简述战略管理的特征
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简述战略管理的特征范文第1篇
[关键词] 战略管理会计 内涵 优势 发展
一、战略管理会计简述
战略管理会计解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。然而，目前人们对战略管理会计还没有形成统一的认识，许多人虽然对其有所了解，但却缺乏一个清晰的理解。
战略管理会计是未来管理会计发展的方向，它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。战略管理会计也是强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。同时，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”，以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过， 从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。
综上所述，对战略管理会计的认识应体现三个方面的要素：一是其战略的目标与战略服务的宗旨;二是信息提供实现战略支持的路径;三是对传统管理会计的延伸。基于上述认识，战略管理会计的定义可以表述如下 ；战略管理会计是为企业实现战略管理目标所建立的新型管理会计信息系统，它通过战略的视野促进企业实现长远价值最大化，并提供与企业战略管理相关的各种财务与非财务、数量与非数量信息，帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。它是传统管理会计的继承和发展，是与企业管理发展到战略管理阶段相适应的现代型管理会计。其具有外向性(体现为外部竞争对手的战略分析)、综合性(体现为全方位的信息)、整体性(体现为各部门与各环节的协力)与应变性(体现为理念与方法的时代性)等特征。
二、战略管理会计优势分析
随着企业的制造环境发生巨大变化，为适应企业战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成，并且在实践中体现了传统管理会计无法比拟的优势:
1.更注重企业外部环境。战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式，以使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。
2.更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素风险，容易导致企业的短期行为。SMA 超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。
3．提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视了市场，管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率，与战略成本有关的数据，企业经营业务，产业结构对企业的影响等。
4.是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理，而战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，SMA从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
三、战略管理会计的主要内容
从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计体系的内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计体系的内容包括以下五个方面。
1.企业环境分析。环境对企业发生双重的影响，一方面，为企业的发展提供机遇;另一方面，又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度，从某种意义上讲决定着企业的发展前景。
2.价值链分析。企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。
3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式，价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。
4.竞争对手分析。当今企业之间的竞争已成为全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手,分析竞争对手。
5.业绩的综合评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、技术革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。
四、战略管理会计的发展
战略管理会计的优势是适应经济发展需要的，它将成为21 世纪管理会计的发展模式。由于信息时代的到来，加上我国已经加入世界贸易组织，企业之间的竞争将更加激烈，许多企业将更加重视战略管理。企业实践表明，现代企业必须要有长远规划和战略目标才能获得长远发展。而战略管理会计正是为了适应新的发展要求而产生的。对战略管理会计的内容,虽然各界说法不一，但目前比较一致的看法是：战略管理会计包括战略成本管理、长期经营投资、环境管理、作业管理、人力资源和智力资本管理和风险管理等内容,同时还包括企业战略目标的制定和战略性绩效评价等内容。
适应世界经济的国际化趋势和日益激烈的国际竞争环境，战略管理会计将进一步扩展其时空观，出现管理会计国际化和战略化趋势，战略管理会计将会与国际会计相结合，达到战略管理会计的最终目标，共同推进中国管理会计的国际化和战略化进程，同时利用其灵活应变性，更好地适应世界经济的金融化发展。在21 世纪以金融市场为导向的市场经济环境下，资本成本管理会计信息将具有重大的现实意义。
作为知识化的载体，在管理会计中的体现就是人力资源管理会计，尤其是人力资源价值管理会计的发展。在知识经济时代，人力资本是最重要的资本要素，而人力资源是人力资本的载体，人力资源管理会计把人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，这也构成了战略管理会计的一项重要内容。
参考文献:
[1]谢琨刘思峰:战略管理会计方法研究[J].商业研究，2005
[2]徐焕章:浅谈新时期战略管理会计[J].会计论坛, 2004
[3]唐俐:战略管理会计研究[J].会计之友, 2004
简述战略管理的特征范文第2篇
关键词：传媒集团;媒介战略管理;华商传媒;战略构想
我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。
一、传媒集团管理概况
进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。
与计划经济时期相比，市场经济条件下的传媒业无论在管理方式还是管理理论方面都有了长足的进步，现代化企业的管理理念、方法陆续被引入媒介管理机制中。20 世纪 90 年代，国际大型企业集团纷纷进行管理改革，全球企业管理进入了一个崭新时代——战略管理时代。传媒集团作为一种特殊的企业集团，也必须适应经济全球化和战略竞争的需要，采用现代管理理念和管理手段，从全局的高度和战略的高度，规划集团的发展目标，制定战略并付诸实施。
二、媒介战略管理理论简述
所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。 相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。
面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。
2009年4月，华商传媒集团《未来三年战略规划落地报告》正式出台。以“城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标和以“区域媒体运营中心为主体的集团核心业务”三大战略落地方案。2010中国传媒年会上，华商传媒集团与南方报业传媒集团、解放日报报业集团等获评“2001—2010中国报业(报业集团)领军品牌”。仔细分析华商传媒集团的成功与经验，与其锐意改革，不断采取与集团发展相适应的媒介战略，实施有效的战略管理密切相关。可以肯定，战略管理在传媒集团发展壮大中的地位必将越来越重要，实施战略管理已经逐渐成为传媒业新的运营趋势和发展方向。
三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例
无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。
(一)媒介战略环境分析
媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两大部分。无论地处东部沿海还是西北边疆，中国报业乃至整个传媒业所处的宏观环境都是一样的。经济市场化带来的竞争不断加剧，同时也带来难得的机遇。十六大报告的精神确定了中国的新闻传播事业改革与发展的原则和方向，此后文化体制改革继续深入。2009年国家新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》出台，更推动传媒业的深刻变革。从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透初见成效，国内传媒集团将真正参与到国际竞争中去。在这样的大环境中，市场前景更加广阔，新的发展机遇与挑战共存。
对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。
1.媒介产品分析
媒介产品细分要求媒介在提品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。
2008年，华商传媒正式完成集团化的组织建设。作为集团核心的《华商报》，以“奉献最有价值的新闻和信息”为新闻理念，确立了全国性综合大报、本土化新闻突出的办报思想，受众定位为所有“大众”。报纸在每天八点之前抵达用户，口号为“每天第一眼”，强调“市民化、都市化、生活化和时尚化”。把握了大众“快速”、“时效”的资讯需求趋势，不断地扩版增加资讯总量。特别强化了深度、时政、财经新闻和新闻评论，新增了文化新闻、YOU新闻，推出了读书周刊、评论周刊，增强产品的丰富性。版面布局也基本稳定，特殊日期出专刊、特刊。顺应读者需求，阅读习惯、趋势的变化，报纸提出“视觉整合”方案，努力让读者在版面上停留更多的时间。随着《华商报》的不断壮大，华商传媒集团也开始内生型扩张，注重媒介产品的组合，实施多品种的产品销售。目前，集团旗下拥有的媒介产品包括《华商晨报》、《新文化报》、《南非华人报》、《大众文摘》、《汽车自驾游》、《钱经》等子报子刊，华商网、123hi城市生活消费社区等新闻媒体网站，这些媒介产品几乎覆盖了受众市场的各个层面，弥补了市场的空白开发点，以骨干产品带动整个产品群体，形成了自己的竞争优势，提升影响力。
2.媒介市场分析
媒介组织、消费者、广告客户作为市场主体，竞争是市场经济的本质特征。市场竞争是关系到媒介生存的重大问题，对于传媒集团，在市场中扮演的重要角色之一就是竞争者。
目前，由都市报自行组建的传媒集团，华商在全国独此一家，而三秦、晚报的主办主体陕西日报、西安晚报的党报报系传媒集团仍停留在勾画阶段。就当下西安报业市场占有率和竞争力而言，《华商报》龙头老大的霸主地位难以撼动。同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化市场，十年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，《华商报》在落实报纸发行中率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式。短短一年时间，“黄马甲”就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份;除此之外，《华商报》还主动出击，拓宽经营范围和市场。“黄马甲”除了每天准时地将报纸送到读者面前，同时包揽了配送牛奶，订机票，家政服务等业务。
3.媒介资源分析
媒介组织能否拥有或者获得有效执行战略所需要的资源和能力，这是影响媒介战略的重要因素。华商传媒的成功与其拥有充裕的人力、财力和管理资源密切相关。媒介的一切活动归根结底都是人的活动，都是组织的活动。对媒体组织成员的有效管理和成员间的团结和睦，是媒介组织的力量所在。在市场环境下，传媒企业的兴衰，领军人的作用尤为重要。华商集团的领导核心人物张富汉，凭借自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团。1997年华商改体改制，全面推行市场化。在人员管理上，完全取消行政级别，向全社会公开招募总编。员工实行聘用制，通过社会考试而来，根据业绩进行提拔，实行优胜劣汰，充分调动工作人员的积极性和主动性。评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连，形成一个良性循环而发展壮大。
(二)媒介战略的选择与实施
这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。
1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施
1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。
(1)媒介品牌战略。优秀的媒体品牌是传媒集团运营的核心基础，传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有实力品牌媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。从对受众的吸引力入手，与广告商、地产商联手组织策划有创意、有轰动效应的大型活动是《华商报》早期创立品牌的重要手段。通过“华商报购房直通车”、“金秋房展节”、“公益救助”等系列活动，实实在在体现出对人的尊重、关心和爱护，也极大地提高了《华商报》的品牌形象，为日后华商传媒打造强势媒介品牌打下基础。
(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。
(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。
(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。
2.集团成熟期的媒介战略选择与实施
2008年初，华商传媒集团遵循传媒产业规模驱动的运行规律，逐步完成了集团化的组织建设，并制定了集团中期战略规划。以华商传媒(本部)为核心，华商数码信息股份有限公司、西安华商广告有限责任公司及长春华锐广告信息有限公司等控股子公司自主经营、相互依存、基本形成协调发展的母子公司构架。在产业化背景下，发展为母子公司体制的华商传媒集团，媒介战略选择和实施可以分为两个层次。
(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。
2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。
“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略。“全链条”—从报纸产业链的各个环节进行关联业务新区域的合作、整合与扩张，形成采编、印刷、发行、广告等相结合的比较完整的产业链条。“全覆盖”—建立起区域全覆盖的平面媒体产品体系，依托既有的报纸市场份额，向周报、地市报、杂志、DM、网络媒体、户外媒体和会展等关联业务辐射扩张，提高媒体区域覆盖范围和能力。“主业加投资”战略。一是通过提升“三量”(新闻质量、发行增量和广告单版含金量)实施都市报主业加强型战略，保障集团有足够的财力成规模地进入拓展业务领域。二是强化主业的同时，在新兴市场和行业中展开股权投资业务并进军房地产行业，培养集团新的增长点。
(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。
以华商传媒集团下属报纸沈阳《华商晨报》为例。根据集团“规模增长”战略导向和“区域媒体运营中心”为主体的战略方案，《华商晨报》将提高城市报纸核心竞争力，增量发行确立为区域市场战略的首要关键点。据此，在《华商晨报社三年滚动规划及竞争战略》的“本单位主要竞争策略与重点推进计划”中，对于报纸发行设定目标为：通过有影响力发行和有效发行，实现发行业务的上量。经过当地3000黄马甲团队落地实施，《华商晨报》的发行量全面拉升，广告竞争力在发行量和发行结构调整的基础上也再次提高。在扩大发行、拉动广告的基础上，《华商晨报》在集团会诊后，内容上又进行了改版，增加评论版，强调为读者提供新闻的解读和多种观点，以此吸引高质量的读者群，走大报之路，定位更加清晰。
(三)媒介战略控制
控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。
在完成了集团化的组织建设后，华商传媒建立起规范的法人治理结构和集团管控体系，形成了清晰的集团管控思路与模式以及“战略职能上移、运营职能下移”的集团管控总体架构。为保证战略目标顺利实现，集团加强战略管控工作力度，不断优化集团层面的基础管理平台建设。将战略目标分解到各子位，建立了与之匹配的激励考核体系，同时推行全面预算管理、绩效考核、风险控制及企业价值观践行等项目工作，做好集团的引导和服务工作，保障战略稳步落地。由于媒介产品的生产和媒介组织的活动具有连续性，在媒介集团战略管理实践中，不同阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，尤其是在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止、或转型、或纠正，这种权变能力也是知识经济时代对传媒集团的一项重要考验。
四、新形势下未来传媒集团战略构想
中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。
(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺
在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。
当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。
国内传媒企业普遍面临发展资金不足的困难，而资本是最重要的生产要素，应该且必须参与到生产经营活动中去。传媒集团实现可持续的健康发展，“开拓次中心城市市场”、“媒介资本上市”等战略势在必行。在经过集团化品牌创建、资源整合及规模重组后，华商传媒在充分做强区域传媒的基础上，发挥自身有形资产和无形资产优势，利用资本准确出击，进入强力融资阶段。2006年，华商传媒集团将30%股权出售予华闻传媒投资股份有限公司，成为《华商报》与上市公司合作之始。2007 年，华闻传媒再次购买了华商传媒31.25%股权，至此，华商传媒61.25%股权由华闻传媒控制，并将集团广告、发行、印刷等业务独家经营权转于华闻传媒，经营期限为30年。通过资本上市重组，扩大运营规模，满足了华商传媒集团战略发展的需要，提高了其盈利水平，增强了融资能力。
(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然
在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。
未来传媒业将逐步与信息产业相融合，形成新的信息蓝海。“内容为王”的“产品导向”观和从广告主角度考虑的“渠道为王”的概念终会被受众抛弃，代之以综合了各种优势的“服务为王”，要求传媒集团必须成为一个真正的“信息服务商”而不是传统的“内容服务商”，为消费者提供真实准确、优质高效的满足不同需求的信息同时，还要采取合适的渠道保证信息、服务的有效到达。这就需要传媒集团实施“全媒体战略”，将自身打造为复合型的全媒体集团。即在原有报刊、广电、户外等传统媒体优势的基础上，积极进入网络媒体、移动媒体、渠道媒体等新兴媒体，在新的市场格局中寻找自身新的定位和业务模式，构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台，最终实现各媒介业务、形态融合。
五、结 语
新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!
参考文献
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简述战略管理的特征范文第3篇
关键词：公司所有权；财务战略；绩效；研究
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-02
一、公司所有权、财务战略、绩效简述
1.公司的所有权就是公司财产的所有权，公司具有法人资格，对公司的财产依法享有所有的权力，每个股东对公司投资以后，对投资的财产就丧失了所有权，但是因为对整个公司投资拿出了一定的资金享有股东的权力，因此，公司财产的所有权主体并不是股东，而是公司。公司对财产的所有权可以自主决定，无论是对财产的占有、使用、收益或者处分，都可以自主决定其财产是不是进行经营类的活动，而公司作为法人，对公司财产的处理等也要通过一定的机关进行，也就是公司的股东会和董事会，公司所有权不是对公司的所有权，公司作为独立的民事主体，不能成为所有权的主体，只是在习惯上，人们把股东作为公司的所有权人，把股东参加的股东会进行表决看做是股东行使所有权的一种方式而已。
2.财务战略是指为了使企业的资金达到均衡有效的流动和实现整个企业的战略，为了增强企业财务的竞争优势，对企业资金流动进行全局性、长期性的谋划，并且确保他们执行的过程。财务战略主要关注的就是资金的流动，它基于企业内部和外部环境对资金流动的一些影响，这是财务战略分析的特征。
3.绩效也就是组织期望的结果，是组织为了实现目标展现的不同层面上的一种输出，从这些上就可以看出来，绩效是和公司的管理者以及员工保持双向沟通的一个过程，在过程的初期，对未来一段时间的工作的目标和任务达成了一致，确立员工未来的工作目标。
二、财务战略和绩效存在的必然性
1.财务的战略是通过对企业生产经营时所需要的资金筹集和形成、投放还有分配、运用以及贯穿于整个过程的计划安排、分析考核的综合性管理。财务战略管理是一系列决定企业长期效益的管理措施，财务战略的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展存在于企业内部的威胁和机会，从而找到适宜企业健康发展的战略方向，以此来达到提高企业绩效的目的，因此，一个公司的财务战略对强化该公司的运营管理具有重要的现实意义。
2.无论企业处于何种的发展阶段，绩效的增加对于整个公司的竞争力都有着巨大的推动作用，而绩效的管理对于绩效也起着至关重要的作用，绩效的管理对于一个大公司来说，尤为重要，没有有效的绩效的管理，公司和个人的绩效就不会提升，公司和个人也就不能适应市场的残酷竞争，最终的结果就是被市场所淘汰。很多的公司也投入了比较多的精力进行绩效上的管理和尝试，很多的管理者也从员工对公司的表现和贡献，为员工发奖金和补贴，以此来激励业绩比较优秀的员工，但是这种做法只是片面的，绩效的管理不仅能促进公司和个人绩效的提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化。
三、公司所有权、财务战略、绩效之间的关系
在公司中，财务战略和绩效的关系是相辅相成，不可分割的，财务战略是实现绩效的基础，绩效是企业财务战略的重要保障。而财务战略又是需要公司所有权的持有者来制定的，也就是说，财务战略的制定和实施，又决定着绩效的好与坏。因此，三者缺一不可。
1.在一个公司里面，公司的董事会是公司的最高执行机构，是整个公司未来发展战略的执行监督者，董事会必须对公司的业绩负责，因此，董事会要有比较强的管理经营方面的专业知识，也就是说，要能制定相应的财务战略目标，从而要能达到一定的效益。而且董事会要能减少经营者共谋和防止公司资源被随意浪费，从而提高整个公司的经营业绩。经过研究，公司的所有权和公司的业绩之间有着很大的联系，所有权的结构代表了管理者持有股票的相关比例以及董事会持有股票的比例，根据相关的理论，公司的管理人员和整个公司的整体目标存在着一定的差异，如果说要减少相应的，那么就必须增加相关管理者的持有股票的比例，必须让管理人员和整个公司的股东的目标达成一致。而投资者由于有投资的赢利压力，所以会用一些相应的措施来给公司的管理层施加一些压力来达到自己的目标，因此，投资者已经成为了一个理性的投资者，会对公司的业绩有着合理的要求，无形中推动的就是绩效的增长。
2.战略管理思想目前已经是一种新的管理模式，已经逐渐的渗透到了营销、生产等各个领域，它已经成为现代企业产业绩效并使公司发展的主要管理模式，财务战略在整个公司中直接是处于一种核心地位，它是由公司的发展决定的，它要体现出公司的发展方向，每个员工在工作上的业绩是财务战略最终表现出来的效果。财务战略的目标实质是实现企业资本利益的最大化，通过强化企业财务运营的管理，在完善各个企业内部财政管理基础的前提之下，抵消内部交易对个别会计报表上的影响，同时，也增强了绩效的管理，这样做，可以为公司企业的高层管理人员及时的了解企业整体经营的状况，在最恰当的时候调整经营的策略，而且还能为公司与各个有关方面进行有益的合作奠定基础，同时，也为公司的整体绩效打下了基础，而且财务战略的选择，还决定了该公司资源配置的取向，也决定了企业的绩效和未来发展，对于实现该企业经营的管理，也对提高管理的效益具有深远的影响。从财务战略角度来看绩效，就要考虑如何在绩效的管理中发挥企业财务战略的作用，从而实现企业财务战略范围内的绩效目标。
3.公司的所有权掌握者，比较专注于目标和设定的目标值，也就是绩效。有时中层的管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议要建立的目标和最终的效益，有的主管也可能站在自己的角度上，来考虑问题，去说服下属来接受他自己所设定的目标，来帮助实现管理人员的目标，有的时候公司也能比较全面的设定层面的目标，然后再由公司把目标落实，但是，只要目标下达并落实到下一级，那么各部门的职能性隔阂就凸显了出来，这样一来，每个人也只会注重自己的目标，因为这和他们的绩效挂钩，年终时，公司的管理层和员工也一起讨论公司的目标和个人的目标。任何公司的发展都离不开绩效，也就是说，绩效不好，那么公司的所有权将有可能发生变化，协调优良的绩效很有利于公司的发展，增强公司的活力，最终实现企业不断进步，健康发展的目标。
4.目前，各项研究的结果都表示公司的所有权集中度与公司的绩效是成一定的正相关关系，公司的所有权在一定范围内越集中，公司的绩效也就相对来说越好。这就说明了当控股股东的财富越向公司集中，那么控股股东转移公司资源的成本就越高。但是，在控股股东掌握一定控制权下，其现金投入的越少或者在一定的现金投入下，股东的控制权愈多，股东的能力就越大，容易造成股东滥用自己的控制权，运用公司的资源为自己牟利，此时，会对公司的绩效产生负面的影响。同时，其他的股东对控股股东的制衡能力与公司的绩效成一定的正相关，这说明通过少数几个大股东分享控制权，使得任何一个大股东都没有办法单独的控制企业的决策，可以起到限制的作用。所以，调整好所有权的集中度能够这大大的提高公司运营稳定性和绩效。
四、结束语
我国的市场从封闭逐渐开放，现在也在一个转轨的时期，因此在处理上市公司所有权、财务战略与绩效的关系时还存在不小的问题，但是这三者的关系又是息息相关，缺一不可的，所以，要客观的处理这些问题，因为经验较少，所以更应该去借鉴国外的一些先进的做法和理念，很多的研究也标明，上市公司的所有权的变化将对公司的绩效产生深远的影响，而法人的持股比例的上升也会直接对公司的绩效产生积极的作用，同时还能促进公司治理状况的改进，这样会较大限度的避免人为的因素，更好的从整体上认清研究对象的现状并且要把握好其发展的规律，使公司在竞争激烈的市场上立于不败之地。
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简述战略管理的特征范文第4篇
内容摘要：企业文化是企业的一种资源。本文先是从战略管理的视角出发，简述了竞争优势内生论，从竞争优势内生论讨论了企业文化能够形成企业竞争优势的原因所在，最后提出了企业文化形成竞争优势的关键之处。
关键词：企业文化 竞争优势 内生论 核心竞争力
竞争优势的内生论
竞争优势的概念最早是英国经济学家张伯伦（E.Chamberlin）在1939年提出的，后来霍菲和申德尔（Hofer&Schendel）把它引入战略管理领域。霍菲和申德尔认为，竞争优势是组织通过其资源的调配而获得的相对其竞争对手的独特性市场位势。巴尼指出，当企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。
竞争优势内生论以企业的内部资源为根基，采用资源战略的原则使企业通过对异质的、不完全流动的资源的积累与配置来创造和保持竞争优势。以资源为基础的战略观可追溯到潘罗斯（Penrose）的贡献，他在其经典著作《公司成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm）中认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中也发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源的特殊性。1984年，伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerflet）《企业资源基础论》一文的发表，标志着企业理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段。1995年，美国管理学者巴尼（Barney）在他之前提出的“企业资源是异质的”和“这些异质资源是不可流动的”两个假设的基础上，建立了新的分析框架，即企业要想获得并维持竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四个特性。
价值性。资源可以帮助企业抓住环境中的机遇，同时当环境中存在威胁时，资源可以帮助企业回避甚至抵消威胁，如果能做到上述情况，则这项资源对于企业来说具有了价值。资源的价值性是产生企业竞争优势的必要条件，但它无法确保竞争优势的持续性。
稀缺性。资源的稀缺性从侧面来理解，它强调了资源的稀有性，是少数企业特有的资源，如果一类资源为行业的大部分企业所有，则这种有价值的资源给本行业的大部分企业带来了利润，这样不能构成企业的竞争优势，而是竞争均势。
不完全可模仿性。它直接关于竞争对手能否通过购买或累计而获取的资源与能够产生竞争优势的目标资源具有同样特征的资源。当有价值和稀缺的资源具有不完全可模仿性的时候，才能使企业长期获得超额利润。
不完全可替代性。它主要取决于企业的竞争对手是否能获得另外的、并且同样可以使它们实施特定企业的成功战略的资源，这种资源与特定企业的资源构成了替代关系。资源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企业竞争优势的可持续发展成为可能。
企业文化是能形成竞争优势的资源
国外学者倾向于把企业文化看成是企业在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。在企业文化众多的定义当中，最具有代表性的是Schein教授在组织文化与领导一书当中的定义。Schein认为，企业在适应外部环境和内部融合过程当中独创、发现和发展而来的思维方式。它包含了组织成员共同拥有的、更深层次的基本假设和信念。它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然的”方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的，是对团队在外部环境中的生存问题和内部融合问题的反应。因此，Schein将企业文化定义为：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境适应和内部融合问题的过程中所发现、创造和形成的。如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，即成为新成员在认识、思考和和感受问题时必须掌握的正确方向。
根据我国的实际情况，结合以上对企业文化的解释和定义，以及国资委对企业文化的解释，笔者认为，国资委将企业文化定位为新资源，即企业文化是除了资金、人才、技术之外的第四种资源，是对各种定义、界定的提升。企业文化与资金、技术、人才一起组成企业的资源，在形成竞争优势上有着重要的作用。
（一）企业文化具有不完全替代性
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化一般都要经过一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同，一个企业所形成的特定文化一定具有本企业的特色，对其它企业不一定实用。所以说企业文化具有不完全替代性。
（二）企业文化具有不易模仿性
企业文化作为企业在长期经营中所形成的一种战略资产，这种战略资产的开发具有相当的难度。一方面，从企业文化形成的时间上来讲，由于企业文化一旦形成，其具有一定的稳定性，仿制者要在较短的时间内获得成功是不可能的。另一方面，从企业所产生的经济效益上来看，对于拥有优秀文化的企业来说，其创造的产品一经问世便可能取得市场领先地位并获取丰厚的利润。而对于仿制者而言，即便仿制成功，新产品也很可能已进入饱和期，不得不面临价格劣势。因此，企业文化一旦形成，就难以被竞争对手模仿和复制，企业文化具有严格的企业独占性特征。
（三）企业文化具有不可交易性
任何产品都可以通过市场来进行交易，产生其价值。而文化作为企业固有的东西，它是不能通过市场进行交易的，企业文化作为一种企业资源具有不可交易性。一个企业的优秀文化，只能去借鉴和学习，不能相互交易。因此，在市场激烈的竞争中，谁能形成一种强有力的企业文化，谁就能抢占市场，获得持续发展的市场竞争优势。
企业文化能形成竞争优势的关键之处
（一）核心价值观修炼
企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念。Deal和Kennedy指出，“强势文化几乎总是美国企业持续成功的驱动因素”。强势文化论认为，强势文化有助于保持企业目标的一致性，提高员工的工作积极性，并提供必要的组织和管理机制，因而有利于企业减少对官僚机制的依赖，提高企业的活力和变革能力。一个企业若有强势的企业文化，被员工认同的核心价值观，企业员工就会精神饱满、管理规范、生产紧张有序；反之若企业文化没有能够达成共识的核心价值观，企业员工便会无精打采、人浮于事。企业文化中所包含的核心价值观对改变员工的价值观有着重要的作用，正是因为优秀的企业文化才会激励员工努力工作，创造更多的经济效益。因此，企业文化一定要有强有力的核心价值观，对员工形成激励，进而提升效率，塑造核心竞争力，形成竞争优势。
（二）提升企业的凝聚力
凝聚力强的企业往往能创造出比技术创新、流程再造更高的效率。提升企业的凝聚力也是企业文化建设工作的一个重要组成部分。留住人是企业存在和发展的前提，留住人就要提高企业的凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样有利于促进生产经营活动，获得较好的效益，又以雄厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活，形成一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使企业具有更强的竞争优势。因此，提升企业的凝聚力也是企业文化形成竞争优势的一种路径。
（三）提升企业的学习创新能力
在知识经济时代，学习的速度和效率决定了一个组织竞争优势的大小。加强组织学习，培养学习型组织，提高组织学习能力，是许多企业获得竞争优势的重要途径。组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，是组织保持可持续生存及健康和谐发展的过程。学习型组织是指组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外部环境中，保持可持续生存和健康的和谐发展。显然，学习型的企业文化是现代企业在动态竞争环境中的基本要求，一个组织只有学习型组织的时候，才能保证创新的持续发生，才能具备快速应对市场变化的能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，才能形成竞争优势，也才能实现企业和相关利益者之间的共同利益。学习型组织是通过培养学习气氛，充分发挥企业成员的创造性思维而建立的一种有机的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能够持续发展的”组织形式，其核心是培养和提高组织学习能力。组织学习能力是指组织成员作为一个不断地获取知识、改善自身行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外环境中，使组织保持可持续生存和健康和谐发展的能力。
企业要发展和培养自身的学习能力，需要做到以下几点：首先，企业成员在知识增长的环境下改善和更新知识结构以获得竞争优势，只有养成终身学习的习惯，才能形成组织学习的良好氛围；其次，组成企业系统的所有成员通过过程学习和培训提高创新能力，促进组织效能的最优化；第三，制定鼓励学习和创新的制度，使创新成为企业成员的自觉行动和组织行为的准则；第四，构建合理的企业远景，实现企业文化和企业战略的融合，使企业团队形成向心力和凝聚力，能够在共同目标的指引下形成学习和知识创造的共享意识和自觉行动。
（四）提升企业的管理创新能力
管理创新是创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程程序管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的目的是激发社会再生产过程中的主体的积极性，通过各种生产要素进行重新组织全面实现主体目标而协同努力。现代的管理方式和模式已经发生了根本性的变革，提升科学管理水平是提高企业文化竞争力的重要途径。管理创新能力也是企业文化竞争优势的基础，其内容主要包括基础管理能力、流程再造能力、组织创新能力、企业信息化能力和资本运营能力。实施管理创新就是要按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统管理模式及其相应的管理方式，创造一种更新、更有效的资源整合方式，最终形成一套与市场经济相吻合的管理机制。企业通过企业文化这种资源形成核心竞争力，促进企业管理创新，从而保持企业可持续发展。
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简述战略管理的特征范文第5篇
关键词：企业治理结构；转型；伊泰置业
内蒙古伊泰置业有限责任公司是于2006年成立的，是伊泰集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的企业，具备国家房地产开发一级资质。目前，公司拥有5家房地产开发子公司、1家控股公司，业务已从内蒙古拓展到海南、四川、北京、河北、新疆等省市区，逐步形成以鄂尔多斯及整个内蒙地区为重点，以内地中心城市为点状支撑辐射全国的战略版图。公司现运作项目共29个，累计投入资金91亿元，开发面积582万平方米，其中已竣工项目5个，竣工面积54.6万平方米，在建、拟建项目共24个。
伊泰置业已经正式签约加入中国城市房地产开发商策略联盟，以打造企业可持续性发展的平台。这一战略合作联盟将助力公司稳步迈向国内一流房地产企业的行列。伊泰置业以创造体现城市价值的高端产品为核心，凝聚最具优势的稀缺资源，最大化地挖掘城市价值，从而使产品具有难以复制的核心竞争力，为客户凝练价值。公司已开发的“伊泰大厦”、“伊泰华府”、“万博广场”、“华府世家”、“华府岭秀”、“东方文苑”、“新大陆会所”、“府利美佳苑”等商住项目获得了客户及业内的普遍认同，为伊泰置业打造高品质地产品牌奠定了坚实的基础。
一、企业面临的行业问题
1.房地产的市场问题
在市场经济中有买方市场也有卖方市场。当市场存在大量需求、商品供不应求的时候，也就是所谓的卖方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值上升；当市场需求不足、商品供大于求的时候，也就是所谓的买方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值下降。这是基本的市场规律。房地产市场也必须遵循这一规律。
其实，稍作分析我们就不难发现，当前房地产热的问题实质就是房地产市场的供求矛盾，是房地产商品供不应求而导致房价居高不下。也就是说，当前的高房价源于市场的供不应求，是供求规律的必然结果。
2.房地产商品的价格问题
房地产商品的价格主要受以下几个方面因素的影响：土地价格、建材价格、工人工资、相关的办证费用和税收等。抛开利润因素不谈，当前房地产价格居高不下，在工人工资增长不大、办证费用相对减少的情况下，可以说很大程度上是由于土地成本和建筑成本的大幅增加所带来的结果。
近几年，土地价格的上涨一方面是市场关系的体现，即供不应求；另一方面是由于各地政府的操纵。因为，在现行体制下，土地的处置权由各级地方政府掌控。出让土地的收入已成为地方财政收入的一个主要来源。这就意味着在严控的土地指标不突破的情况下，卖出的土地价格越高，地方财政收入也就越多。因此，不少地方政府在土地出让需“招、拍、挂”的合法外衣保护下，充分利用市场经济规律，尽可能地把土地的出让价抬至最高，以增加地方财政收入。建材价格的增长更是一个影响房地产价格增长的复杂因素，可以上溯至钢材甚至钢砂的价格上涨等因素。由于土地和建材价格的增长，房价自然也就水涨船高了。
3.地方政府“经济人”行为问题
房地产业是一个消费潜力巨大、产业关联度极高的产业，可以带动建材、钢铁、水泥等多个行业的发展。据有关部门测算，在中国当前的情况下，房地产业每投入1单位的资金就可以创造相关产业2个单位的需求，带动1.5个单位的其他消费。房地产业每吸纳1人就业，就会带动相关产业2人就业。近几年，房地产业对中国GDP的贡献率大大超过其他行业，成为中国重要的支柱性产业。
房地产业的繁荣发展不仅带来地方GDP的大幅度增长，还会给地方政府带来滚滚财源。然而，在房地产高度市场化的今天，住房不是一种纯粹的商品，它关系到社会公众最基本的生存权利问题，涉及国民经济发展和社会稳定的大局。从这一层面来说，住房具有公共物品的本质属性。住房的公共属性决定了其不能完全由市场提供，而要求政府公权力的介入、协调和控制，这便成为造成地方政府“经济人”行为问题的直接诱因。
二、企业面临的内部治理问题
1.管理模式滞后
伊泰置业实行职能管理，城市公司组织框架和公司总部保持一致。作为城市公司的职能部门，不仅受当地公司总经理的管辖，还受总部对口职能部门的管辖，这种相对多头的管理往往造成城市公司职能管理缺陷。一方面，如果总部职能部门业务不够强大，就难以对下属公司进行全面的指导和监管；另一方面，随着公司规模的日益扩大，会不可避免地出现地方利益，容易造成城市职能管理薄弱的局面。
笔者查阅了《内蒙古伊泰置业有限责任公司关于控股项目公司管控模式的实施方案》，其对投资公司的管控原则为：对置业公司内部项目公司、各项目办的各个专业化领域进行集中化管理；对营销策划、工程管理、预算管理、财务管理、行政管理等各个专业领域的人员进行整合，使置业公司总部成为纯粹的管理中心；项目公司、各项目办的主要管理职能上交总部，由职能部门进行垂直管理；项目公司、各项目办以生产管理为主要工作内容；项目公司原有的各职能部室受双重管理，即业务和人事受置业总部各职能部室管理，同时受项目公司负责人的平行协调管理。对于从事房地产7年的伊泰置业而言，其组织制度、人才培养和其快速发展是不匹配的，在这种情况下实行职能化的多头管理往往容易造成城市公司职能难以实现优化。
2.开发能力不足
先进的管理模式是提升我国房地产企业尤其是中小房地产企业管理水平的基础，是增强其市场竞争能力的基本保障。我国中小型企业必须引进先进的管理理念，加快法制化建设，学会应用先进、科学的管理手段，不断提高自身的管理水平。房地产企业是非常典型的资金密集型企业，并且具有高投入、高回报、规模经济性强的特点。
然而，伊泰置业企业规模较小，资源分散，企业整体开发能力低，与其资源密集型的行业特点极不适应。房地产企业从开发项目的选择、开发过程直至项目完成后的售后服务等全过程的管理难以满足实际的要求。
有学者指出，与其他企业一样，房地产企业还处在一种能人管理、经验管理的体制上。素质高、能力强的人才队伍是房地产企业成功的关键，人才队伍的素质与能力很大程度上决定了企业开发能力的高低甚至企业集团的成败。然而，伊泰置业由于在经营实践中缺少对专业人才的引进、开发、激励和挽留工作的投入，难以满足竞争激烈的市场对于有着高尚职业道德、优秀管理和技术水平的专业化队伍的需要。
3.品牌意识不强
作为近几年来刚刚成长起来的新兴房地产企业，伊泰置业在借助市场推介等方式提升自身企业品牌的工作还存在很多不足。这对企业在争取更高的品牌知名度与美誉度方面形成了一些制约因素。从现代房地产市场发展的趋势来看，只有将企业的品牌建设放在更加突出的位置，才能保障企业实现在更广阔的市场空间中又好又快的发展。
在国家节能产业政策的背景下，很多房地产企业都将建筑节能作为其吸引市场焦点的重要媒介。能够反映政策趋向的企业发展模式能够给企业的品牌建设增添更多的亮点。房地产业是资本密集型产业，要使资本与绿色低碳地产相结合。房地产的转型将支持中国经济的转型，绿色低碳地产是房地产长远发展的平衡动力和控制资产泡沫发生的对冲机制。伊泰置业在经历近几年的快速成长之后，在面临国家对整个房地产行业调控的新形势下，实现企业治理结构的转型显得更加必要和紧迫，因为之有这样才能更好地反映未来我国房地产行业的发展趋势，抓住未来整个行业发展的制高点。
三、企业治理结构的转型过程
在上述背景之下，提升内部治理水平、完善控制体系对伊泰置业而言具有重要的现实意义。实现伊泰置业治理结构转型主要包括以下四个方面的工作。
1.产权明晰与变革
产权制度是产权经济学的重要研究内容，其内涵是既定的产权规则与产权关系相结合而形成的新型产权关系的有效组合，是实现生产要素效用最大化发挥的制度安排。房地产企业是资金密集型产业和劳动密集型产业，明晰产权关系可以有效地界定交易边界，规范相关交易行为，有利于市场形成稳定的预期。因此，产权制度的规范是企业内部治理结构转型的重要方面，它为优化资源配置和提高运作效率提供了制度保障。
在所有权与管理权分离后，伊泰置业的产权主体应当具有行使产权权力的必要行为能力，否则就失去了所有者权力，也就谈不上企业内部治理结构完善与改进的问题。在经营实践中，企业相关的产权主体必须科学合理地行使基本产权权力，同时还要处理好与经营管理者之间的权责关系，以保障产权权力主体的行为与全体股东的基本利益诉求相一致。只有这样，企业的产权主体才能够科学合理地开展对企业的治理实践活动。
2.确立现代企业治理机制
一般情况下，企业的治理结构是通过设立董事会、股东大会、监事会、经理层等相互衔接的组织机构形成的。这种体现权责明晰的治理结构是现代企业制度的准确体现。现代市场经济条件下，企业经营实践的突出特征是所有权与经营权的分离。公司权力结构逐步调整，企业董事会的组成人员应当由内部董事和一定比例的外部独立董事共同组成，以改变原先董事长和总经理由一人出任的做法，董事会成员的构成除企业内部董事外还应有外部董事。根据相关数据显示，日本企业的内部董事与外部董事的比例为4：1 至3：1之间，美国企业的内部董事与外部董事的比例为4：10左右。国外企业的治理结构模式也不尽一致，如美国的外部董事比重就相对偏高，这与美国的社会体制与司法体制密切相关。
房地产企业应该在实践中不断完善董事会决策机制，适当调整董事会在管理实践中决策权力分配，实现决策权力与专业背景知识的最佳结合。对于伊泰置业而言，应当构建起具有一定权力的专业决策咨询机构，就企业经营实践中预算管理、审计、投资、薪酬设计等提供专业的咨询服务，为董事会具体决策提供参考。这样既有利于提高企业决策的科学性，也可以促进企业经营目标的实现。
另外，为了更好地适应现代市场经济条件下竞争日益激烈的需要，董事会自身建设应当着力于企业经营长期发展的战略层面需要，注重董事会成员构成的合理性，提升董事会的监督与决策能力，以及在复杂多变的市场条件下的科学管理能力。
3.完善公司团队建设，支持战略拓展
应注重建设企业文化，特别是团队精神的培养。秉承集团“我的伊泰我的家”的精神，激发员工的主人翁精神和创造力。员工以部门为单位可自主选择集体活动的形式，增强团队凝聚力、增进彼此了解。伊泰置业公司通过举办公司年会、组织内部职工体育比赛、合唱比赛、集团足球赛、集团礼仪风采大赛等文体活动，丰富员工的业余生活，增进员工之间情感，活跃公司气氛，让员工在活动过程中更好地领悟公司的企业文化。
为了进一步渗透企业文化，伊泰置业还要加强员工队伍建设。针对目前人才结构不合理、专业化欠强、人员短缺的现状，伊泰置业应加强岗位技能培训，严把人才招聘质量关，引进优胜劣汰机制，培养一支熟悉岗位职责、技术精炼、忠于企业的员工队伍。同时，倡导前瞻、开拓、创新精神，在员工中充分贯彻“感恩、奉献”的企业理念。
4.组织结构与组织文化相适应
企业组织结构建设能否符合市场发展需要事关企业治理成效的好坏，而企业文化与企业组织结构相协调对治理成果具有乘数效应。因此，伊泰公司的领导层应积极推动企业文化建设与组织结构建设的互动开展。一般情况下，公司制企业董事会、监事会、股东大会、经理层等共同形成了企业组织架构的基本框架，在此基础上实现企业治理权力的优化配置并为内部控制过程的开展提供组织保障与支撑。
任何一个组织中，均存在着具有自身特色的运转模式，这些模式的形成在很大程度上都与该企业在长期的经营实践中形成的企业文化有着密切的关系。因此，在伊泰公司的治理实践中应当培育在企业内部通用的价值体系并以之为方向，引导企业的员工向着既定的组织目标努力。在实际经营中，“人”是最重要、最活跃的因素，也是任何一家企业实现发展的动力和源泉。企业治理需要形成一种积极向上的企业文化，以此形成自身的软实力，帮助企业塑造良好的社会声誉。
另外，国内外房地产企业的发展成功经验表明，并购和战略联盟是整合产业链、实现扩展战略的有效途径。例如，万科最惯用的手段是通过并购获得土地，大大降低拿地成本。伊泰置业实施稳健的扩张战略，可以学习国内房地产百强企业的发展模式，通过并购、联盟及设立分公司等方式实现规模扩张，将企业做大做强。
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