战略管理计划

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战略管理计划范文第1篇

［关键词］企业管理战略与计划实施原则

企业战略管理是企业管理的基本大纲，企业要想在市场中生存和发展，就必须要制定出科学合理的战略管理措施，否则企业的发展只能是空中楼阁，所以，企业战略与计划管理是企业管理的基础内容。企业管理人员只有对企业经营理念有相当的认识，才能对企业发展战略管理和企业计划管理的基本问题有更深刻的理解。

一、企业资源的构成

企业只有对自己的资源构成和竞争者的资源构成有足够的了解，才能有针对性的对市场形势做出判断，保障企业的顺利发展。因此，企业管理者必须要掌握自身的资源，才可能做好企业战略管理工作，推动企业不断向前发展。一般来说，企业资源包括三大类：企业有形资产、企业无形资产和企业人力资源与组织能力。

在对企业资源有足够了解的情况上，管理者还必须要对企业资源进行聚集。企业市场的竞争优势，多表现在企业资源优势的竞争之上。因此，企业要聚集优势资源，就必须明确企业聚集优势资源的目标。通常情况下，企业聚集优势资源主要有这几个目标：满足企业差异化经营的需要，拥有各种资源；扩大资源量，巩固企业竞争的基础；增强企业有效资源的使用寿命。而一般来说，在发展战略层面上，主要可以从以下几个方面来实现企业资源聚集：一是调整资源，这是企业发展成长的稳定与收缩战略；二是增加补充性或互补性资源，这是企业发展成长的一体化战略；三是扩大资源的地域分布，这是企业发展成长的国际化战略。四是增加资源的数量和种类，这是企业发展成长的多元经营战略；

二、企业发展的一体化战略

1.一体化战略的类型。一般情况下，我们可以把一体化战略分为以下三种类型：

（1）前向一体化。所谓前向一体化，指的是获得分销商或零售商的所有权，也可以指加强对它们的控制。这种战略主要适用于制造商。企业的管理者明白，如果企业价值链上的前面环节对企业的生存和发展意义重大时，就必须要加强前向环节的控制。举例来说，实施可口可乐公司就充分的运用了这一战略，当它发现决定可12L可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，还有分装商时，它就收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。这样一来，越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，就形成了前向一体化。

（2）后向一体化。指的是获取供货方的所有权或者加强对它们的控制。为了从供货方得到原材料或商品，制造商和销售商时常采用这种战略。如果企业当前的供货方不可靠、供货成本太高，或者不能满足企业发展时，后向一体化战略的会发挥出巨大的作用。再市场解决逐步发展的今天，企业会在全球竞争中，有计划的减少供货方数量，同时加强对它们产品质量、服务的要求，加强对它们的控制。前向一体化和后向一体化相比较而言，后向一体化可能会比前向一体化更可能盈利，但起缺点是降低了企业的战略灵活性。

（3）横向一体化。指获取竞争者的所有权或加强对它们的控制。随着全球化的发展，现在越来越多的企业开始以横向一体化，作为企业全球扩张的主要战略措施。

2.选择标准

关于哪一种一体化战略更有优势，就要看企业自身的状况和发展的需要了。不过总体来说，一体化战略的选择还是有一定的原则可循的。

第一，如果企业的销售商，或成本高，或不稳定，或不能满足企业的销售目标；如果企业没有太多的高质量销售商可利用，而且采取前向一体化战略能使公司在竞争中取得优势；如果企业有销售自己产品所需要的资金和人力资源，而为了通过更好地预见市场对自己产品的需求来稳定生产时，企业可以采用前向一体化发展战略，发展自己的实力。

第二，当企业的供应商或供货成本、不稳定、不能满足企业发展的需求；当企业供应商数量少，但是需求方竞争者数量多，为维护这些原材料的价格稳定时，企业一般可以选择采取后向一体化发展战略，发展壮大自己的实力。

第三，当企业不会被政府指控垄断企业；企业所在的是新兴产业；企业规模的扩大可以为企业提供很大的竞争优势；企业具缺乏管理经验或特定资源无法发展时，企业可以选择横向一体化发展战略，发展壮大自己的实力。

3.实施原则

一般来说企业实施一体化发展战略，可以遵循以下原则：

（1）采用低成本扩张策略。从企业长远的发展角度出发，企业对希望加盟的中小企业，要慎重对待。

（2）对新加盟企业要注意系统的投入。为了保证新加盟的企业，能够为本公司带来收益，就必须要在充分利用新企业原有资源的同时，有针对性的对给予启动资金的支持，同时设立财务总监，建立有效的财务预警系统，对新加盟企业的财务运作进行全程监控；根据新加盟企业的发展情况，有针对性的在技术设备或销售服务上给予支持，如派遣销售总监，负责为新企业引进先进生产工艺和技术；改造新加盟企业的管理模式，使之与总部经营管理模式有联系性，导入新的管理模式，改造旧的管理系统，注入新鲜的思想观念等。

（3）充分利用原有企业的人力资源。对被兼并企业，经过治理整顿的前期工作后，基本应由原班人马负责，给他们以充分的信任，调动企业原有职工的工作积极性。

（4）重视企业文化的融合。在兼并企业的过程中，管理者必须意识到不同企业文化的差异，在把新的企业文化灌输到被兼并企业的时候，一定要根据实际的需要，平等地对待新加盟企业的优秀企业文化，在保证与总企业文化一脉相承的前提下，认真地继承和发扬新加盟企业的企业文化，实现文化的融合。

（5）遵循市场经济规律。遵循市场经济规律，是企业兼并的基本原则。企业在扩张过程中，要客观看待事实，不能过分主观，兼并谁、兼并方式、投资多少都应由兼并企业根据市场实际情况自己决定。

三、企业发展的国际化经营战略

事实证明，企业国际化经营战略是企业寻求新的市场发展机会的有效战略。特别是在全球化不断发展的今天，企业要壮大发展，就必须从国内走向国外，走向全球。当前，我国的企业如海尔等大型企业，也在逐步发展成为国际化经营的企业。一般来说，企业进入国际化经营轨道，要经过四个阶段的发展。企业必须要保证在每个阶段都顺利完成预期目标，才能完成企业在一国谋棋布阵的基本任务。通常来说，随着企业实力的不断增强，企业就会考虑从一般的国际化经营企业发展成为多国企业，以便能够更好的为企业谋求国际产业分工的利益。

1.目标市场的选择。在这里要提出的是，企业管理者，在战略的制定上，特别是在国际化经营的战略选择上，首先必须要谨慎选择目标市场。目标市场选择的成败，决定了企业国际经营战略的成败。例如，索尼公司在进入美国市场前，就为了适应美国消费者的需求和爱好，专门派了一批经营专家和技术专家去研究怎样设计产品，同时还请美国颐问帮助策划怎样打进美国市场。毕竟，无论是大型企业还是中小企业，只有明确了工作目标和工作计划，才能最后确定自己的目标市场。

2.海外子公司的管理问题。如果企业决定实施国际化经营，那管理层首先考虑的就是海外子公司的产权问题。那如何处理海外子公司的所有权问题呢?一般情况下，企业对海外子公司的产权处理有这几种：全资所有、多数股份所有、少数股份所有和租赁等。通常情况下，选择何种方式是要根据企业所经营产品或相关技术的独创性和竞争地位，如果是需要保护知识产权的技术，就要尽可能控股或全资经营。

其次，还要考虑其他需要控制的事项及控制的程度。对海外子公司的管理问题上，管理层应该考虑是否找个理想的合作伙伴，进行合作经营。同时还要考虑当地法律法规的限制条件等。因为是发展中国家的一些行业不允许外资控股的，这时企业就考虑采取少数持股的方式，而如果是企业处在海外经验不足，或者没有足够的海外资源，则应该首先考虑通过合资方式来进入海外市场。

再次，在企业实施海外经营战略的过程中，管理层必须保证管理人员和管理方式实现本地化战略，这样有利于更好地适应当地的经营环境。当然，在这过程中企业应该注意母公司对海外子公司管理上的控制问题，即可以采取子公司的总经理由当地人担任，而财务、研发、市场信息等企业关键部门的负责人则由母公司派出的办法。人才问题，也是企业国际化经营过程中的一个十分重要的问题。准备实施国际化经营战略的企业，一般都有自己的人才开发计划。

四、结束语

总之，企业的战略与计划管理是企业管理的重要组成部分，对企业的发展意义重大。因此，企业管理层应该注意对企业发展状况进行科研调查，根据市场发展形势，制定各种适合本企业发展的战略，保证企业的快速健康发展。

参考文献：

战略管理计划范文第2篇

本文从集团企业战略管理中存在的主要问题入手，全面阐述了其问题表现形式，进而对实现集团战略财务管理信息化的关键要素加以分析，最后总结集团企业战略财务管理信息化方案，以期待对集团企业推行战略财务管理信息化提供些许帮助。

【关键词】

集团企业；战略；财务管理；信息化；关键要素

集团企业需要战略只有一个目的，就是确保企业的持续经营与发展。集团企业战略管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，集团企业战略管理的核心就是企业绩效。而集团企业绩效的核算、评价正是集团企业财务管理的工作重点。如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度就成了集团企业财务管理工作的关键问题。推行集团企业财务管理信息化是解决这一问题的关键所在。

1 集团企业战略管理中存在的主要问题

1.1在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。

1.2在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。

1.3在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。

1.4缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：①是流程，如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事。②是人，即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零。③是缺乏实时的监控和报告，无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。

2 实现集团战略财务管理信息化的关键要素

2.1 与企业战略目标的有效结合

集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。

2.2 建立全面的预算管理体系

通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。

2.3 实现资金的集中管理

资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：

（1）对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡；通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备。

（2）通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。

（3）进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用。

（4）对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。

2.4 建立集团财务的集中管理

在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。

2.5 准确、及时的信息报告系统

准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。

2.6 为决策支持提供依据

建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。

3 集团企业战略财务管理信息化方案解析

集团战略财务管理解决方案吸取了现代集团企业战略财务管理思想，以企业绩效管理为核心，涵盖财务集中管理、资金集中管理、全面预算管理、集团财务报告、财务分析与决策支持等集团财务管理关键性业务，为集团企业提供了一整套分析集团业务、提升企业绩效的工具与方法。下面以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。

3.1 集团企业战略管理的应用层次

企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理（BPM）、商业智能与数据仓库（BI&DW）、业务运管（ERPⅡ）。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。

在企业战略管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。

3.2 集团企业战略财务管理中的企业绩效管理

集团战略财务管理中的企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够和企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标管理实现的过程。BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告。

（1）设定集团财务目标。企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。

（2）建立财务运行模型。这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。

（3）编制集团财务预算。该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。

（4）监控财务指标额度。在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。

（5）分析评估即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

（6）报告。这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。

3.3 集团战略财务管理信息化方案

本方案包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等业务领域，在不同组织架构、不同地域分布下的应用模式，结合网络技术和集团管理模式，既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式。

【参考文献】

[1]蔡立新.计算机会计学，北京，首都经济贸易大学出版社，2007

战略管理计划范文第3篇

[关键词] 钻井行业 国际化经营 战略管理 管理过程

一、引言

随着中国经济的持续增长和能源消费的不断增加,石油能源的供应与需求之间的矛盾日益凸显。面对我国石油资源相对贫乏、海外油气储量丰富的现状,各大石油公司纷纷寻找海外的石油矿藏。而作为石油工业的火车头和脊梁――钻井行业,在“利用国内国外两个资源,两个市场”的战略指导下,积极参与国际竞争,实施国际化经营战略管理,以实现我国石油工业可持续发展的经营策略。

二、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的必要性

(一)我国石油工业发展的必然要求

众所周知,石油工业是一个集资源分布极不均衡、资金密集、技术密集于一身的庞大产业。世界各国石油工业发展现状悬殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿联酋等中东地区坐拥超过50%以上的世界石油储量,却鲜有先进科学的开采技术;而我国作为一个能源消耗大国虽只享有极少的石油储量比例,但手握成熟的油气勘探开发技术。由此可见,实施国际化、世界性的合作是我国石油工业发展的必然方向。这就促使我国石油工业的火车头――钻井行业参与国际市场竞争,在国际化经营下制定实施战略管理,获得世界石油的市场份额。

(二)我国钻井行业发展的客观要求

我国人口众多,资源稀缺,却拥有着一批技术娴熟、设备先进的钻井施工队伍,这就造成了生产能力的严重浪费。面对国内已经饱和的市场,钻井行业走向国际市场,充分地利用海外市场和海外资源,成为我国钻井行业的必然选择。但是面对欧美专业的钻井承包商和技术服务公司大量涌入国际市场,及其该市场上激烈的竞争现状,实施国际化的战略管理就成为我国钻井行业在世界石油市场上击败竞争对手的关键。

(三)我国钻井行业立足国际市场的重要保证

国际化经营的战略管理是围绕着企业在国际市场下发展的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段和措施的全过程,它对企业的发展方向有着长远的、全局性的影响。因此,科学良好的国际化经营的战略管理不仅能为我国钻井行业吸引更多海外业主的青睐,获得开采的机会,同时更是我国钻井行业占领国际市场的有利保障。

三、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的过程

实施对钻井行业在国际化经营的战略管理主要包含了分析、选择、实施到评价四个阶段。

(一)我国钻井行业国际化经营的战略分析

1.我国钻井行业内部条件

从技术水平上而言,我国钻井行业发展至今,对于浅层和中深层的钻井勘探有着较为成熟完善的技术。但是深井超深井钻井工程技术发展起步较晚,可能面临的地质条件也更加复杂。“十一五”期间,我国钻井企业积极更新改造技术装备、配套完善关键技术,并形成以传统管理和ISO质量认证、HSE体系、内部控制、5S现代管理相结合的特色管理体系。

2.我国钻井行业外部环境

我国钻井行业经过上世纪90年代中后期的发展,已经形成了北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。以美国为首的西方发达国家对中东地区的控制,间接地操控了我国钻井行业在该地区的业务资源。部分地区地缘政治条件复杂,民族各异,民族分离主义势力、新兴改革派、政治激进派鱼龙混杂,增加了我国钻井行业海外经营的难度。

(二)我国钻井行业国际化经营的战略选择

目前,对钻井行业国际化经营的战略选择的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型两种。

1.SWOT分析法

SWOT分析法是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳的经营战略的方法。这里,S(Strength)指的是企业的内部优势,W(Weakness)指的是企业的内部劣势,O(Opportunity)指的是企业外部环境的机会,T(Threat)指的是企业外部环境的威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动集中在企业强势和机会最多的地方。

在定性的战略选择情况下,SWOT战略矩阵就能突显其直观简洁的优点。根据企业自身的优势、劣势和外部环境的机会、威胁,相互匹配形成SWOT战略矩阵(见表1):SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

然而,实际宏观微观环境的复杂多样,SWOT分析法下的分析研究因素动辄就上百个,因此定量的分析技术就必不可少。用系统工程中的相关数法则不失为一种的简便有效的方法。相关数法的数据及数据处理见表2:

对同一数轴FS―ES分别对应所应考虑的因素,在一定的区间范围内,以离散的整数对应因素的评价标准,以此来获得FS群组指标和ES群组指标所考虑的因素的定量得分,而后计算该两个群组指标得分的算术平均值。该值即为FS―ES轴上的得分,同时亦是FS―ES轴上的点。同理,可以得到IS―CA的得分和点的位置。参照SPACE图,就能为选择正确的战略方案。

(三)我国钻井行业国际化经营的战略实施

战略实施就是将企业制定的战略转化为企业行动。主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度以及培育企业文化等。因此,实施战略的首要问题是组织落实,根据战略选择阶段下的决策,有效科学地组织关键人员去从事特定的任务。由此可见,高层管理人员的领导能力是战略实施取得成功的一个必要因素,同时辅以中层和基层管理人员执行高层管理部门计划的完成,才能最终实现由战略到辉煌业绩的转变。

(四)我国钻井行业国际化经营的战略评价和调整

战略评估就是整个战略管理的最后环节,就是通过评估企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。一般企业会在年终对战略实施情况和战略目标的实际情况进行评估和考核,确认企业的实际经营状况是否与制定的战略计划相符合。战略评价标准就是衡量战略执行效果好坏的指标体系,其包括定性指标和定量指标两方面。对于我国钻井行业国际化经营的大背景下,定性的指标主要包括战略与海外环境的适应性,国际市场中的机会和威胁的再评估和分析等;而在定量指标中,主要包含资金的筹放、投资报酬、技术进步、市场开创等内容。

由于战略的长期稳定性和战略制定环境的多变性的特点,战略实施的结果与战略预期目标之间很可能发生偏差,这就需要对战略方案进行调整。根据战略评估的结果和企业内外部环境的发展变化,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对我国钻井行业国际化经营的有效指导意义。

四、我国钻井行业国际化经营的战略管理的发展趋势

纵观斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际化大型石油工程技术服务公司的发展历程,可以发现,它们的成功是与其长期重视战略管理、制定与时俱进的发展战略、实践战略管理密不可分。我国的石油钻井企业要想在缩短与这些国际石油工程技术服务公司的差距,立足国际钻井市场,必须在战略管理中坚持本企业核心竞争力和战略联盟的发展方向,从而实现我国石油工程技术服务―钻井行业和企业的跨越式发展。

(一)坚持核心竞争力

核心竞争力是指对组织未来成功有关键作用的那些少数强势。它可以是组织中进行多项产品开发所享有的某种关键性的技术或技能,也可以是组织所拥有的某种独一无二的资源或系统,甚至可能是竞争对手无法拥有的销售网络或者供货渠道。对我国钻井行业而言,核心竞争力主要指先进的钻井技术,优质的钻井成果,环保的钻井开发过程,以及完善的海外钻井管理体系。

(二)提倡战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标,出于优势互补的考虑,而建立的一种战略合作伙伴关系。对我国进行海外钻井业务的企业而言,战略联盟能为实现技术和市场的互补,降低在海外进行业务的风险,避免市场进入的壁垒,增加海外业主国对我国钻井企业的好感等。

五、结论

在分析我国钻井行业实施国际化经营的内外部环境基础上,阐述了实施战略管理的必要性。通过结合我国钻井行业的实际情况,介绍了战略管理中分析、选择、实施以及评估四个阶段的实际操作过程,并提出未来战略管理下我国钻井行业国际化经营的发展趋势,即核心竞争力和战略联盟。

我国钻井行业要想在竞争激烈的国际市场上获得长远的发展,实施经营的战略管理势在必行。面对时代赋予我国钻井行业的机遇和挑战,钻井企业必须从自身条件和外部环境出发,采取积极有效的国际化战略经营管理,不断提高自身的技术水平、管理水平和综合实力,最终实现我国石油行业领先世界石油行业水平的宏伟目标。

参考文献:

[1]宋少君.钻井行业国际化经营的战略问题.经营管理,2008,(7).

[2]黄立新.我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.高等工程教育研究,2007.

[3]徐光磊.中国石油工程技术服务公司需要加强战略管理研究.国际石油经济,2007,(10).

战略管理计划范文第4篇

关键词：企业战略全面预算信息化管理

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。超级秘书网

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献：

[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).

[2]温晓勤，浅议企业全面预算管理的作用与意义[J].公用事业财会，2006，(02).

战略管理计划范文第5篇

关键词：品牌战略；茅台集团；swot模型

一、研究背景

我国被称为"礼仪之邦"，酒文化更是拥有悠久的历史，随着"限公令"等一系列政策的公布，使得茅台酒这种高端白酒失去了稳定的市场，另外像白兰地，伏特加等早已名扬世界，这使得茅台酒在海外市场也出现了波动，使茅台集团面临更加激烈的竞争。从现在状况推测未来的状况，白酒产能会供大于求，未来白酒市场在价格、品牌、渠道、消费群体、等方面会存在一些的变动，白酒市场会存在很大的竞争当然也会存在很大的机遇。

二、茅台集团国际贸易中的品牌战略概况

(一)品牌模式的选择

对于品牌模式我们可以将其分为单一品牌、多品牌、联合品牌等品牌战略，而茅台集团在国际贸易中采用的品牌战略是多品牌和联合品牌。茅台集团主要实行多元化的品牌发展，酒类产品有高端白酒，也有中低端的子品牌系列酒，以及葡萄酒，啤酒，现在企业也在涉及甚至金融房产等行业。

(二)品牌远景

与国际酒业集团相比，在海外市场上茅台集团的国际化道路还有很远的路可以走，以茅台酒的品质，其前景是非常可期待的，其未来五年的计划是在十三五末时，让茅台酒在海外市场的销售量占到其总销售量的10%以上。

三、茅台集团的品牌国际化战略分析

(一)优势分析

1.贸易中的比较优势：在工艺上具有比较优势，公司拥有独特的品质、独一无二的环境，具有不可复制的优势。2.海外销售收入稳定：企业的海外销售收入稳定增长，且拥有雄厚的资金实力，企业为上市公司具有强大的融资能力，这样使其抗风险的能力强。3.海外收购扩大知名度：收购著名海外酒庄后，获得了卡幕这一品牌的使用权，直接利用收购的酒庄的分销渠道，更加有力的扩大在欧洲地区的销售。

(二)劣势分析

1.跨国经营尚处于发展阶段：国际化起步晚，缺乏国际经营经验成本加大：海外市场上的成本在不断增加，导致利率有所下降。2.无法跨国生产：因为水源的原因，无法在海外直接设厂生产销售。3.文化的研究不足：品牌的文化不同，跨文化经营困难。4.销售网络欠缺：传统营销模式受阻，新兴互联网营销模式仍不成熟，主要通过当地酒庄，免税店进行销售。

(三)机会分析

1.国际经济环境：外部环境趋于改善，世界经济总体进入复苏通道，国际经济复苏的基本方向没有变。2.政府鼓励：我国政府的大力支持，专门为茅台集团的出口业务为绿色出口通道，提高了出口的效率。3.国际影响力：随着我国的综合国力不断增强，在全球的声誉是越来越好，且商品也受到了更多国际友人的关注，像茅台在国外的市场也在逐步扩大。

(四)威胁分析

1.品牌维护：市场上存在着假冒侵权产品，会挫伤顾客对其品牌的忠诚度。2.强大的竞争对手：在国内国外都存在强大的竞争对手，比如五粮液，井水坊等国内知名企业，他们的出口扩大，加剧了海外市场的竞争。3.海外市场难以选择：文化认同度低，造成海外目标市场难以选择，根据茅台集团国际化进程的SWOT模型分析，可以看出茅台集团在国际贸易中的优势与劣势同在，机会与威胁共存。

四、茅台集团在国际贸易中的品牌战略

(一)品牌的定位

品牌的定位是品牌运营的第一步，茅台集团公司从创立以来始终保持高端品牌的定位，大力确保高端市场稳定增长的同时，利用高端白酒的优势地位有利的带动低端市场的有效扩张，以确保茅台酒就能在白酒市场领先。

(二)品牌的运营

品牌的运营应该从这三个方面进行关注：品牌的科技力、品牌的形象力、品牌的营销力。1.科技力，科技力是品牌的运营中是最基础的部分，因为从法律的角度来说品牌其本质就是一个商标而已，所以需要实际的商品作为其物质的载体，要想在国际市场立足，就需要良好的且适应当地需求的商品，茅台集团每年都会有大量的研发及更新改造投入。2.形象力，茅台酒发源于秦汉时期，源远流长的历史让其成为"国酒"，利用"国酒"这一形象，在海外传播名气，在海外市场上具有一定的形象力。营销力，在国际市场上，茅台集团的主要营销方式有以下几种：(1)和著名的酒庄进行品牌的联合。(2)参展著名的酒博会，著名的游艇会等，利用这些机会向这部分高端商品的消费人群推销自己的商品。(3)直接成立海外贸易公司。

(三)品牌的延伸

根据品牌经济学理论可以知道，品牌延伸具有马太效应，茅台集团始终坚持五星茅台酒和飞天茅台酒为高端白酒的地位，以这款白酒打造名气，扩大高端市场茅台的占有率，抓住这一市场利润高，竞争相对较弱的优势，利用高端白酒市场的优势，发展中低端白酒，即以高端为主，中低端为辅的品牌延伸战略。

(四)品牌的维护

茅台集团没有专门的品牌维护部门，而是将品牌的维护任务分配在了法律，发展规划，和质量检查部门，在瓶身上有专门的防伪设计，采用这种对品牌维护的分散管理方式不能形成快速有效的预防和反应机制。

(五)茅台集团实施品牌战略的评价

1.品牌的价值方面品牌的价值是反应品牌在相应行业竞争力的客观指标，从茅台近几年在全球烈性酒中的评估价值来看茅台集团的竞争力是很强。2.收入与利润方面茅台集团在海外市场的收入是在逐年增加的，但是毛利率在逐年下降，主要的原因是成本的增加所导致的，总体看来，其品牌战略是比较谨慎的。3.社会反响茅台集团在国际上的社会反响很好，随着其出口的扩大，以及收购著名酒庄，使其被更多的外国友人所熟知。从其股价看来，境外投资者对其市场价值非常看好，在白酒板块中，保持着第一位的位置。总而言之，从品牌的价值，销售利润来看茅台集团的品牌战略在管理上做的较好，具体体现在以下方面：首先是品牌的定位和品牌延伸方面，将母品牌定位在高端市场，子品牌定位在中低端市场，准确的进行了目标市场的细分。其次是品牌运营的科技力方面，茅台集团拥有成熟的工艺链条，先进的监测设备，品牌运营方面，茅台集团主要是利用出口，利用当地富有名气的酒庄进行推销承销，且茅台集团主要采用的是品牌联合的战略，单一品牌所能提供的信息是有限的，特别是一个产品新进入某个市场是，企业考虑借助品牌联合的力量能更加有效的传递信息，增加消费者做出购买的决策信心。

五、品牌战略存在的问题

品牌运营中营销方面有所欠缺，其主要通过出口的方式进行销售，在当下互联网高速发展的情况下，可以做出适当的改进。其跨越品牌壁垒采取的策略，效果不是最好的，只有完全采用对立的产品策略才能完全实现品牌壁垒的跨越，茅台集团选择的是模仿和对立相结合的策略，所以跨越品牌壁垒的策略可以改进。茅台集团的品牌维护有所欠缺，反应机制过于缓慢，所以这里也可以改进。

六、对策建议

(一)品牌的营销方面

品牌的营销，在当前的大数据时代，可以采用互联网+的模式，通过对大数据的收集，分析，整理，及时了解消费者需求，用互联的销售模式，推动传统的营销模式的转型和发展。

(二)品牌维护方面

品牌维护茅台集团应该吸收更多具有相应技术的专业人员，成立专门的品牌危机应对小组，做好政府公关，这样做其目的有两个，一是保护茅台酒的商标权，二是打击假冒伪劣产品，同时加大在酒瓶包装上的防伪技术的，保持已承担的社会责任。

(三)跨越品牌壁垒

跨越品牌壁垒，在新进入一个地区销售商品时，最好是采用品牌对立的策略，找准竞争对手的品类，构建品牌对立，应该需要分别从利益的单一性、需求的敏感性、商标的单义性、记忆持久性、传播的可信性、终端的准确性这六个方面去考虑，综合运用把消费者的选择成本最大化降低。

参考文献：

[1]王玲.中国高端白酒品牌文化建设策略——以茅台酒为例[J].对外贸易，2014(04)：116-117.