供应链数字化管理

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供应链数字化管理范文第1篇

供应链模式/企业/采购管理/特点/策略

一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

参考文献：

[1]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师，2010，12（08）：54-55.

供应链数字化管理范文第2篇

关键词：工业互联网平台；供应链协同管理；供应链数字化

0引言

工业互联网做为第四次工业革命和制造业数字化转型的重要基石，成为“后疫情”时代供应链变革的驱动力[1]。工业互联网平台是工业互联网的核心，是大数据、人工智能、物联网、云计算等新一代信息技术在工业领域的集成应用，能促进工业全要素、全产业链、全价值链深度互联，驱动制造业的转型升级[2]。据报道，国内已建成超过70个有影响力的工业互联网平台，接入平台的机器设备超过4000万套。随着全球工业互联网平台市场规模的快速增长，其将成为最重要的全球性产业。目前，工业互联网平台已被广泛应用于生产管理、设备健康管理、供应链管理等多种场景，例如航天云网INDICS、海尔COSMOPlat、西门子MindSphere等。供应链协同管理是通过对供应链各节点进行管理，调整供应链结构，共享供应链信息，优化供应链物流，以提高供应链的整体价值和竞争力。当前的供应链市场以B2B供应链为主，其市场广大，需要多方协作，但目前B2B供应链上的各个节点仍然是一个信息孤岛，造成供应链协同管理的信息闭塞、可视性差以及协同效率低等问题，其主要原因是制造商与上下游供应商、零售商以及消费者之间缺乏高效的连接手段[3]。而且随着消费需求日趋多元化，制造商获取及预测消费者需求的难度逐渐增大[4]，导致制造商在产品研发和生产制造中需要承担更大的成本和风险[5]。在这种背景下，以工业互联网平台为基础的供应链协同管理应运而生。工业互联网平台环境下的供应链协同管理，将制造商、供应商、分销商、消费者以及整个生产线紧密的连接起来，通过大数据、人工智能等手段加强供应链的协同管理，从而提高供应链中资源配置和信息共享的效率。本文通过分析当前供应链协同管理的框架及存在的问题，探讨工业互联网平台环境下供应链协同管理的主要功能和优势，最后对供应链协同管理的未来发展进行了展望。

1供应链协同管理的框架及问题

1.1供应链协同管理的框架

供应链协同管理是指供应链中各节点通过协作和协调，提高供应链运行效率的过程。供应链协同管理一般包含业务流程、管理组件和供应链结构三个要素[6]（见图1）。其中，业务流程是指对客户产生特定价值的活动，包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单执行、制造流程管理、采购、产品开发和商业化。管理组件是结构化和管理业务流程的组建，它们决定了如何管理和构建业务流程以及供应链，重要的管理组建主要有计划与控制、工作结构、组织结构、产品结构、产品生产流程、信息流程、管理方法、权利与领导架构、风险和报酬以及文化等。从产品全生命周期来看，当前的供应链协同管理大多为端到端的横向供应链流程管理。当前的供应链协同管理是以核心企业为中心的网络结构，而且所有的节点都参与从原材料到最终消费者的供应链。供应链协同管理的效率取决于产品复杂性、供应商的数量、原材料的可用性、供应链长度以及客户的数量。对大多数制造商而言，其上下游的供应商、分销商以及消费者各自形成一个网络，然后通过制造商连接形成整个完整的供应链网络。在这种网络结构中，各供应链节点的信息需要依赖供应链逐级传达，而且各节点之间的关系紧密程度不同，重要节点间可能需要更紧密的关系管理，节点企业需要根据自身状况选择最合适的合作伙伴，此时各节点的信息共享就更加重要。战略层是供应链协同的最高层，其决定了供应链协同中规章制度的制定，为供应链协同管理中的各类问题提供策略和指引。策略层协同面向供应链节点企业的具体业务流程，包含需求计划协同、采购与库存协调、生产制造协同、订单协同、物流与分销协同、销售与服务协同等。技术层协同是战略协同和策略协同的基础，其提供了各节点企业进行信息沟通所需的各类技术和设备。

1.2供应链协同管理的问题

随着信息技术的不断进步，供应链协同管理的内涵和方式也在不断演变和完善。根据美国生产与库存管理协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）的研究，供应链协同管理的发展可分为供应链孤岛、供应环、内部供应链集成和拓展供应链四个阶段。目前我国大多数企业的供应链协同管理以B2B供应链为主，采用ERP等软件实施供应链协同管理。这种供应链协同管理增强了企业内各部门间的合作和联系，提高了库存管理、物流管理、销售管理等业务的效率。但B2B环境下的供应链仍然是点对点的连接，各节点企业是信息孤岛，缺乏高效的信息、数据共享手段。具体而言，当前的供应链协同管理还存在以下问题：（1）市场响应能力迟钝。通过信息的透明度减少不确定性是供应链协同管理的主要目标。因为不可预测的或不真实的需求信息容易造成需求放大，这导致服务质量下降、库存积压或缺货等现象。因为信息孤岛的存在，使外部信息来源不能与供应商的生产流程和库存管理联系起来，因为在许多情况下，供应商无法从所有分销渠道获得详细信息。此外，由于节点企业的信息化和集成化程度低，各节点间缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，各节点也没有将合作伙伴的信息整合到自己的运营管理中，使得整个供应链网络对市场波动和突发事件的响应能力减弱。（2）集成化程度低。当前的供应链协同管理中各节点企业是相对独立的，供应商、制造商、分销商、消费者、渠道商、第三方物流等之间缺乏高效的连接手段，导致供应链中信息和数据的透明度较差。此外，信息流通不畅使各节点都寻求自身利益最大化，忽略了供应链整体的价值和竞争优势，造成了供应链整体的稳定性和质量下降。（3）供应链失调。由于当前供应链协同管理中各节点的信息不对称，使信息在传递过程中被扭曲或更改，容易造成供应链产品的原材料采购、生产、销售出现供需不平衡，从而影响供应链的稳定。综上所述，当前供应链协同管理存在问题的主要原因是信息、数据共享和流通的效率较低，以及供应链各节点缺乏协同共享的平台。工业互联网平台的出现为供应链协调管理中的信息集成和共享提供了新的解决方案。

2工业互联网平台环境下的供应链协同管理

2.1工业互联网平台与供应链协同管理

工业互联网平台是面向制造业数字化、网络化和智能化需求，通过构建海量数据驱动的服务体系，来支撑制造资源合理配置和弹性供给的工业云平台，供应链协同管理是工业互联网平台的重要应用场景之一。在工业互联网体系架构中，公共标识解析服务为供应链协同解决了多源异构数据互联互通的问题，提高了供应链各节点间的协同能力，有利于数据的集成应用。工业互联网平台环境下的供应链协同管理是通过云平台将供应链各节点进行全面连接，以满足节点企业多组织、多地点、多工厂等协同需求，打通企业内部以及上下游供应商、零售商和客户间的信息沟通渠道，其协同管理架构主要包含边缘层、功能层、业务层以及用户层。（1）边缘层。边缘层是工业互联网平台的基础，主要提供数据接入、数据预处理、协议解析和边缘数据分析等功能。数据接入包括各类设备的采集数据，供应链各节点企业共享的需求信息、财务信息等数据，以及ERP、MES等信息系统的数据，实现对供应链各节点数据的全面深入连接。数据预处理和协议解析是对供应链各节点和设备上传的数据进行格式统一和解析，并对数据进行清洗和压缩，确保数据的可用性和真实性。边缘数据分析是针对供应链各节点上传的数据开展实时分析和反馈控制，并为供应链协同管理应用的开发提供支撑，比如订单管理系统、运输管理系统、仓储管理系统等应用。（2）功能层。功能层针对供应链协同管理中的各类业务，提供数据管理、用户管理、供应商协同管理、采购协同管理、库存协同管理、财务协同管理、生产协同管理、销售协同管理等业务功能，且各业务功能以工业互联网平台下的资源管理、数据管理与服务、数字化工具以及模型为支撑。平台资源管理是通过集成大数据、云计算、人工智能等各类技术，实现对供应链中各类资源的调度和管理，比如供应链中原材料的采购、产品配送、人员调度等。数据管理与服务是对海量数据进行分类、共享和可视化，为各类模型的构建和分析提供可靠的数据源，比如需求预测模型、销量预测模型等。数字化工具是ERP、MES、CAD等各类工具的集成，供应链各节点可以使用这些工具开展业务，比如制造商可以借助ERP进行生产调度、人员管理、质量管理等。模型管理是利用大数据分析、统计分析、仿真分析等技术方法，实现对供应链系统中海量数据的挖掘分析，比如面向制造商的供应商选择模型、面向物流运输的路径优化模型等。具体而言，工业互联网平台环境下的供应链协同管理主要有以下功能：数据管理。对供应链中各节点企业、设备、产品等数据源的信息进行分类处理和存储，实现数据的互联互通。用户管理。对接入平台的各个节点进行管理，包括用户注册、用户基本信息编辑、用户搜索、密码管理等。供应商协同管理。对供应商进行评估和选择，包括供应商信息、合同管理、资质审查、样品管理以及潜在供应商发现等。基于工业互联网平台，制造商、分销商以及终端客户都可以与供应商进行实时沟通，了解供应商的详细信息，比如财务状况、产品质量、运营状况等。采购协同管理。对每笔采购订单的申请、订货、入库以及退货等全过程进行管理，包括订单交付管理、订单变更管理、通知送货、异常订单管理、采购报表分析等。库存协同管理。对采购、生产和销售中涉及的材料和产品进行管理，包括布局管理、出入库管理以及库存监控等。库存协同管理功能可以帮助供应链各个节点了解制造商的库存情况，解决了供需不匹配、价格虚假等问题。财务协同管理。对供应链各节点间的交易信息和结算进行管理，包括交易明细清单管理、结算清单管理、出入账管理和财务报表分析和可视化等。供应链各节点可以借助该功能直观了解合作伙伴的财务状况，预测未来的需求和收益，由此提高了整个供应链的信息透明度和公平性。生产协同管理。对产品的生产流程和质量进行管理，包括生产设备监控、生产流程优化、产品质量检测等。生产协同管理功能不仅有助于制造商提高产品生产效率，还帮助上下游供应商、分销商和消费者对制造商生产过程进行监督，实时了解制造商的生产过程和产品质量，提高供应链合作的质量和效率。销售协同管理。对企业的销售业务进行管理，包括销售订单管理、发货管理、退换货管理、分销管理、折扣管理等。销售协同管理有助于供应链各节点互相共享销售数据，提高供应链的供需匹配程度，降低企业经营成本和风险。同时，销售协同管理还提供实时的销售数据分析、销售预测、需求规划、供应规划等功能，帮助供应链各节点提升经济效益。（3）业务层。业务层是通过调用功能层的各种业务功能，来实现从需求计划到客户服务的整个供应链协同管理。供应链中的每项业务都有相对应的功能来支撑，例如采购业务可以通过采购协同管理功能对供应商进行对比选择、库存查询、合同管理、订单管理、确认收货、财务付款、进度评估等。（4）用户层。用户层是供应链各个节点的集成，主要包括供应商、制造商、分销商和消费者。工业互联网平台下的供应链将各节点有效连接在一起，通过高效的沟通渠道实现各节点的互联互通，促进各节点需求的快速匹配和协同管理。同时，工业互联网平台为各个节点提供所需的信息和资源，确保供应链中信息的透明度，提高供应链协同管理的效率。

2.2工业互联网平台环境下的供应链协同管理优势

（1）全面信息共享。工业互联网平台可以接入多个供应链和节点企业，解决了当前供应链协同管理存在的地理限制和时间限制。企业通过平台可以在全球范围内寻找最合适的供应商和合作伙伴，有助于提高供应链的整体质量和市场的竞争活力。工业互联网平台还集成了供应链上下游各节点的协同合作，实现了供应商、制造商、分销商、渠道商和消费者之间数据的深度共享，有效降低了供应链成本，提高了供应链的响应能力。另外，工业互联网标识解析系统为供应链提供了规范的公共标识解析服务，打通了供应链上下游信息、数据、资源的高效协同，破除了信息孤岛，提高了供应链各节点间的协同能力。（2）大数据驱动。工业互联网平台大数据能有效监视和分析供应链各个节点的生产运作情况，帮助节点企业快速处理运营中的问题。大数据驱动的供应链协同管理的优势主要有以下几个方面：大数据可以帮助企业对历史用户的销售数据、采购数据等进行搜集与分析，合理的预测消费者的购买行为，有效的预知市场需求所在，为市场反应提供了可靠的基础。在此基础之上，企业可以构建出市场的需求供应模型，帮助企业有效的识别市场所需，加大其对核心业务的投入，实现稳步利润增长。同时能够帮助企业及时有效的去掌握原材料的采购信息，这使得存货的采购人员能够从劳动中解脱，进一步去开展高价值的企业活动，为企业创造更大的价值。通过工业互联网平台大数据，企业可以采用有效的软件去操控生产流程，实现基于大数据的数字化生产模式。企业利用消费支付以及购买行为的数据分析能够更加准确地预测消费者需求，将其充分融入到企业产品的生产和设计中去，极大增强企业的市场竞争力。大数据能够快速融入到供应链，不仅在于其能够帮助企业精准快速地作出决策行为，还在于企业借助其能够对供应链中存在风险进行合理的规避。大数据技术能够有效地促进供应链高效的分配企业资源，最大地缩短企业配送时间。借助工业互联网平台大数据，企业可以有效针对物流运输环节的路线进行合理的规划和安排，找到最佳运输路线，对物流运输过程中的路况进行实时的监控，尽可能地避免拥挤路段，对天气状态也可以进行有效监控，在恶劣天气合理地安排物流运输，提高了企业物流的配送效率。大数据技术可以整体地提升企业财务管理的效率，有效地降低供应链内部的各个环节之间的交易成本，同时也能够更好地为企业的财务预测服务。（3）功能配置完善。工业互联网平台环境下的供应链协同管理提供了供应链中所有的核心业务功能，能满足供应链各节点的业务需求。而且物联网、云计算、大数据、人工智能等技术全面提升了各业务功能的运行效率，比如智能仓储管理、智能配送、智能财务等。（4）时效性高。工业互联网平台可以实时跟踪供应链各节点的生产状况，对异常的供应链节点快速排查和处理，提高了供应链整体运行的效率。例如制造商可通过工业互联网平台实时跟踪原材料消耗情况，结合库存灵活安排供应商进行精准配货，实现零库存管理，有效降低库存成本。

3结论

工业互联网平台环境下的供应链协同管理是实现供应链数字化转型的重要手段，是未来供应链变革的重要方向。但目前工业互联网平台下的供应链协同管理尚处于发展初期，在各个行业中的应用才刚刚展开。随着工业互联网平台的蓬勃发展，供应链协同管理的数字化和智能化程度将越来越高，加速工业互联网平台的推广应用和中小企业上云是推动供应链协同发展更加深入的关键。

参考文献：

[1]姚磊，张翔宇.工业互联网保“双链”稳定机理初探[J].互联网经济，2020(8):50-53.

[2]朱国军，王修齐，孙军.工业互联网平台企业成长演化机理———交互赋能视域下双案例研究[J].科技进步与对策，2020,37(24):108-115.

[3]曹佳.基于大数据环境下的供应链管理研究综述[J].物流工程与管理，2021,43(1):104-106.

[4]彭庆丰.数字经济时代下供应链+的转型与创新研究[J].物流科技，2020,43(2):147-148,152.

供应链数字化管理范文第3篇

虽然每个企业面临的挑战以及面前转型道路各不相同，企业还是能借鉴已经部署的技术以及现有的成果，并从中获得经验。

一、数字化转型成熟的4个阶段

阶段1：企业内部透明度

转型始于交流，企业内部的交流尤其关键。转型的第一步是要协调企业内部的体系与流程，以消除部门与运转的冗余。许多企业管理层可能会觉得内部评估无济于事，但事实证明企业评估将大大减少企业所面临的内部挑战。

阶段2：网络化供应链

在行业中，相互竞争的并不是单个企业，而是企业背后的不同供应链。在当今社会，成功的秘诀在于延伸价值链内的和谐合作。从前，许多企业依赖电子数据交换（EDI）以及第三方物流供应商的数据来获取商业合作伙伴的信息，或增加整体运输系统的透明度。但是，EDI无法代表大局，而企业的物流合作伙伴有时并无法提供深入覆盖整个供应链的信息。为了真正提高整个供应链的透明度并促进沟通，所有的合作伙伴以及供应商必须通过同一个网络联系起来，并共享信息。

阶段3：顾客需求

透明的端对端供应链能创造新的合作机会、改善/简化流程、并将洞察力转换为行动。处于该成熟度阶段的企业更加了解顾客需要的产品，以及顾客需求产生的时间。是因为这些企业拥有察觉并应对需求模式的能力。在阶段3，通过体系自动化程度的加深、企业资源规划（ERP）以及产品生命周期管理（PLM）等体系的有效扩张，分析以及智能化水平突出的企业能有效将其愿景转化成现实。

阶段4：预见性

数字成熟前3个阶段的主要任务是消除冗余，并在全球供应链中建立连接的、集成的、以及能够快速反应的节点。只有实现这两点，企业才能实现长足发展。而在第4个阶段，企业已经与其供应商建立了高度的连接，能充分利用高级分析法以及机器学习来定位并回应消费者需求，并能使用自动化与先进制造技术来定位顾客群体、确定生产时间、并生产出符合顾客需求的产品。网络变得具有预见性。

二、数字化转型影响的5个方面

企业数字化转型的成功案例不绝于耳，这证明了企业进行转型和发展的决心。例如，阿迪达斯在启动转型前，表现并不及竞争对手；而现在，它已经成功赶超，成为运动产业的领军品牌。创新不是一夜造就的神话，是企业在获得惨痛的教训后，意识到数字化转型不仅意义深远，而且道阻且长。以下是数字化转型影响的5个方面：

数字化转型对AI的影响

随着处理速度的增加和收集的数据量呈指数级增长，创建的算法将产生越来越丰富的预测。因此，当企业进行数字化转型和收集更多数据时，会加速人工智能产生的影响。例如，在市场营销中，我们经常可以看到个性化的服务，比如当一个电子商务网站推荐产品的时候。

另外，AI在医学中的用途十分广泛，未来将在其中扮演重要的角色。

数字化转型对企业组织结构的影响

数字化转型，指的是一个组织对周围环境变化的响应方式。如今消费者的期望已经发生了变化，竞争趋势也已经改变了。数字化转型就是一个组织对其周围环境变化做出的反应，包括有些公司必须做出的内部变革。

对于已建立的组织来说，这些变化有时候意味着必须解散部门，并且改变员工之间的沟通方式和进行信息共享。目标是与客户建立一种新型的关系，使组织上下能够一致发声。我们看到了行业和公司不同程度上的数字化转型。

在一些行业，如零售业，外部环境迫使他们做出巨大的改变。一些零售商成功地做到了这一点；但也有一些零售商反应迟钝，玩具反斗城(Toys R Us)就是一个大零售商倒闭的例子。

数字化转型对IT基础设施的影响

根据数据存储位置，需要不同的技术人才。如果在企业内部构建这些资源数据，那就需要基础架构人员来构建，管理维护它。大部分的公司都是使用云计算产品，企业内部都缺少真正的数据管理维护人员。当出现紧急情况时，让企业显得不知所措。为了与内部和外部客户更紧密地配合，IT部门必须比以往更灵活和强大的适应能力。

数字化转型对企业IT管理人员的影响

企业应该根据实际情况进行指导和培训，员工也应该根据自身情况进行学习，以适应新环境。

数字化转型对企业IT部门的影响

数字化转型对企业IT部门是有风险的，真正的风险其实是相对性。如果企业向外部购买各种解决方案，那么IT部门有何看法？那就是IT部门到底有没有给企业提供需要的东西。如果不够灵活，或者没有让IT部门参与决策过程，那么可能无法获得IT部门想要的。这样IT部门就会被边缘化，逐渐走向死亡。

当企业购买和使用他们自己的工具和系统时，数据集成和安全性等问题仍然是IT企业的面临严峻问题。购买SaaS工具的IT部门很可能不具备将企业数据成功集成到平台中的技能或权限。因此，数据集成无疑是IT企业需要保留的关键角色之一。

IT面临着压力，因为它必须同时创新，保持卓越的运营，并且尽可能节约资金，这也正是他们被告知要做的事情。但是这三个目标是互相冲突的，而且几乎是相互排斥的，但现代的CIO任务涉及到所有这些目标。

有时公司会雇佣首席数字官来承担责任。随着市场和消费者的不断变化，企业可能会在既定的业务流程和满足不断变化的消费者期望的新商业模式之间达到一个冲突点。致力于数字化转型意味着可能在短期内投资回报率较低，但在将来会很可观。许多公司发现，即使这些投资是必要的，但这种形式的创新也是很难做到的。

供应链数字化管理范文第4篇

路径一：管理信息化

企业的数字化转型首先是从管理的数字化开始，现在很多企业实现了会计的数字化、财务的数字化，但这仅仅是企业数字化的一部分。实际上，现在很多企业已经从企业的信息化发展到行业信息化，发展到供应链管理、价值链管理、生态链管理，不仅是财务管理，还包括供应链管理、人力资源管理、物流管理、价值管理和客户关系管理。最常用的软件有PLA、SCM、ERP、CRM。未来产品价值变化有三大趋势：一是硬件创造的价值体现在软件，二是网络连接的价值转到云，三是商业模式从产品转向服务。

路径二：生产制造数字化

除了管理数字化，生产制造也要数字化。很多企业做了生产“智”造，但只是某一个环节。所谓的制造数字化指的是全过程的数字化，包括供应、质检、销售等等，并且应该是闭环的，通过实时的加工模式，将信息反馈到计算机系统。过去，很多企业有个数控机床就觉得很了不起，但实际上，数控机床只是按照既定计算模式进行生产制造，不会随着时间和温度的变化而变化。所以，它的生产并不完全合理。日本的MAZAK智能机床配备了针对加工热变位、切削震动、机床干涉、主轴检测、维护保养、工作台动态平衡性及语音导航等智能化功能，可以自行监控机床运转状态并反馈，进而大幅提高机床运行效率和安全性。

路径三：产品设计网络化

传统的设计周期很长，但是Toyota、Fiat和Nissan通过设计者和生产工程师快速共享数据，对不同设计部件及供应商的选择并仿真，使新产品的开发时间减少了30%到50%。总理充分肯定了通过网络完成设计的做法，他曾说：“中国核电工程有限公司实现了异地、多专业协同设计。光是参加设计的终端就有500多个，分布在十几个城市。参加设计的人数就更多了！这就是大企业创新，也体现了‘互联网+’的力量。”

路径四：生产加工智能化

现在国内的汽车厂无一例外均引进了国外最先进的自动化生产线，这一点我们和国外比没有太多的区别，但仅仅生产的智能化，并不能说明这个系统就是好的。德国的工业4.0不仅仅是生产车间的自动化，包含了“智能工厂”、“智能生产”、“智能物流”等三大主题。

路径五：生产个性化

在生产个性化上具有代表性的是青岛红领集团。它收集了两百万的服装版型和样式包括领型、袖型、口袋、衣片组合和工艺等。顾客可以在数据库中选择自己心仪的样式，下单定制，且七天就能拿到成品。青岛红领集团用工业化的流程生产个性化产品，成本只比传批量制造高10%，但回报至少是两倍以上。在今年的贵阳大数据会议期间，身上的”大数据西服“就是由青岛红领集团设计的。山东省最大的牛仔服装公司海思堡与红领集团合作，打造全球牛仔服定制柔性供应链平台，生产周期缩短2/3。

路径六：制造业服务化

IBM近年来收购云计算与管理软件公司，推出大数据分析平台，生产业已占70%。R&R发动机公司以绩效保证式合同供货，R&R负责对发动机在线监控、故障诊断和实时维修支持，航空公司能够根据双方协商认可的发动机单位飞行小时费用付费，它的市场占有率从5%提升到40%。GE在出厂的飞机引擎上装载传感器，精确检测飞机运行状况。目前GE物理产品的销售收入仅占30%，而保养服务占总收入的70%，主要利润在服务。在国内，也有这么一家集团――沈阳机床集团，当全国都在为去产能而努力时，它却在努力提升产能。原因就在于该集团开发的i5智能数控机床，能够实现智能编程、智能诊断等，加上集团推出的零元购机、以租代售的，对机床按小时用量或加工量收费，使得客户生产人员减少10%到30%，材料利用率提高10%到15%，劳动生产力提高30%到50%，i5供不应求。

路径七：企业战略生态化

Apple公司利用iOS操作系统和Apple Store平台，承载几十万移动互联网应用，内容与终端捆绑，形成以iOS为核心的生态系统。马云强调：我做的不是生意，而是生态。阿里是数据公司，但建设的不是公司，而是社会化组织。也说：在全球信息领域，创新链、产业链、价值链整合能力越来越成为决定成败的关键。所以说，现在一个企业在市场竞争，不是一个企业和另一个企业之间在竞争，而是这个企业对整个生态链的控制能力和对上下游的话语权大小处于何种地位，这个企业只有具备这方面的竞争力，才可以立于不败之地。

路径八：业务开发众包化

互联网企业的创新不单是靠企业自身，还可以依靠外部力量。例如，GE的喷气式发动机托架设计就来自民间，基于3D打印设计工具，GE公司鼓励创客社区参与设计，从56个国家/地区将近700件设计作品中选出优胜者，设计质量比原来自己设计的重量减轻了85%。最终的优胜者是马来西亚的一位28岁年轻人。又如世界第一部众包汽车――Fiat Mio，全球超过17000参加者为设计和开发及商标贡献了11000件创意和方案，许多由志愿者提供。

纽约时报已经有130多年的历史，一百多年来都是纸质的，现在想电子化已经很难，报纸都发黄，用计算机扫描这些报纸，根本认不得这些词。那怎么办？纽约时报用照相机一个词一个词拍下来，并注明是哪一天、哪一版、哪个位置的词，贴在要上网词的后面。网民上网的时候认为后面也要输入，他就把它识别输入了。纽约时报130年存档的数字化工作在几个月内就由网民不知不觉完成了，网民也不知道自己做了好事，纽约时报一分钱没有花。

现在菲亚特做汽车，优途是菲亚特有世界上第一台众包汽车，它发动全球17000多名创新者，为它设计创新方案，有1万多件创意方案，这两天在北京的机器人大会上很多创意收集的是机器人的成果展览。

供应链数字化管理范文第5篇

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力克公司是软性材料整合技术解决方案的一家企业，为使用纺织品、皮革、工业面料以及复合材料的制造行业提供专业的软件、自动裁剪设备和专业服务。多年来，力克以“裁剪房4.0”为核心打造全新的业务模式，帮助客户实现汽车座椅和内饰、安全气囊制造的智能化、数字化和网络化。近期，就 “力克4.0战略”的相关经验和体会，本刊记者特别采访了力克大中华区市场总监王广辉先生。

《汽车纵横》：2016年中国汽车产销均超2800万辆，连续八年蝉联全球第一。您如何评估当前整车市场的发展趋势？您认为这种形势对座椅行业将产生哪些影响？

王广辉：得益于小排量车购置税减免和新能源汽车鼓励政策，2016年中国汽车产销呈现较快增长，产销总量再创历史新高，汽车产销分别完成2811.9万辆和2802.8万辆，比上年同期分别增长14.5%和13.7%。展望2017和2018年，中国车市预计很难达到两位数的高增长，销量增幅估计维持在2到3个百分点。

2017年汽车座椅和内饰市场的增长要好于整车，基本上是5%到6%的增长。这里我们也看到一些趋势：比如说一些新兴的软性材料越来越多的在行业里得到应用；一些人造皮革、超纤面料的占比会越来越高。新兴面料在行业里的应用对加工、裁剪的技术提出了更高的要求。

另外，从品牌的角度来说，我们预测在未来中国的整车品牌还继续增加20%，意味着在未来几年里，将看到接近90多个品牌在中国的市场上纵横厮杀。也意味着在汽车行业，甚至传送到我们整个座椅和供应链的行业，它对于柔性制造能力的提升提出了非常高的要求，多品种、小批量，柔性制造，在不同批量之间进行切换的能力就非常的重要。

《汽车纵横》：据您判断，未来汽车座椅行业的发展趋势是怎样的？对企业有哪些新要求？

王广辉：在未来座椅和内饰供应链企业新的发展趋势有以下四点：1. 精细化发展；中国汽车制造业已经告别快速增长期，作为座椅内饰企业，精细化发展成为必须。同时需要看到新兴产品领域增长明显的细分市场，例如SUV、本土OEM厂商和日系的厂商等过去几年表现出色的企业带来的业务机会。2.更多软性面料的应用；例如人造皮和超纤等新兴软体材料等，对加工和裁剪技术都提出了更高要求。3. 先进生产技术需求；在整个本土供应链崛起的过程当中，以低成本、低质量的传统竞争方法已经落伍，需要通过投资新兴的技术来满足供应链厂、整车厂、主机厂对供应链的质控体系越来越严苛的要求。4. 车型配饰复杂度增多，柔性制造需求增加。为此，在这种局面下重塑的商业环境，对未来提出了更高要求和挑战，势必将影响每一个企业，包括力克本身。

《汽车纵横》：当前世界乃至国内的商业环境都在剧变之中。据您分析，未来商业环境将如何演变？有哪些要素是身在其中的企业必须关注并做出反应的？

王广辉：力克花费了几年时间梳理和分析了目前在全球一些重大的趋势，总结出未来10年到20年的四大趋势，它们将非常深刻的重塑我们今天的商业环境，会影响每一个企业，包括力克自己。

首先千禧一代，就是80后和90后这样一个年龄区间，这样的人群今天已经成为我们市场消费者的中坚力量，也已经成为企业员工的中坚力量。80后有什么样的特征呢？他们天生就是一个数码族，喜欢上网，热衷社交，比如说去饭店吃饭，菜上来之后，先别动筷子，拍一张照片发个朋友圈，这就是典型的新时代生活的一种方式和理念。他们作为消费者更加追求个性化的商品和服务，同时他们对质量和价格又有自己的要求。他们喜欢更加数字化、更酷的、更有职业发展前景的一些工种和企业。

第二个趋势是数字化，数字化发展到今天已经从早期的一些简单信息交换、信息沟通到电子商务市场的搭建，深入到供应链的核心环节，就是生产制造的环节。比如说物联网、云计算、移动应用、虚拟现实和增强现实，包括大热的人工智能，我们觉得它都是数字化技术在不同领域的最新发展成果。未来这些技术进一步的融合发展，将推动整个产业的数字化更进一步发展。

第三个是第四次工业革命的浪潮，现在处于第四次工业革命的前期，工业4.0时代是一个触手可及的状态。所有的这些工业4.0新的技术、颠覆性的理念将会对我们的生产、价值链、社会经济的组织形式提出更多的要求。

第四个趋势是中国的崛起，今天的中国已经成为全球第二大经济体，在这样的情况下，未来经济的增长方式、未来的介入全球竞争的方式都将非常深刻的影响全球格局，甚至经济和企业的格局，乃至于未来在整个企业的管理思想方面，也许中国会有更多的一些贡献。

《汽车纵横》：对于整个汽车产业来讲，数字化已经影响到产业里价值链的各个环节。其实数字化对汽车行业的影响不仅仅包含现在大家讨论非常热的产品数字化和经营模式数字化，比如电商、O2O，也包括生产工程方面的数字化，比如工业4.0、智能制造。在当前形势下，力克的战略规划是怎样的？

王广辉：力克在审视四大趋势的基础上，提出了力克4.0的战略愿景，力克将成为工业4.0一个不可或缺的参与者，成为我们的客户及合作伙伴拥抱工业4.0的重要合作伙伴。

工业4.0对于我们的生产带来最大的一个利益就是新的生产模式。从底层的势能到商业模式，一直到决策的模式创新，我觉得最大的可能是带来大规模定制将取代传统的大批量标准化生产模式的转变，甚至再进一步，就是个性化的定制。但是我们要做的不是像传统的裁缝，用非常低效的方法来量体定制，我们要做的定制是一个大规模、工业化的定制。就像今天在服装行业，我们大规模定制的解决方案得到了非常多客户的认可，目前在国内处于非常领先的一个地位。联想到未来汽车行业的定制，我觉得这天一定会到来，就像长安汽车已经在做尝试。

《汽车纵横》：您提到将力克定位为工业4.0不可或缺的参与者，为什么这样讲？力克自身有哪些优势？能为工业4.0带来什么？

王广辉：我们定位力克为工业4.0不可或缺的参与者，有几个方面强大的优势积累。

首先，多年管理设备实时数据的能力，在布料裁剪系统里，我们设备里面有超过100台传感器，真皮裁剪系统有超过200个物联网传感器。另外力克有超过10年物联网探索的经验，兼容工业4.0的机器已经有超过3000台运营在世界各地的工厂里面，且工厂的数量已经超过2000个。在多年积累的深厚的行业专业知识上，我们拥有皮革、裁剪运营等方面的专家团队。

工业4.0时代力克的产品组合会加入我们最新的一些新技术、最佳的实践、最佳的行I实践的积累，比如力克“裁剪房4.0”，就是力克面向工业4.0的新战略中的重要内容。它综合利用工业4.0四大技术支柱：物联网、云、大数据、模拟技术来连接所有设备和软件，可实现全球制造网络的设备互联以及裁剪房与第三方软件（ERP、MES等）互联，并对整个生产网络产生的大数据进行处理与分析。未来产品组合将使我们今天的所有解决方案都变成一个基于云模式的平台，能够把刚才提到的所有都更好地整合到一起，形成一个更加无缝的衔接，把所有的数据能够统一的采集到一个平台上，包括最新的云计算、物联网，甚至人工智能的最新成果，并且基于数据进行一个更好地运营优化。

链接：关于力克

力克是软性材料整合技术解决方案的企业，为使用纺织品、皮革、工业面料以及复合材料的制造行业提供专业的软件、自动裁剪设备和专业服务。力克服务于众多全球市场，涵盖时尚服装业、汽车、家具以及其它多个行业。力克的解决方案为每个市场量身定制，帮助客户实现产品设计、开发和制造的自动化及运营优化。力克拥有1，550名员工，已与来自全球100多个国家的知名客户建立伙伴关系，致力于帮助客户实现卓越运营。2016年力克的营业收入为2.88亿美元；公司的股票在泛欧证交所上市交易。

链接：

力克助力意大利领先的汽车皮革供应商GruppoMastrotto加快数字化转型【GruppoMastrotto成立于1958年，是一家家族经营企业。公司总部位于意大利，在意大利、巴西、突尼斯和印度尼西亚拥有20个制造和物流工厂，均毗邻当地的整车厂商。】

GruppoMastrotto在全球拥有20座生产和物流工厂，其中4座位于意大利境外。公司雇用了2200多名员工，每年生产2100万平方米的皮革。凭借悠久的皮革鞣制历史，这家家族企业致力于为客户提供创新、增值的解决方案。其制革厂内配备了业内最大的即时皮革交付中心之一，保证在48小时内按时交货。

为了满足终端客户对于皮革座椅和内饰的巨大需求，GruppoMastrotto再次加快创新步伐，推动其皮革裁剪产业链的数字化。随着当今消费者对于个性化、多样化的汽车内饰的需求日益上升，皮革产品种类更趋丰富，更新换代也更为频繁，这意味着汽车内饰供应链的复杂程度越来越高。通过应用力克的汽车皮革裁剪专业经验和先进的Versalis皮革裁剪解决方案，制革厂能实现裁剪房的自动化和数字化，从而提高生产灵活性，及时迎合消费潮流，更迅速地满足终端汽车生产商的需求。