等（芮明杰，2005）。本文选取职能部门化这一方法，将同一性质的工作置于同一部门，由该部门全权负责该项职能。企业通常利用这一方法在内部划分出管理决策部门、研发部门、生产运营部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等六大部门。

1.基于组织职能部门协调视角的企业内部创新系统概念界定

基于组织职能部门协调视角的企业内部创新系统是指，以实现技术创新为最终目的，企业内部各职能部门相互协作，以该六大部门为主体，各部门就技术创新达成一致，在管理决策部门的统筹领导下，其余五大部门协调一致、相辅相成，构建起企业内部创新系统。

2.各职能部门的概念界定（1）管理决策部门。所谓管理决策部门是由企业的领导层构成的部门，包括董事长、各大董事、总经理等。在企业中起着总揽全局的作用。企业家精神是该部门创新主要推动力。一般而言，如果公司管理层比较保守，则整个企业走的是保守型的路线；相反企业会具有较强的创新冒险精神。因此，该部门的创新主要是通过具有创新精神的领导者开展的。

（2）研发部门。研发部门是企业的重要部门，该部门主要是由一些自身科研能力高、具有创新精神的人员组成。研发部门主要负责企业新产品的开发、试验、完善，评估研究计划的可行性，对现有产品进行改进等。研发部门的创新体现在部门员工通过研发找出新的创意，进一步将一些好的创意上升到实践，从而为生产运营部门的大规模生产提供原型。

（3）生产运营部门。生产运营部门兼有生产与运营两种职能。具体来说，要按照管理部门制定出的生产计划生产产品；同时要制定企业的采购计划以及对采购计划进行审批；另外还要对日常的生产运营进行指挥管理等。

（4）销售部门。企业销售部门（包括售后部门）是连接企业与顾客的关键部门，该部门的主要职责是按照企业的营销规划扩大企业销售市场，增加企业销售额。

销售部门在销售产品的同时，还应将顾客反馈的信息传达给研发、生产运营部门，以进一步完善产品性能。同时作为公司连接市场的关键，销售人员应积极创新销售方法，根据自身优势采用合适的销售手段，提高自身业绩的同时增加公司的销售额。

（5）财务部门。财务部门是企业生存发展的重要职能部门，其职能主要有财务管理、财务预测、财务监控、会计审核等。财务部门对企业内部创新系统主要起支撑作用，对其他部门提供资金支持。另外，要通过其他部门的反馈提前做好资金分配，加大对市场前景好的、竞争力大的新产品的财务投入。还要对财务进行监控，一旦市场环境发生变化，及时调整资金投入比例。

（6）人力资源部门。人力资源部门是企业招聘、培训获得人才的部门，同时还承担着对员工进行绩效评估、薪酬管理的责任。该部门创新主要涉及企业招聘、培训人才以及激励机制的创新。人力资源部门可以改变传统的投简历面试的招聘方式，制造类企业可以给候选人命题，制造某种零件，合格者入选。在人才培训方面，加强对新招聘人才的教育，增强他们的创新精神。在激励机制方面，遵照马斯洛的需求层次理论，对于不同需求的员工给予不同激励，同时要做到物质激励与精神激励并重等。

三、组织职能部门协调的企业内部创新系统模型构建

1.基于组织职能部门协调视角的企业内部创新系统模型构建

本文基于系统理论来构建企业内部创新系统。系统理论最早是在20世纪由贝塔朗菲提出的。他认为，系统具有整体性，系统是从整体与其要素、层次、结构、环境的关系上来揭示其整体性特征的；系统与构成要素又是关联的，系统是要素的有机集合等。根据系统理论，本文构建了包含管理决策部门、研发部门、生产运营部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等要素的企业内部创新系统（见图1）。

2.企业内部创新系统的作用机制关于企业内部创新系统的作用机制，本文从六个构成要素关系展开。

（1）管理决策部门与其他部门相互影响。管理决策部门对其他部门起着领导决策的作用，企业其他部门则要落实管理决策部门的决议。例如：一旦管理决策部门通过对市场环境以及企业绩效的分析制定出企业产品创新的决议，其他部门要根据这一决议开展工作。研发部门加快创新产品的研发；生产运营部门根据研发的样品进行生产；销售部门加大销售力度，创新销售方法；财务部门进行资金分配；人力资源部门引进创新型人才，提高新产品的开发效率。

同时五大部门对管理决策部门也具有反作用。五大部门在管理决策部门指导下工作，同时对管理决策部门起着反作用。管理决策部门应根据五大部门的反馈，及时调整公司战略以促进企业的发展。

（2）研发部门、生产运营部门、销售部门互为前提，相辅相成。研发部门通过原始创新出一些新的产品，或者通过对现有产品的改进，进一步创新产品的性能，为生产运营部门的大规模产品生产提供素材。同时生产运营部门在生产的过程中发现产品的缺陷，反馈给研发部门加以完善。

销售部门要想扩大市场规模，除了自身要增加销售能力外，还需要研发以及生产运营部门提供新的竞争性产品。

另外，销售部门能够激励研发部门、生产运营部门的创新。研发部门的研发热情以及生产部门的生产积极性有一部分来自于市场反馈。销售部门关于新产品的销售绩效使得研发、生产部门能够看到新产品的市场前景，从而极大地激励他们创新、生产的积极性。企业售后部门根据用户需求以及反馈信息，可以为企业研发部门下一步创新提供信息、创意。

（3）财务部门为其他部门提供资金支持。财务部门对整个系统起着重要的支撑作用。根据管理决策部门的决议，实施好其财务管理、财务预测、财务监控等职能。同时根据管理决策部门的决议对其他部门提供资金支持，掌握着企业的科研项目、人才培训等的所需经费。财务部门还要根据市场环境的变化做好资金监管，以防止公司资金流失，降低投资风险。

（4）人力资源部门创新为财务部门、研发部门、生产运营部门、销售部门提供人才支持和激励机制。人力资源部门根据管理决策部门的要求面向社会招聘企业需要的人才，采用创新性的招聘手段以及培训方式，为各部门培养出大批的合适人才。同时人力资源部门不断创新企业激励机制，满足员工需求，有助于调动员工积极性、主动性、创造性。

综上所述，企业内部创新系统的形成，既是研发、生产运营、销售、财务、人力资源五大部门遵守管理决策部门的指导，同时，这五大部门也对管理决策部门起到反作用。管理决策部门应根据其反馈，不断改进完善公司的规划以及战略。需要注意的是这五大部门之间又是互为前提、相辅相成的。这样共同形成了企业内部创新系统，从而达到企业技术创新的目的。

知识经济时代，创新对于企业的重要性不言而喻。而企业在创新的过程中，既要整合利用好外部资源，又要注意内部资源的整合。本文从企业内部出发，提出企业要实现技术创新，应重视内部创新系统的构建，以管理决策部门、研发部门、生产运营部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等六大部门为基础，在管理决策部门的领导下，其余各部门相互辅助、相互支持，为企业的发展奠定基础。

参考文献

[1]芮明杰.管理学：现代的观点（学生用书）[M].上海：上海人民出版社，2005.

[2]王彬.知识共享背景下信任对企业内部创新网络组织绩效的影响研究[D].南京航空航天大学,2012.

[3]王燕妮,张永安.汽车核心企业内部创新网络对创新绩效的影响机理研究[J]. 现代管理科学,2013（01）:23-25+96.

管理决策的概念范文第3篇

关键词：知识型员工；满意度；提升策略

一、知识型员工满意度的相关概念

企业的竞争，本质就是人才的竞争。企业界有这样一种说法：得人才者得市场。它说明人才在现代企业中所起到的重要作用，对于拥有知识型人才的企业这种影响更加显著。随着知识经济时代的到来，知识逐渐成为形成企业竞争优势的决定因素，知识资本和人力资本成为企业创造价值的竞争优势源泉。企业间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体――知识型员工来实现。彼得・德鲁克（1956）知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。从这个概念出发，当前企业中的经理人、管理者、专业技术人员等都属于知识型员工。他还认为：知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识能力的人。努阿拉・贝克把知识工作者定义为：“专业人士、高层管理者、技术人员、工程师和科研人员，也就是在工作中因“思考”而获得报酬的人”。她根据知识工作者在行业中所占比重划分，认为咨询业、计算机、制药、电信等高知识产业中“至少有40%的员工为知识工作者”。Woodruffe认为知识型员工就是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。他认为知识只是对创新提供了基础，但不是创新本身，衡量知识型员工的标准应该是创新。总的来说，知识型员工是一类追求自主、个性化、多样化和创新精神的具有较高学历，主要从事脑力劳动，自身具有学习知识和创造知识的能力，能够为企业带来资本价值增值，并以此为生的员工群体。

工作满意度，通俗地讲就是员工个体对工作的满意程度，它是一个相当宽泛的概念，个体工作包括的内容很多，处理日常事物，开会学习，制定工作计划书，与上下级或客户沟通，工作环境，薪酬水平等许多方面。这意味着员工对工作的满意度受到许多因素的影响，并且员工对工作满意或不满意的评价是大量独立工作因素的复杂组合。工作的满意程度代表的不是员工的行为或是结果，而是员工工作态度。Locke（1976）对工作满意度下的定义，它是指个体对他所从事工作的总体态度，是一个人的工作评价或工作经验所产生的愉快或者消极的情绪状态。员工的态度常影响他们的行为，如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。

工作满意度的重要性不仅体现在它可能对劳动者的生产效率及企业的管理成本产生影响，还体现在对员工工作的体验、总报酬水平的高低和员工作为组织人的福利水平所产生的重大影响。工作满意度被视作是一般的态度，又被视作对5个特定工作维度的满意程度，即：报酬、工作本身、提升机会、工作环境、监督管理和同事关系五个维度。其实在具体的研究过程中，还可以根据实际研究情况，增加其他一些维度作为研究对象。

二、影响知识型员工满意度的原因分析

（一）个人原因

1.较强的独立性和自主性。知识型员工拥有知识资本，因此在工作中具有较强的独立性和自主性。他们是组织中富有活力的个体，与传统意义上的一线工人相比，前者需要自主的工作环境和灵活的工作时间，以及宽松的组织气氛。而后者对组织中管理者的指挥唯命是从，听之任之，消极被动的适应组织已有的生产运作方式。知识型员工的这一特点，决定了他们需要自由和宽松的工作环境，注重强调工作中的自我管理和自我引导。

2.强烈的自我价值实现动机。知识型员工属于需求层次较高的一类员工，他们自我实现的动机比一般员工强烈，他们强烈期望得到社会的认可和尊重。基于此他们不满足于一般性的工作，而更偏好于富有挑战、创造性的工作内容。他们厌倦被动枯燥的工作，尽力追求工作的尽善尽美，并希望通过工作的成果，体现自身价值。

3.强烈的学习动机。知识型员工为了保持自己的能力和价值，不断增强自身的知识资本，需要不断学习和更新知识，时刻保持知识充沛的状态。与同事交流信息，沟通知识成为知识型员工的常用方式，因此知识型员工更偏好于组织学习氛围较浓的环境，也更喜欢强调沟通，注重参与管理的组织形式。

4.较强的流动意愿。知识型员工拥有企业比较短缺的知识资本，他们往往忠诚于自己的专业而不是雇主。他们有能力接受新工作，迎接新挑战，因而他们对职业的选择倾向远远高于传统的员工。当工作对他们失去吸引力，他们发现工作缺乏挑战性和个人发展空间，他们就会去重新选择职业，而且知识型员工对知识的专长和社会对知识的需求，为知识型员工跨企业、跨地区甚至是跨地域的流动提供了便利的择业机会。相应的知识型员工与企业保持长期雇佣关系的可能性就会降低，从而增加了流动性。

5.成功越来越依靠组织和群体资源。知识型员工个人素质提升的同时，社会分工也越来越趋于精细化，越是知识密集的行业，知识型员工的需求越大。组织能给他们提供优越的工作环境和工作资源，知识型员工对组织资源的依赖也就越强烈。知识型企业在其研究时所需对知识的综合性，是员工个人无法独立完成的，需要相互协作，技能、知识互补的工作团队共同合作完成。从这种意义上来看，知识型员工创造成果多是团队集体智慧和努力的结晶，这同时也对知识型员工个人绩效的评估提出挑战。

（二）企业原因

1.工作内容的设计。知识型员工对自身价值的实现十分重视，他们希望获得企业和社会的认可。企业通过对其赋予挑战性的工作，使他们将自己所拥有的知识和技能转化为成果。企业需要利用岗位轮换或是工作丰富化来实现工作内容的再设计。岗位轮换不仅可以增加工作内容的复杂性，提升知识型员工工作的兴趣，同时也可以设置多样的培训课程，促进知识型员工的自我学习和自我管理。工作丰富化则是允许知识型员工拥有更多的自、独立性和责任感从事一项完整的活动，使得其在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感，能够较好的激励知识型员工。

2.薪酬体系的构建。知识型员工对于薪酬的满意程度，取决于薪酬的公平度。知识型员工要获得对企业薪酬的满意感，需要企业建立兼顾外部公平和内部公平的薪酬体系。一方面企业在实施薪酬战略时，与市场平均薪酬水平存在差距，导致了知识型员工对薪酬外部公平感的缺失。另一方面企业在建立工作岗位价值评价时，知识型员工把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位可能属于不同的技能类别或不同的部门以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理。企业对不同岗位采用相同的评价等级和薪酬模式，容易造成知识型员工对薪酬内部公平感的缺失。另外，企业可能忽略薪酬的动态管理，不能随时根据发展战略调整各部门的职位与工资的对应关系，按照各部门的职位变化对新职位进行评估并确定其薪级，以保证薪酬体系符合知识型员工的需要。

3.激励机制的创新。由于知识型员工的特点和需求，决定了知识型员工对自己的专业有强烈的忠诚感和认同感。他们对于工作和企业的选择，取决于他们个人的兴趣，他们需要从工作中获得满足感和成就感，并希望企业能提供更多的自由和决定权。所以，与传统企业不同，拥有知识型员工的企业，特别是企业拥有较多创新性知识型员工时，企业选择激励方式，不应该只关注于金钱激励，而要更多地关注他们个人的成长机会，参与企业的程度，工作的自由和权限，工作的兴趣等方面。

4.员工培训的质量。对于知识型员工来说，培训教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。培训不仅可以提高知识型员工的素质，还可以使他们感受到企业对自己的重视和企业的发展，提高知识型员工对工作环境的满意度和对企业的归属感。培训使知识型员工明确自己的工作职责、任务和目标，丰富知识型员工的知识，提高知识型员工的技能，保证他们具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力，帮助知识型员工达到自我实现的目标。与此同时，很多企业虽然已经重视并开始实施员工培训，但是提升员工技能和扩展专业知识方面仍表现欠缺，很多培训流于形式。所以，企业要想真正提升知识型员工培训的质量，应当依据知识型员工的特点，从需求入手，进行有针对性的培训教育。

三、提升知识型员工满意度的对策建议

（一）提供富有挑战性的工作，注重员工的成就激励

对于知识型员工，当工作具有一定的挑战性时，他们才会从中获得工作的成就感和自我发展的机会。工作富有挑战性，能为个人能力的强弱提供一种检验标准，也是体现他们优于普通员工的标志。知识型员工普遍具有乐于参与挑战性工作，追求卓越，努力实现目标的动机，而这种动机的实现又是成就感的直接表现。知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险，因此企业在日常人力资源管理中应尽量全面分析岗位需求和员工需求，使工作具备适当难度、挑战性。因此企业应为员工提供具有挑战性的工作，使员工的个人能力得到充分发挥，以提高知识型员工的积极性，激发他们在工作中发挥更多潜能，为企业创造出更多的价值。

（二）关注奖励制度，促进激励机制

完善的奖励制度是企业人力资源管理制度是否健全、合理的一个重要标志。奖励制度如果设计的合理公平，不仅能非常好地激励员工，提高员工工作的积极性和主动性，从而提高工作效率和工作质量，而且可以留住人才，防止人才流失，降低企业人力资源成本和风险，提高企业生存竞争能力。企业间的竞争异常激烈，人才的竞争将成为企业竞争的关键，如何留住企业需要的人才是人力资源管理中普遍关注的问题，所以企业必须建立起一套合理、有激励性的奖励制度，才能充分发挥员工的才能和潜力，才能留住那些对企业生存和发展有巨大贡献的员工，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）注重晋升机制的公平性和晋升途径的多样性

晋升对员工的工作权力，工作内容以及工作报酬等方面都会带来很大的变化，所以员工对晋升机会是否公平，都非常的关心，晋升也是激励员工和留住人才非常重要的手段，晋升机会公平不仅可以较好地激励员工努力工作，而且可以留住企业最需要的人才，留住对企业有巨大贡献的人才，充分发挥他们的智慧和才能，为企业的生存和发展贡献力量。企业必须提供充分公平的晋升机会来满足员工的晋升需求。首先，必须建立合理的晋升机制。其次，建立多个晋升途径，可分职位和岗位开辟多个晋升途径，使不同程度的知识型员工都拥有一定的晋升途径，以确保员工拥有充分的晋升机会。最后，企业应关注现有晋升机制的公平性，设计公平合理的晋升机制，为多通道晋升提供基础依据。

（四）完善领导的用人留人机制

领导的用人留人机制可以通过对知识型员工委以重任得到实现，它是留住和激励知识型员工，提高知识型员工工作积极性和绩效的重要方式。企业如果实施了良好的用人机制，可以帮助员工认识自我，挖掘潜能，增强信心。尤其在管理知识型员工方面，根据知识型员工的个体特征，对知识型员工委以重任，激发其内在潜力，使之创造出惊人的效益。委以重任的用人方式，可以使企业获得快速发展。同时也代表了企业领导者对知识型员工的高度信任与高期望，这种高度的信任与高于自身要求的期望值不仅使知识型员工增强了企业对他们的吸引力，使他们全身心地投入工作、忠诚于企业，而且，还能够成为推动知识型员工不断奋进、为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

（五）适度放权和给予员工参与决策的权力

管理决策行为不仅仅是领导的使命，随着企业制度的演进，管理观念的变化，员工参与管理决策已经成为企业管理的大趋势。但是，现在许多企业的领导在进行管理决策时，特别是那些与群体利益相关的管理决策时，却没有或很少考虑到员工的意见。若这种管理决策付诸实施，很可能造成员工的消极对抗或刻意阻挠。而员工参与管理决策，特别是与其工作有关的管理决策，有助于员工了解管理状况，减少或克服因不了解管理者意图所引起的不满心理。同时，如果员工的建议在管理决策过程中得到一定程度的体现，这类管理决策往往由于得到员工的支持，在贯彻时将会事半功倍。另外，参与管理决策还可以使管理者与员工的关系得到改善，加强彼此间的沟通与信任。企业应根据企业自身的实际情况，建立有效的知识型员工参与管理决策机制。

参考文献：

[1]董媛.浅谈如何提升员工满意度[J].中小企业管理与科技，2013（3）

[2]胡义林.企业员工满意度提升途径的创新研究[J].经济金融，2011（8）

[3]常慧敏.知识经济时代企业员工的工作满意度管理[J].商业经济，2010（5）

管理决策的概念范文第4篇

【关键词】经济管理决策 边际分析法 长期分析 短期分析

一、边际分析法

企业在制定某种产品的生产决策时，总要确定一个合适的数量界限，超过这个界限或者比这个界限小都不能为企业带来最大利润。这里所谓的数量界限，可以具体化为经济生产数量的最后一个单位如何确定的问题，这也就是我们所要阐述的边际分析法。

在边际的概念基础上建立了边际分析的方法，边际分析是管理经济学同时也是管理决策中最有用的手段。如在管理实践中，我们常常会遇到某一个因变量依存于一个或几一个自变量这样一种函数关系，所谓边际分析，是指在企业活动中，利用函数关系这一自变因素改变一个单位引起另一因变因素改变的关系进行分析比较，从而得出最理想的结果。这种改变量就是边际变量。这样一种分析方法，运用于不同的场合就具有不同的经济含义，当因变量是产量，自变量是价格时，边际分析可以说明价格变动对产量变动的影响程度。当因变量是利润，自变量是投入时，就可以说明投入的变化对经济效益的影响。

在进行边际分析时，还要考虑几个有关的概念，这就是边际值、平均值和总值。总值是所要衡量的某一变量的整体，边际值是自变量变化时的变化量，平均值就是总值除以单位数所得的数值。了解这些概念的含义、区别和联系，是正确进行边际分析的前提。

二、长期分析和短期分析

在经济学里，通常要区分长期分析和短期分析两个概念，这里所说的长期或短期与日常生活中的这两个概念的意义是有区别的，它们并没有严格的数量界限，不是只针对时间长短而言，而是指事物的相对变化时间的长短而言。在经济学里，通常是这样使用长期和短期这两个词汇的，如果在决策考虑的时期内所有的生产过程的投入量，都可能发生变化，那么就说这是一个长期决策。如兴建新工厂的投资决策就是一种长期决策。如果在考虑的时期内，一些生产投入是固定不变的，一些生产投入是可以变化的，那么与这种时期有关的决策就是短期决策。如工厂不添置新的生产设备，但是增加工人，改变设备的利用程度，这样的决策行为就是短期决策，

企业做决策时，从长远观点与短期观点分析所得的结果不同。例如某钢铁企业，从短期观点看，技术设备数量、生产能力等等都是不变的，或不会大变。因此从短期观点看，钢铁的生产能力，可视为不变，如果预测到最近的钢铁需要量会大增，虽然这会刺激企业家扩大冶炼设备，但不能短时间形成足以影响市场的能力。但从长期观点看则钢铁企业的规模数量，钢铁企业的技术设备的数量等等都是会改变的，也是可以随市场状况而变动的。也就是说，如果市场钢铁需要量持续增加，价格不断上涨，肯定在一较长的时期内，钢厂会由于利润的刺激而扩充钢铁生产设备，增加产量，最终使供需双方逐渐趋于平衡。另外，对于轻工业，如织袜厂服装厂做短期分析，则不过几个月或一两季度。在几个月或半年左右，如供货不足，可能会使服装和袜子的价格上涨，使某些厂家大赚其钱，因为要在这一个月之内扩建企业厂房、增加设备和增雇工人，最后形成生产能力，也不是易事。但从长期观点看，或从半年以上的时间看，制造袜子和服装，洗衣液的设备与工人数量能够因销路大而迅速增加，或款式也随之，大大改变，使袜子和服装的供需趋于平衡。由上面的分析可知，短期分析是针对设备、供应、技术、企业数量甚至成本等不能作为重大改变的时间而言的。长期分析则是指整个工业、企业设备、供应量、技术水平、行业性质、最终的生产成本等等，都可完全改变的时期而言的。由于各个行业或部门改变难易程度不同，所以各个行业各个部门的长期分析和短期分析所代表的绝对时间是不同的。

在管理经济学中，既要考虑短期决策对收益和成本的影响，又要考虑长期决策对收益和成本的影响。在现实中长期和短期的区别并不明显，在进行决策时，最重要的是要综合考虑短期中期长期等各个方面的问题，要兼顾这三个方面的利益。

三、机会成本分析

机会成本，是经济学中经常使用的概念，它与会计学中使用的成本概念既有联系又有区别。准确的把握机会成本的概念和运用，有重要的意义。

简单说来，机会成本就是企业把某些稀缺资源置于特定用途，而放弃其他用途或机会可能赚得的收益。这种特定用途可以是在企业内部，也可以是在企业外部，视情况而定。下面列举一些机会成本的例子，①将一笔资金用于自己企业的经营所具有的机会成本就是这笔资金用于其他金融活动所能够获得的收益。②用于一种经营活动的时间的机会成本，就是可能在其他职业上将会得到的工资收入。③利用一台机器去生产产品的机会成本，就是生产其他产品可能获得的收益。④如果使用某种机器，它没有任何其他方面的用途，那么机会成本就是零。因为这一特定用途并无需放弃任何有利可图的机会。

由上面的例子可以看出，通过损失大小的计算可以考察机会成本，如果某一决策不承担任何损失，就不存在任何机会成本。

在一定意义上，机会成本的概念是最基本的成本概念。如果一个工厂要增加生产，但这种生产水平的提高并不需要扩大工厂的规模，而仅仅需要利用那些闲置的空间。那么，这些闲置空间的利用并没有带来任何其他的损失。因此，不需要计算机会成本，在计算边际成本时，就不需要把机会成本包括在内。

机会成本的概念给企业管理人员提供了一个经营活动决策的重要方法。他指出对企业任何一种生产经营决策既要考虑其直接支出的成本，也要考虑由这一决策所放弃的其他最好机会可能带来的利益。只有这样才能合理使用自己有限的资源。

四、增量推理法

边际分析法，从数学观点看是很准确的。但要对各种相关的要素进行分析，必须事先有比较完备的函数方程，或者积累了足够的数据，才能推导出所需要的方程。但实际上，有些企业很难办到。不过，只要有一些经验数字，根据边际分析原理加上经济人员的判断，也能推出比较理想的决策方案，这就是增量推理法。

这个方法是通过对增减一定的决策因素所引起的增量成本改变量与增量收益改变量的比较来识别各种决策方案的效果，从而选择出最优的决策方案。所谓决策因素的增减或改变是指价格的改变，产量的改变，投产资源的改变，生产程序的改变，工作班组的改变等等。这种改变不限于一对一的变化，而可以是任意数量和单位的改变。例如，某建筑工程公司原有10个建筑工程，工作很饱满，。而可承包的工程仍然很多，公司考虑如再增建两个工程，自然要增加设备和劳力的成本，但根据市场情况，公司所能多包工程的收益超过增量成本很高，因此再增建两个工程组是完全合算的，如在第12组之后再增建一个工程组其增量收益仍然超过增量成本。自然可建第13个工程组。如此继续根据市场情况增建工程组，直至所增工程组所有承包工程的增量收益，略大于或接近于增量成本为止，这时所决定增建的工程组总数，就是利润最大的工程组数目。

五、边际产出递减原理

管理决策的概念范文第5篇

管理决策型会计信息系统，无论是理论界还是实务界都存在一定的分歧，特别是在实务界，很多软件实质上仅具有一定的预测与分析功能，只能解决一些结构化的问题。因此，这些功能也是最容易嵌套入目前的管理会计功能中的，但对于企业的管理者来说，必须用定量和定性相结合的方法来解决半结构化和非结构化的问题，就需要将专家的经验和判断数据存入计算机，通过长期积累逐渐将这些定性环节向定量环节转化，再利用计算机进行求解。因此，本文拟将财务软件的管理与决策功能分为两类：针对结构化问题的管理决策功能，以及针对非结构化问题的管理决策功能。

(一)针对结构化问题的管理决策功能　由于管理会计、成本会计、财务管理在许多问题上存在着交叉重复，会计理论界对它们之间的划分一直没有统一的标准，这三个方向主要都是为企业的管理决策服务，只是侧重的方向不同。由于在传统意义上，这些学科基本都是针对结构化问题，因此，本文认为这三个方面的结构化问题的探讨应并入广义的管理会计的研究范围，主要体现为：一是成本管理信息在企业管理决策服务中起着举足轻重的作用，必须将其纳入管理型会计软件中，因此，目前成本会计在计算机环境下实际上进行了分解，一部分纳入财务会计，另一部分则纳入管理会计中。二是财务管理是企业管理的一个分支，对企业的资金运动进行直接与系统的管理；而管理会计是为企业管理(也包括为财务管理)提供信息支持。财务管理与管理会计两者从性质上来讲截然不同，但考虑到财务管理中用到的绝大多数方法是由管理会计提供的，在实际中，财务与会计又是不分家的，因此本文采用了“大会计”的观点，将财务管理的内容纳入到管理型会计软件中。

(二)针对非结构化问题的管理决策功能　券关于财务决策支持系统(FinancialManagementDecision Support System简称FDSS)的定义，存在一定的分歧，以下列出了两种典型的意见：如“财务决策支持系统是融管理学、运筹学、计算机技术、会计电算化和决策支持系统为一体的边缘学科，它是决策支持系统的重要组成部分，主要应用于解决结构化和半结构化的财务决策问题，并将非结构化财务决策问题向半结构化或结构化方向转化”(艾文国，2005)。还有学者认为“财务决策支持系统是以现代管理科学和信息技术为基础，以计算机为工具，运用数量经济学、模糊数学，、控制论和模型技术，对财务管理中半结构化或非结构化问题，进行决策活动的人机交互系统。在FDDS基础上引入知识库及相应的推理机制，就成为智能财务决策支持系统(Intellingence FDDS―IFDDS)”(李良材、陈冀豫，1996)。这两种观点的主要分歧是结构化决策是否属于财务决策支持系统的范畴。为了避免概念的重复，采用后一种定义比较合适。FDSS要解决的就是如何提供非结构化问题的管理决策功能。

二、管理决策型会计信息系统的模型分析

管理决策型会计信息系统的模型如图1所示，以下具体阐述了模型中关键的技术或观点：

(一)财务会计与管理会计的融合　在现存的市场经济下，企业作为市场的主体，是以股份有限公司为基本的组织形式，因而企业会计的主要特点集中体现在股份有限公司会计上，而股份有限公司的一个重要的特点在于企业的所有权和经营权分离。因此，基于企业的所有者与管理者不同的信息需要，现代企业会计形成了两个相对独立的领域：财务会计与管理会计。财务会计是按照特定的会计准则或会计制度对企业的经济业务活动进行核算和监督，即单纯地提供信息和解释信息，属于报账型会计；而管理会计则是按照企业内部管理的需要，灵活采用多种会计处理程序和方法，其不仅反映过去，而且要能动地利用历史信息，来预测前景参与决策、规划未来，控制和评价一切经济活动，属于经营型会计。管理会计和财务会计只是对同一业务审视的视角不同产生的，两者是同源分流的关系，但在实际的应用中，两者分别按照各自的一套存有诸多差别的核算方法体系，以对外报告和内部管理为目标进行双重核算，两套数据资料之间不仅各自独立，缺乏直接的联系，难以实现信息共享，而且增加了会计人员日常核算的工作量，造成了不必要的重复劳动和资源浪费。阎达五教授在论述会计应从核算型向管理型转化时，曾指出了管理型财务软件应包含三个方面：使财务会计与管理会计融为一体，重新构建一个既有核算又有管理的新的会计体系；使会计在现有的以事后核算为主的基础上加强参与决策，实施适时控制和开展经济分析等活动；建立包括事前、事中、事后在内的全面核算和全过程管理系统。国内的很多专家也有类似的论述，如“在知识经济条件下，随着信息技术与网络技术的迅猛发展及其在会计中的广泛应用，财务会计与管理会计进一步融合不仅必然，而且有其特定的理论基础”(徐玉德，2002)，“会计管理软件的数据来源于会计核算，如果会计管理软件中的数据还需要重新输入，就不能算真正的管理型软件，核算和管理应该享有同一个数据源(数据和信息在一定条件下可以互换)” (袁树民，2001)等。管理会计与财务会计之间的统一化趋势，最早出现在美国财务报告特别委员会发表于1994年的詹金斯报告《论改进企业报告》中，这与当时美国企业受到计算机与互联网的冲击后企业组织结构发生变化的状况相适应。随后，美国财务会计准则委员会(FASB)和国际会计准则委员会(IASC)都曾作了大量关于如何协调管理会计与财务会计的研究。在卡普兰和诺顿的经典著作《综合记分卡：一种革命性的评估工具》一书中也体现管理会计与财务会计的统一化趋势。

(二)事项法与PEA会计　财务会计与管理会计的分离是与当时人们的认识水平和技术水平相关的，随着会计理论的逐渐成熟，以及以网络技术，数据库技术为代表的计算机技术的迅猛发展，财务会计与管理会计的融合已经具有了一些实现的基础。目前的财务会计与管理会计使用的是两套数据，但两者却是对同一业务的不同反映，并由此确定可否对业务的原始信息进行详尽的有条理的记录，利用计算机强大的处理能力和存储能力实时产生需要的财务会计信息和管理会计信息。事项会计与REA会计提供了一种很好的思路。现行财务会计是价值法，会计信息主要属于价值信息，并通过通用报表将信息传递给使用者。A.C.Httleton(1952)认为，“传统会计信息系统实质上是一个浓缩机制，由于单纯以会计循环和会计恒等式为基础，因此传统会计信息系统所提供的仅仅是单一的、事后的、无差别的信息”。针对这一问题，1969年，索特在否定了传统价值法的基础上，提出了事项会计的思想，其主要思想是提供与各种可能决策模型相关的、不经过加工汇总的原始事项，由使用者从中选择并在自己的决策模型运用。会计事项信息系统应具有强大的数据库，包含大量基础数据以反映组织活动的全部事项，事项具有的多重属性会计都要反

映，而不只局限于价值量。事项会计的思想，理论上克服了传统会计信息系统存在的诸多弊端，为现代会计信息系统的建立奠定了良好的理论基础。REA会计则探讨了事项思想的具体实践。目前的ERP虽然也集成了关键流程的业务处理，实现了一定程度的财务与业务的一体化，但由于其会计系统是基于传统会计方法，即通过复式记账系统反映业务的财务绩效。这样就将财务绩效和非财务绩效信息隔离了，而且由于传统会计系统特有的数据分类汇总方法(会计科目表)，分离后的财务信息和非财务信息很难进行集成。因此在ERP的环境下，虽然也记录了大量的业务数据，但财务会计和管理会计很难真正的统一起来，一些管理会计的先进的理念也很难得到应用。