产品战略方案
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产品战略方案范文第1篇
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源治理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略治理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化治理手段严重不足、战略治理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端经常导致企业的战略治理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝聚着战略治理者聪明结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层治理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层治理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式治理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式治理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式治理与分权式治理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。治理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部治理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在治理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：治理者接替方案的适用范围、治理者接替的条件、治理者接替候选人的确定、治理者接替候选人的培养、治理者接替的实施、治理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方
式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层治理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源治理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判定，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动治理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
产品战略方案范文第2篇
在2012年全球办公市场整体走低的形势下，佳能（中国）商务影像产品业务取得了双位数的增长。面对2013年，从内部环境看，商务影像产品已经成为与消费影像产品同等重要的佳能（中国）核心业务支柱。
而相对于在佳能全球的业务比例，商务影像产品在佳能（中国）的业务比例仍有广阔增长空间。就外部环境而言，在全球办公彩色化、方案化的大趋势下，中国商务用户需求也在朝此转变，这也为在彩色办公以及商务解决方案领域拥有优势的佳能带来了光明市场前景。
在内部及外部的双重积极环境下，2013年佳能将进一步强化“彩色+方案”双动力引擎战略，以彩色产品及解决方案进行高度整合、推出更多“智”“彩”双全办公产品为核心，寻求在中国商务影像市场的更大突破。而为实现这一目标，华南和华西将成为佳能商务影像业务发力的重要市场。2013年佳能也将投入更多优质产品及服务，帮助华南及华西商业用户实现办公效率提升及成本的降低。
把更多高附加值的佳能商务影像产品引入中国市场，将成为2013年佳能实现市场突破目标的首要举措。佳能（中国）有限公司高级副总裁渡边秀一表示：“此次的新产品及解决方案正是契合了创建‘智’‘彩’双全高效办公这一初衷，这也将是佳能在2013年继续强化“彩色+方案”战略迈出的第一步。”
据了解，此次亮相的佳能新品全部实现彩色输出，无论是面对1-5人小型工作组还是面对更大规模的企业部门级应用，都能提供商务彩色文档。两款桌面型智能激光机LBP7110Cw/7100Cn融入了诸如移动打印、智能色彩技术等智能化功能，而第二代智简彩色数码复合机iR-ADV C5200/2200系列则可配合佳能 “智控打印”、“桌面精灵”等更为灵活的解决方案，从智慧使用、智慧管理、智慧安全、智慧环保等四大方面为用户构筑起一间智慧办公室。
产品战略方案范文第3篇
【关键词】科技公司；营销策略；市场推广
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0103-2.5
经营环境的日益复杂，促使企业从单纯营销策略组合而为立足自身整体战略高度，做出营销决策，即营销部门在公司战略规划基础上，综合分析市场机会及自身资源等因素，选定目标市场，择取合适的产品、渠道、推广、定价组合方式，也就是常说的4Ps营销策略组合，并加以有效实施及控制的过程，称为营销战略。本论文选取B公司为研究对象，对其内外环境、营销战略和策略进行了较为深入的分析，为同行业其他企业营销战略的制定提供了参考与借鉴。
一、B公司营销战略构思
（一）公司营销战略描述
向客户提供集成服务方案。B公司营销体系业务定位必须考虑产品与服务的结合，要为客户提供系统的解决方案，树立品牌形象。通过提供系统解决方案，为客户创造更高价值，是行业先进企业成功的关键因素之一，也是B公司营销战略制定和营销体系建设中所重点关注的要素之一。公司的服务属性，决定了生产过程必须围绕客户的目标来运作，必须服从客户的整体需要，并提供针对性的解决方案。B公司在参与市场竞争时，必须放弃无序的低价血拼，审慎对待高新技术的引用，而将精力运用在与客户共同开发产品，最终为客户提供整体解决方案上。B公司必须通过加强服务，在设计服务、技术应用、产品生产、物流配送等多个方面帮助客户选择最优的产品设计和售后服务方案，帮助客户提高产品品质，节省成本，节约时间，实现客户利益最大化，从而使之成为企业的忠诚客户和战略发展的合作伙伴。
品牌定位。对于重视自身品牌化经营安全，注重防伪产品的技术和质量，注重防伪产品和服务提供的安全性与保障性的企业客户，B公司的“B安全”品牌具有很多优势，可以更好地保护与提升客户品牌资产。
营销业务领域。B公司营销体系以现有市场业务为基础，以防伪为特色和主线，规划未来各阶段的主要开拓业务和优势业务。（1）业务发展规划。营销战略业务发展规划可分为两个阶段，一是近期阶段，自2013年至2015年，在现有业务的基础上开拓新业务，同时培育成新的优势业务。二是中长期阶段，自2016年至2020年，是关键的业务发展阶段，此阶段主要开拓业务的核心是新的业务，同时将现有业务逐步培育成优势业务。（2）业务成功要点。各业务拓展的成功要点是不同的，营销战略必须专注各业务的成功要点，推动业务自身的提高和业务市场销售业绩。在业务成功要点中，强大的团队协作与客户开发能力，以及客户关系建立与维护能力是两个通用的成功要点，即每一个业务在开发中，客户关系和开发能力都是关键的成功要素。
营销市场领域与客户选择。当前B公司非常关注销售额，而忽略了如何去选择客户和选择什么样的客户，这不仅对当前销售额和利润带来了不利影响，也为公司未来发展带来了潜在的危机。根据B公司未来发展战略，营销体系必须发现并抓住潜在客户群，将大中型客户作为开发重点，尤其是大客户的开发，同时逐渐淘汰一些低价值甚至负价值的小型客户。
B公司确立大客户的标准可分为定性可定量两类标准，定量标准——预计需求规模200万以上可以作为近期大客户选择的必要条件，随着公司发展，大客户预计需求规模门槛需不断提高。定性标准包含品牌知名度、经营区域、客户性质、行业地位和合作可持续性等。
（二）营销战略目标
1.财务目标：2013年至2020年间，B公司市场业务必须适应公司做大作强的战略目标，实现销售收入的快速增长，销售收入目标2015年达到3.2亿元，2020年达到9亿元。其他的财务目标包含：销售利润目标、利润率目标、合理的应收款目标等。2.市场目标：（1）市场占有目标，整体市场占有率或相对占有率符合战略规划，市场业务销售额系统内企业排名稳步上升。重点区域取得突破性增长，各大区域获得有效增长。（2）品牌目标，树立起新的品牌形象，建立中国驰名品牌。确立行业领先的品牌专业化形象和差异化形象。3.价值链：（1）从单纯的以产品生产为主，向集产品技术、设计、生产、服务相结合的方式转变，提供系统解决方案。（2）通过掌控（或主导）价值链的关键环节来确立B公司的竞争地位。（3）强化在价值链的各个环节的能力，使技术领先优势得以在价值链中传递。4.业务方式：（1）从单纯提品向提供综合的产品与集成服务增值转变。（2）从单纯以产品销售为重点的模式逐步向以集成服务方案销售为重点的模式转变。5.产品：（1）由依靠防伪技术和主业品牌，转化为通过技术、服务和综合竞争三者并重，形成高端产品线，壮大现有中高端产品，逐渐淘汰低端产品。（2）能够通过分析客户的需求，向客户提供物超所值、整体和系统的产品与服务方案。6.人力资源：（1）吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才，形成一个专业化的营销队伍。（2）确立价值评价和价值分配的办法，将个人目标与组织目标协调起来，激发销售人员市场开拓积极性，鼓励营销体系其他人员的营销积极性。（3）通过培训提高市场人员业务和技术素质，以及团队协作能力，增强营销体系整体的市场反应能力。
三、B公司营销组合策略
（一）产品策略
产品开发的思路。B公司应摆脱当前以自身的生产能力和防伪技术为出发点的产品生产观念，建立以市场导向和客户需求导向的产品生产观念，根据市场的需求趋势和客户的需求特点来提升自身的防伪技术、设计能力和生产水平，从而更好地满足客户的需求。
产品创新策略。B公司面对市场，营销为客户提供的不仅仅是传统的产品，而应该是以产品为基础的整体解决方案，解决客户的问题，满足客户的需求。因此，B公司产品创新策略是多个方面的创新。包括技术创新和服务创新。技术创新是基于客户需求的产品技术创新，包含设计创新和生产技术创新等方面，以提升满足客户需求的产品防伪属性、产品质量和独特价值，以及营销体系对客户需求的反应能力等。服务创新。营销体系要在有效整合公司内外部资源的基础上，积极为客户创造新的服务和价值，以提升B公司产品的竞争力和强化服务品牌形象。创新可以是对行业先进者的学习和模仿，也可以是创造出新的服务形式。
产品组合策略。B公司应建立一个包含面向中高端防伪市场的产品组合，以高端产品展现技术实力，服务高端客户，树立品牌美誉度；以中高端产品占领市场，服务大众企业客户，以提高B公司产品和品牌的市场知名度，创造利润。
（二）价格策略
完善定价机制。B公司营销体系必须完善定价机制，改变当前以产定价的局面，增强定价的市场导向性。未来定价机制必须在成本核算的基础上，给予营销更大的定价权限。完善定价机制，首先应以公司财务成本核算为基础，明确营销体系的价格管理职责。其次明确定价得的权限和价格审核程序，并在此基础上建立定价管理机制。
价格管理。在针对每一个客户的产品定价中，根据基本的定价目标，有多种定价方法可供业务人员和价格管理人员选择，见图3。竞争导向定价法是B公司当前和近期参与市场竞争定价的主要方法，需求导向定价法将是未来B公司定价的重要基础，而成本导向定价法是B公司对价格实施管理和控制的重要方法。B公司营销体系价格管理包含两个流程，一个是成本导向的定价流程，能更好的保障公司的盈利水平；另一个是市场导向的定价流程（包含需求导向和竞争导向），通过有效的成本控制或市场影响，能更好的保障公司产品价格的竞争力，见图4。
价值定价法。价值定价法是市场导向定价机制中的一个重要定价法，也是适合B公司未来产品定价的一个重要定价方法。价值定价法是在了解和影响客户认知价值的基础上，以产品能够为客户实际带来的价值为基础制定合理的价格。客户认知价值是客户对某一产品和服务的性能、质量、品牌、保障和利益等的认识和评价，并根据他们对产品的认识、感受或理解的价值水平，综合自身经验对价格做出评判。
（三）渠道策略
专业化销售为主。建立以产品专业化为核心，区域销售平台为支撑，形成业务管理与区域监督相结合的矩阵式销售渠道。专业化产品销售机构，负责全国产品的销售和客户开发，通过派驻专业销售员实现对全国市场的覆盖。办事处形成对各产品销售的支持性平台，对专业销售部区域内的业务开发工作提供支持并对业务人员进行监督指导。
明确区域市场开发责任与目标。营销体系必须加强区域销售的目标管理，加强销售部和办事处在区域销售目标实现中的协同作用，促进营销战略发展和公司战略的实现。
①加强区域市场开发。从销售目标上，加强各销售分部的区域销售目标管理，有意识的推动销售分部对重点区域市场的开发。②增强区域办事处的能动性。从区域管理上，应逐步增强区域办事处市场管理的能动性和职责，在完成区域市场开发任务和销售目标上给予区域办事处更大的权限，使区域办事处与销售分部之间在区域市场开发方面具有更强的相互监督和相互促进的作用。
（四）市场推广策略
B公司营销体系应加强产品、技术和品牌的推广活动，具体应由市场策划部统筹规划全国的市场推广活动，并定期与应用研究所、销售部、销售分部、区域办事处、分公司和公司领导等沟通讨论。市场推广应形成分产品、分地区、分阶段的策略和方法，应配合公司完善产品线的行动，争取把公司的品牌、技术优势和产品介绍给每一位潜在客户。市场策划部制订方案并由营销副总审批后，相关各部门应按方案要求配合执行。
【参考文献】
[1]李雪峰.企业发展战略设计与实施要务[M].北京：北京大学出版社，2005.
[2]罗仲伟，朱彤.拥有持久的竞争优势[M].北京：民主与建设出版社，2003.
产品战略方案范文第4篇
【关键词】企业；物流系统；决策；成本效益
在现代企业的经营过程中，物流成本是不容忽视的，这些成本占据了商品总成本的30%左右。因此降低物流成本成为企业创造更多销售量以及获得更大利润的有效途径。一个物流系统的好坏需要通过物流系统总成本的大小来进行有效的评价，而物流系统总成本可以通过成本效益评价法来衡量。
一、物流系统决策概述
物流系统决策分为两大概念：1.物流系统战略决策，是指原材料供应战略决策、产品分销战略决策和第三方物流决策。包括将原材料、产品按照不同的条件以最低的成本运用直接送达购买方、先运送至配送中心转运至顾客或直接采取委托生产以及利用第三方物流等方式。2.物流系统战术决策，将战略决策投入到具体实施中去，重点在于对物流系统本身的操作。以日本的著名超市伊藤泽华堂为例，它通过在战略决策上排除滞销商品、在战术决策上建立健全组织体系和信息交流机制改革，长期占据了销售额和利润第一的宝座。在市场经济中，两个决策系统相铺相成，无不可替代。
二、物流决策的背反性
所谓效益背反性是指由于物流系统各要素之间存在目标不一致，在实际运行过程中发生相互排斥又相互被认可的规律。效益背反又叫作二律背反，在物流中各个要素之间所需成本此消彼长的现象。就拿产品的包装问题来说，假如产品的在市场中的销售价格、营销状况稳定的前提下，如若其他因素不变，降低产品的包装成本，势必会增加产品的收益，包装成本越低，产品的收益就会增加的越多。但是，考虑到产品在运输等流通过程中，包装质量越差，发生的损坏就多，对顾客满意度、产品损失等其它方面带来的负面影响造成更大的效益损失。因此，产品包装效益的获得是以其他因素成本的增长为代价的。这就是物流系统中典型的背反论。但是效益背反论可以通过逆向思维，反其道而行之。比如：将铁路运输改为航空运输，虽然增加了运输成本，但是，提高了运输速度，减少了货物在各地物流据点的库存，从而减少了仓储费用。物流总成本反而减低了。优化物流系统，使各个要素有机统一起来，实现优化组合。所以，企业要想实现物流效益的最大化必须正确认识物流系统的背反规律。
三、成本效益评价法原理及应用
成本效益评价法是指通过项目的全部成本及效益进行比较以估算项目价值的一种方法。这种方法是一种经济决策方法，原理是针对某个项目的支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用相关的技术方法，计算出每一种方案的所需要的成本和收益，通过比较法，选出最优方案。成本收益评价法在企业的计划决策中应用十分普遍，通过将每一种投资的成本和收益进行量化和比较，筛选出最小成本和最大收益的方案。
成本收益评价法需要在具体运作之前充分了解企业所选项目的成本现状，以权衡每一项目的利弊。具体步骤如下：首先要确定选购商品或者商业项目的成本，然后确定所可能得到的额外收益的大小。其次明确哪些费用是可以节省的，以制定预期成本及其收入的时间表，最后评估一下难以进行量化的效益和成本。前三个步骤十分简单明了，首先确定与项目中商业风险有关的一切成本，一般是指本年度或下一年度的预计成本。由于顾客增加或顾客的购买量增大所导致的额外收入。在进行成本收益评价时，一定要先将与收入有关的因素新成本考虑在内，最后可以考虑利润问题，节省费用意味着利润的增加，可以计入利润。成本收益模型分为成本模型：C=F（X）（C表示方案的成本；X为特性参数；F为函数形式）、效益模型：E=G（X）（E为系统方案的效益；G表示函数形式）、综合模型：主要是研究成本与效益的关系，在一定成本下，哪个方案的效益最大；在一定效益下，哪个方案的成本最小；通过成本与效益的比值E/C计算出那个方案的利润比值最大。
四、成本与效益评价法在企业物流系统中的应用实例
我国东部某企业计划投资建立一个配送中心，利用成本效益评价法设计出三套方案如表1：
通过图表一目了然可以看出各种方案的优缺点，但是若要更形象精确地看出三个方案的优劣可以进行投资利润率的比较。如表2：
依据表2可以得出方案三是最合适的。
五、结语
利用成本效益评价法可以比较直观准确的比较各种方案的优劣，找出成本最小利润最大化的方案。为企业在物流系统决策中找到切实可行的方案，促进企业利润的增值，增强在市场中的竞争力有重要的作用。
参考文献：
[1]吴义生.面向制造型企业的物流绩效评价系统研究[J].南京航空航天大学学报，2009（03）
产品战略方案范文第5篇
如果将十年作为一个发展的跨度，在下一个十年发展的伊始，威创的举动无疑牵动了整个行业的目光。
战略升级，做控制室解决方案全球领导者
2012年，威创明确了向解决方案提供商升级的战略思想，通过价值链的延伸，提升客户的运营效率和价值。
这一战略思想的提出，是威创基于行业和市场重新做出的审视和判断。对未来十年的发展，威创的战略意图非常明显，那就是要跨入百亿产值的序列。而在威创现有产品结构之下，要达成这一目标并不容易。对此，威创股份解决方案部副总经理唐伟新指出：威创已经明确了内生性和外延性两个增长方向，未来十年会在这两个方向上做大量的投入和新的市场建设。
首先，威创未来的发展要基于自身过去存在的基础。唐伟新表示，“十年来，威创积累了超过一万的优质客户群，并构建了强大的销售和服务渠道。如何经营原有的这些战略资产，并使之增值，就是其中的一个增长方向。这就要求威创在原有的大屏产业上继续做纵深，做差异化。”
这固然是要继续做的，但是仅仅凭借拼接墙产品本身并不足以产出百亿的能量。因此，在基于原有产品的内生性增长之外，寻求外延性增长就成了威创理所当然的选择。
唐伟新指出，“威创通过深入分析客户显示应用的各个层面，从数据的搜集、整理、存储、处理及其与大屏幕的关系上，找到了一个支撑的层面。也就是围绕屏幕这一核心，将客户的数据与其业务系统进行对接，附入硬件、软件等新的价值点，通过可视化手段呈现出来，帮助用户打通原本独立的信息孤岛，用直观的可视化手段呈现各种信息的调用和分析，辅助用户进行决策。
事实上，随着客户信息化水平的不断提升，其需求已不仅仅满足于基础的功能性应用，而逐步发展为高分辨率显控平台与业务信息相结合，达到实时、集中、交互、联动的综合智能显示应用。而正是基于此，“从战略上分析自身能力以及在产业链上所扮演的角色，打通产业纵深的各个层面，威创提出了由‘面子工程’到‘里子工程’的项目发展思路。通过挖掘客户深层次的显示需求，把客户业务系统的各种信息有效关联起来，并动态地表现在客户的分析与决策过程中，将拼接墙升级成为真正能够提升用户管理、决策效率和能力的解决方案。”唐伟新表示。
规范市场，重新定义行业门槛
产业的转型是很多大公司在发展到一定阶段之后必然面临的选择。而导致威创产生进行战略升级的意愿，主要是来自于市场的变化。唐伟新分析说，目前的拼接墙市场同质化竞争日趋激烈，而威创要突破目前在行业内已取得的三分之一强市场份额的成绩也面临一定的压力。
“只有不断创新，才是企业持续发展的根本！所以，威创希望在未来的行业市场中制定新的游戏规则，进一步巩固对后续市场的领导者地位。对大屏系统的应用，做出示范性规范，引导市场走向；面对现在激烈的市场竞争，持核心技术的厂家有责任和义务带领行业走向更具有附加值的蓝海市场。这样势必对一些只具备OEM能力，或者集成性质的品牌造成压力，促使他们也要走创新的路，不能再走‘拿来主义’的老路子，进一步推动大屏拼接行业有序、健康和持续增长地发展，摆脱掉进红海的困境。”唐伟新掷地有声地说。
威创无疑是行业内少数具备技术壁垒的企业之一，唐伟新的底气便来自于威创深植于其血液中的创新基因以及对研发一贯的高投入。据他介绍：威创是国内唯一全面掌握整个拼接显示系统核心技术的企业，并拥有自主知识产权的品牌，每年都将10%的营收用来做研发投入，2012年公司用于研发的金额超过1亿元人民币；截止到2012年底，威创股份已拥有和申请已获受理的专利共计近千件，其中50%以上是发明专利；所收获的奖项和荣誉更是不胜枚举。
除了技术壁垒，已经成为行业佼佼者的威创对于未来十年发展目标的追求以及精准的战略定位也成为今后引领行业发展的砝码。就其出发点，唐伟新坦言：除了追求股东利益，还为了行业有序化，不浪费消费者的投资，让拼接墙成为真正的“里子工程”。
“里子工程”的表述并不是唐伟新第一次谈起，实际上，威创上下都在讲“里子工程”，这已经成为了整个威创项目应用中所遵循的核心标准。而由产品向解决方案转型的战略升级理念的提出，更是将这一表述进行了更加深入的剖析并落到实处。
落到实处，战略升级不是空话
战略升级更不是一句空话，整个威创都在行为。无论从产品、研发、销售以及服务上，还是从人员调配、运营管理等层面，都密切配合了战略升级的构想。
据唐伟新介绍，威创首先在组织架构上有了明确的变化，从今年开始，威创将解决方案进行产品化，新成立了解决方案部；组织架构的变化，管理上相应就有了跟进，人员结构、资源投入的动作也非常明显，而唐伟新本人也正是从今年开始从原DLP产品负责人被赋予了构建解决方案部这一新的部门的重任；新投入使用的产业园新的演示厅也紧密配合产业升级，模拟客户的使用场景、使用价值，使前来参观的客户能明确了解所演示产品与自身需求的契合程度，解决方案的路径十分清晰；从产品上，威创也新推出了一系列的针对解决方案的可视化产品，如今的针对智慧城市的解决方案就是其中的典型。
针对智慧城市，威创还在业内第一个提出了“智慧之眼”的概念。
唐伟新认为，“智慧城市最终是要通过管理的智慧，来体现出城市的智能。老百姓最终体会到的是衣食住行的各个方面的便捷，对于管理者来说体现的则是创造这种便捷的管理手段的智能化。” 他指出，客户的智慧管理需要大量的数据采集、存储、分析判断，最终需要一个管理体系来完成，在这套管理体系中，一个“集中管控”的区域不可或缺，而与威创相关的业务正在于此。“智慧之眼”也即智慧城市集中管控的窗口。这个窗口将数据信息有逻辑地――管理逻辑、业务处理逻辑、应急预案逻辑――一一呈现出来，智能辅助管理者教学分析和决策。同时，还可以通过不同的授权级别，把各种信息发送给相关不同的人，通过“互联屏”技术（即实现在拼接墙、IDB产品以及智能手机与平板之间的互联关系），便能够看到被授权的信息，并能够在屏幕上进行相关操作，极大地增强信息内容的可操作性和交互性。
