战略实施的含义

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战略实施的含义范文第1篇

关键词：快时尚；买手模式；韩都衣舍

一、买手模式相关理论

买手这一概念在上世纪末才被引入到中国，到目前为止我国的买手模式仍然处于最初的起步阶段，其经营模式还不成熟，我国的服装业还处于效仿国外服装业成功买手模式的阶段。而引入买手模式经营的企业有的获得了成功并形成了自己的套路，比如将韩风与电商成功的结合的韩都衣舍；而有些则因为效仿不善导致库存堆积、难以消化，如美特斯邦威。因此实行买手模式，需要仔细研究和分析国外品牌成功的关键，结合企业自身的特点和情况，改制一个适合企业的买手模式。

二、韩都衣舍买手小组介绍

韩都衣舍创立了其特有的买手小组。

1.人员构成。买手小组由选款师，选款助理，商品制作专员，库管员，文员组成（弹性较大，3-10人皆可）。

2.初始额度。会有两万元的现金作为每个小组的最初启动资金。

3.使用额度。对于初次成立的小组，运营时间在三个月之内，他们的使用额度会是全部的初始资金。当小组运作到4-6月及以上时间，额度为减为上个月销售量的70%。

4.小组权利。小组可以决定产品的最低定价，打折促销的价格和数量以及时间，还可以决定生产的数量，有相当的自由。

5.业绩提成。根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报分管经理和总经理批准。

6.奖励惩罚。奖惩制度按业绩，前三名的小组可以获得相应的额度作为奖励，但是，最后三名的小组将接受解散小组的惩罚。

韩都衣舍所成立的小组就如同一个服装款式的老板，他们有很大的自，在对产品的挑选、设计、生产、价格等各个方面，同时，小组内部要自己承担本小组的盈利和亏损。公司会给小组制定严格的绩效考核标准每个月，这些标准就包括了库存的周转率和毛利率。这些标准数据越高，就会获得越高的小组奖励，反之则说明绩效表现越差。这个奖惩制度将按照半年的业绩进行排名，前三名的小组可以获得相应的额度作为奖励，但是，最后三名的小组将接受解散小组的惩罚。这样可以解决服装行业头疼的库存压力。同时把公司成员编制在小组里面，也更加加强了开发人员、市场人员、销售人员的各方面合作，避免了信息不对称和恶性竞争，从而提高了毛利率和库存周转率。

三、买手模式存在的问题

1.对产品开发各流程的要求高

在产品开发方面，快时尚品牌韩都衣舍进行产品开发并不走传统路线，而是针对当前流行的大牌服装进行仿抄，不加原创设计。在物流配送方面，韩都衣舍产品以线上销售为主，产品畅销全国。产品更新速度快要求其强大的物流，每周平均供货两次，收到订单后从工厂发货到店铺收货仅需要一至三天即可以。

在经营管理方面，店铺的店长则是韩都衣舍花重金培养的，拥有买手级的产品营销负责人，能够有效的收集一线市场的顾客信息，购买意愿以及掌控潮流动向，能够根据地区消费特点来制定产品销售方案等。

2.对供应链要求比较高

销量多批的下单模式，对供应链要求高。韩都衣舍在一开始是不可能建立70个买手小组的，实际上也就只有两三个买手小组。开始时候小的销售量就不可能有强有力的谈判力，所以，在供应链上与上下级合作的时候会比较困难。韩都衣舍现在已经培养了一批能够适量小量多批的工厂，对团队的管理要求比较高如。果想做买手小组制，这个模式如果做好可以做大，但是要想将来的管理系统，要提前做准备，如果到了一定规模ERP系统跟不上。

3.库存积压

从进入市场至今的数年里，韩都衣舍迅速的拓展渠道，占有市场，速度惊人。但是超速的运转也带来了不可避免的后果――大量的库存积压。这种属于“透支性”过度的发展导致品牌的成长速度远远超过了市场的平均水平，造成“供大于需”的局面。库存高，资金沉淀，而在资金周转的企业更难。一场接一场的特卖会，无新颖款式，断码缺货以及网络购物引发的退货等问题频频出现。这样直接导致负面口碑，损失机会，让很多消费者对自己中意的品牌失去了信心，甚至引发品牌市场退让。

4.产品开发滞后

受ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌的冲击，与耐克、阿迪达斯等品牌相比，韩都衣舍受到的影响更大。其经营品牌倾向于时尚休闲风格，产品一般以季度为流行周期，但是比较国际快时尚品牌 7-15天的流行运作来说，从产品的设计研发、投入生产到市面销售仍显出周期过长的滞后状态。收集信息的分公司得到的信息作为未来产品重组的参考，并反馈总部作为设计参考。由于需要进行信息传递，所以很难保持信息的原始性以及实效性。期间的语言沟通以及信息传递等因素都会影响产品开发的速度。

四、韩都衣舍买手经营模式运作措施

1.优化产品开发各流程

首先，有目的的对买手团队中成员进行流程化培训，能在产品开发过程中，与财务部，生产部门、市场部等其它部门更好的合作，提高产品开发效率。其次，要建立强大的物流配送能力，使用信息化技术使得激光条码机在产品检验和封装等环节的应用，大大的简化工人的工作强度和时间，且保证了检验的正确率。最后，在产品生产方面，韩都衣舍可以选择在其总公司周围的服装制造企业制造，这样不仅可以节省物流成本，而且加工成本也较低，可控力强。

2.买手团队成功的选款及商品采购是核心

首先，现今韩都衣舍服装产品款式在不同品牌之间都是单独采购，并把服装的基本款、畅销款和长销款搭配起来一起采购。在消费者越来越追求个性化消费的当今市场环境下，这种多样化的采购可以满足顾客的需求，并建立比较高的顾客忠诚度。商品组合的配搭也能更好的满足顾客的不同和长期需求。

然后，韩都衣舍的线上和线下相结合的营销模式，使得它的顾客在天猫、淘宝等电商客户端和线下店面呈现出不一样的客户特征。一般来说，线上顾客需求主要集中在性价比，对于顾客忠诚度方面重视程度不高，而线下的客户则更看重产品质量。因此在制定策略时，线上和线下应该独立开来。

最后，买收团队本身有一定的限制，他们缺乏对组织的一个清晰认识，他们的知识结构并不成体系，团队内部习惯采用按批次和货单来采购商品的模式。他们先由买手组长来确定本季度的时尚风向，通过不同小组之间比对进行款式挑选，最后协调各个品类的数量、价位组合确定每个地区的订单和打折模式。

3.建立沟通顺畅A信息反馈机制

当前大多数的企业都采用传统运作模式，由专门的经营者进行信息沟通，由买手小组进行采购。现在建立沟通畅顺的信息反馈机制是对于整个快时尚服装行业的建立。整个行业应该建立卖场信息、店铺情况、销售额的共享，同时培育合格销售人员，他们可以迅速反应信息并及时沟通。使整个买手团队与买手形成一个利益共同体，他们可以相互依存、共享资源并且在产品、价格、促销方面紧密配合合作，加强对产品生产的控制。

4.健全的供库存管理是支撑买手发展的基石

买手经营模式下的快时尚服装企业，是最直接面对市场的，必须得满足客户个性化和多样化的需求，同时要求有高校的反应机制来解决经营过程中的各项棘手问题。在中小企业中也可以建立买手模式，这种模式可以发挥中小企业低成本、快速生产的优势。中小企业一般处于成长阶段，在积累原始的资本，他们的经营者都在追求一些快速、间接、有效的目标，并利用最小的成本为顾客进行服务。企业的这种螺旋式上升与发展的状态，对其经营行为进行系统化的改造，并对不规范的行为进行调整规范，提炼出真正快速化、有效化的企业经营模式。

五、结论

买手模式的发展对整个快时尚服装行业的发展都具有重要的意义，正如本文最后对快时尚品牌的买手模式优化构建，可以针对我国服装品牌各自实际的情况再进行稍加修改而引用，从而改进我国服装品牌的经营模式。同时在电子商务日益发达，同质化竞争愈发激烈的今天，找到自己的特色产生核心竞争力尤其重要。

参考文献：

[1]谭国亮.时尚买手机制下的设计关系[J].化纤与纺织技术，2009：75-78.

[2]Sidney Packard. Fashion buying and merchandising[D].America 1983.

[3]刘烁.快时尚品牌营销策略分析及对我国服装企业的启示[D].首都经济贸易大学，2012：15-22.

[4]李娜.买手经营模式在国内服装企业中的应用研究一以中小品牌型服装企业为[D].大连工业大学，2010：21-23.

[5]赵晶，朱镇.企业电子商务战略实施关键成功因素的实证研究[J].清华大学学报（自然科学版），2006：55-57.

战略实施的含义范文第2篇

［关键词］ 人力资源 规划 探析

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

战略实施的含义范文第3篇

关键词：战略成本控制；成本控制流程；重塑

中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0093-03

在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制措施收获的效果通常一般，且易损害企业的社会信誉和员工凝聚力。企业必须注重成本策略和结构上的改进，才能找到一条长效的“节流”之道，安全渡过危机。与企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为现代企业成本控制的必然选择。

一、成本控制重心转移

（一）成本控制理念的更新

传统成本控制以“降低成本、减少支出”为宗旨，符合中国一贯提倡和秉持的“节省”观念。但是，在实施控制的流程中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不论主次不管缘由一刀切。简单化的控制模式直接导致企业的成本费用管理缺乏弹性，具体操作时“一紧就死、一松即散”，远未达到“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节省而花钱的新思想，将控制重心转移到与企业发展战略相结合的高度，即向其两翼――产品研发与设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会相应地增加一部分开支，但从“投入”与“产出”的对比来看，却可以为企业带来成倍增长的经济效益和社会效益。

（二）成本控制手段的扩展

战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充分运用价值链分析，对企业的业务流程进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不创造价值的流程，从源头上消除了无效成本的发生。根据企业的不同战略目标，在ERP系统中输入不同的参数，可以使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不同的成本归集、核算、分配和分摊方法等。

（三）成本控制重心前移

传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准（或限额），重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。

（四）成本控制重心后移

现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑减

1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为Cost Reduction。其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理方式。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，具体表现为“成本维持控制”和“成本改善控制”两种执行模式。

2.对比。从两种控制的对比中不难发现，成本抑减，较之传统成本控制更积极主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，可持续不断地发现问题，并及时纠正，以改进成本费用支出标准，提高工作效率，达到加强成本管理，提高经济效益的目的。

但需要注意的是，成本抑减的实现，必须借助于良好的成本控制基础和运行机制，通过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必须依靠健全的成本控制体系来维持。

3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由他任董事长的台塑集团，无论台湾经济高速增长还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。

这套模式的基本理念是：在产业特性一定的前提下，从构成产品成本的最原始因素出发，沿着生产与管理流程逐项作异常点的深入分析和持续改善，以促使效益的提高和成本的降低能达到最合理的境界。如此循环往复，永无止境。

王永庆的创新之处在于，提出了“单元成本分析法”。强调对构成产品成本的各个最小单元进行不同于以往的深入分析，以发掘问题点进而解决问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准―目标―分析―控制―抑减―新目标―新标准”这样一个循环公式。基本分为五个步骤：一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和持续改善。比如，王永庆在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间，需要采用单元成本分析法，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做点的改善；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采取专案方式立项改善并连续跟踪改善结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

（二）成本避免

1.含义。“成本避免”一词，英译为“Cost Avoidance”，是一种立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节省费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。如去掉产品的无用功能、用新材料替代旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造与改善等。

2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必须与工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因而现代成本避免的实质是“成本革新控制”。其核心内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。

3.成功案例。日本的“成本企画”（Target Costing），被美国《幸福》杂志称为“锋利的日本秘密武器”、 “为预测、监控和解释成本的体系，相当‘简单’……但是有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田公司通过实施全流程多重中心控制，将价值工程分析法与成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免除。丰田公司的成本企画是一种独树一帜的成本避免。独特之处在于，它针对的源流对象是“制品concept”。“制品concept”的确切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功能上的“观念”等。所有这些“观念”反映的均是源自对产品本身的要求，具有较强烈的主观导向。鉴于此类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和附属备品等一系列具体问题。但是增加材料、改进加工技术等方面的投入必然拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思考：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其他“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，汇集了现有工程和成本要素，并可融入未来成本思考的一种“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。

（三）成本筑入

1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Building-in of Cost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生产阶段无法左右其开支的成本，所以，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。

2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术与会计结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程可以形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减与重新装配。因此，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改善与功能成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。

3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可持续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本主要包括产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本主要指由于产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和资源后所支付的成本，包括保护成本、恢复成本、再生成本、替代成本、损失成本等。作为“社会人”的企业，理应承担起相应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这样，一方面能满足企业自身成本控制目标，另一方面又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。

三、结论

由本文论述可见，随着成本控制理论与实践的不断演化，成本控制观念不断更新，事前成本控制越来越受到重视，成本控制与战略管理越来越紧密地结合在一起。在当前急剧变化的经济环境下，企业利用战略成本控制对传统成本控制流程进行重塑，实施真正的产品全寿命周期成本控制，成为现代企业降本节流的必然选择。

参考文献：

[1]胡建新.寿命周期成本策划[EB/OL]..

[2]李春海.战略成本管理初探[J].现代企业管理，2008，(35).

[3]薛巨泉.浅谈企业的战略成本管理[J].大众文艺(理论)，2009，(9).

[4]温秋鹏，淮建平.战略成本管理与ERP[EB/OL]..

战略实施的含义范文第4篇

关键词：企业经营 预算管理 运用

一、企业经营中预算管理的含义和作用

（一）含义

预算管理是指在企业进行经营活动时，在企业的战略目标指引下，对未来的企业经营活动和财务活动进行全方位的、深入的预测和策划，并根据策划内容对企业进行经营活动，并以策划内容作为工作的基准，对实行策划的过程进行监管，并把企业的经营成果与预算目标进行对比和分析，进而对经营活动的方式方法进行实施的完善和调整，确保管理层能够对经营活动进行有效的管理，确保企业的经济效益，最大限度的实现企业战略目标。

（二）作用

1、细分战略目标，明确当前企业的经营目标

战略目标是企业的一个宏观的长期的目标，是一个含义较为广泛的目标，是一个不可能短时期内完成的目标。因此，大部分的工作人员并不了解战略目标。预算管理中的细分战略目标功能则显得十分重要。把战略目标具体化为譬如业绩目标、销售目标等具有实际意义的目标，更有利于提高工作人员工作的积极性。预算管理可以通过明确企业的经营目标，而明确各部门的工作人员的工作范畴和责任区域，强化员工的责任意识和目标实现观念，明确工作必须要完成的目标和考察的内容，从而使预算绩效考核机制能够得到发挥其真正的效力，进而提高员工的工作积极性和热情。

2、统一各个部门的经济活动

企业经营中进行预算管理，可以实现两大目标。首先可以使企业上下每个阶层都能统一认清企业的战略目标，把企业的战略目标和经营目标在企业中每个部门进行落实，通过上下级的有效沟通，把战略目标进行细分、对财务活动预算数据进行编制、上报和合并，并及时的对预算效果进行上报和分析，做好预算执行的及时监管。还可以把预算机制贯彻于企业生产、人力、财务、销售、计划、资源等部门，实现整个企业中的所有部门工作都能得到及时的全面的监控，对企业经营过程进行预测、控制、分析、处理、完善、考察和评价。从而确保各个部门的经济活动能够得到统一。

3、完善企业的内部管理控制制度，加强对企业经营活动进行控制的力度和强度

在进行预算管理的同时，把预算管理的思想和企业经营管理的思想相结合，强化预算管理的预测和控制能力，并且通过信息化的方式方法，对预算管理的流程进行规范，使预算管理能够最大限度的发挥其功能，进一步加强对企业经营活动的控制与管理。

4、是实现精益财务管理的重要条件

精益财务管理是指从精益管理思想出发，在企业进行融资筹资、投资、管理成本等经济活动时，把精益管理精神与企业的财务管理精神相融合，从而创新出一系列的更为符合企业现状的财务管理机制，从而达到以最小的投入获取最大的收益的目的。而在进行精益财务管理的过程中，必须要以预算管理作为管理的平台，才能使精益财务管理得以实施。而现今大多数的企业早已把对企业内部进行预算管理的方式作为实现精益财务管理的重要措施。

二、企业经营中预算管理的运用现状

（一）预算管理的实施

预算管理机制必须要以正规的书面文字形式纳入企业的规章制度内，而预算管理机制一旦设立，所有的预算管理活动都必须要按照企业的规章制度所规定的条例而实施，而且该条例不能随意改动。若出现必须要修改的地方，也必须严格按照企业规章制度修改的审批流程对错误的地方进行修改。在预算管理机制在实施的过程中出现的任何问题都必须及时的上报给上级，发挥好预算管理对企业经营活动过程的管理作用和控制作用，及时解决问题，从而更好更快的实现目标。

（二）预算管理的监控

预算管理对企业经营活动的监控，通常从三个方面开始着手：事前，过程，事后。其中事前的预算管理监控是指对进行预算编制和预算策划审评的过程中进行监控；过程中预算管理监控是指对各项工作的费用和支出预算，按照费用使用流程进行审评和控制；事后预算管理监控是指对销售、存货等无关资金的预算进行监控。

（三）预算管理的分析和反馈

通过对预算分析对象进行预算差异分析，从中收集数据，计算差异，从而对差异进行分析和处理，从中发现问题，并解决问题，对企业的经营活动进行滚动预测，从而根据分析得来的各种数据，制定或者调整下一时间段的预算策划。而反馈则是下层工作人员把在实施预算的过程中出现的各种问题及时上报给管理层，从而让管理层及时的认识到预算的缺陷、企业运营过程中出现的各种问题和企业运营活动的现状，并针对这些问题进行深入分析，并作出适合企业运营的决策。

（四）预算管理的调整和考察

预算调整是指根据企业内外环境的变化而对预算管理机制进行修改和调整。而这个调整过程必须要经过预算管理机构审评后才能进行。

三、企业经营中预算管理存在的问题与不足

（一）工作人员缺乏对预算的系统认识，没有真正重视预算的地位

许多工作人员认为企业的战略目标和自身的业绩目标与预算的关系不大，而预算只与企业的财务部门有关。甚至有人认为企业外部的市场经济波动性大，企业内部的环境变化也经常发生，因此真正的预算工作根本无法在这个异常波动的复杂环境内进行，许多预算管理机制都只是纸上谈兵。

（二）预算管理错误细分战略目标

企业缺乏对战略目标进行细分的方式和方法，再加上在制定预算目标的过程中，根本没有可以相对应的目标设立根据，也没有可以运用的科学有效的方式方法。因此，预算目标的建立苍白无力，无法得到员工的支持。

（三）企业进行预算编制的方式方法存在不足

有些企业贪图方便，只编制年度预算策划，而忽略了更为细致的预算策划，无法为预算监管机制提供一个更为可靠的控制依据；而有些企业在进行预算管理时，出现两个时间段分离的状况，例如企业只重视某一时期的预算管理，而忽略了将上下两个时间段的预算管理进行统一分析，从而提高了预算审评的难度；而有些企业甚至尚未拥有较为成熟完善的预算编制系统，从而导致预算管理无法正常在企业实施。

（四）预算的调整和考察机制出现问题或者甚至缺乏该机制

在企业进行经营活动的时候，难免会出现追加预算的状况的出现。如果企业缺乏对预算的调整，则会使预算缺乏相对应的时效性，根本无法适应市场的需求，从而导致企业损失发展先机。而且缺乏预算调整，资金却通过审评，流入各个部门，该预算机制将会失去其所有的意义，更无法发挥预算控制的功能。

四、企业经营中预算管理的改善措施

（一）企业必须自上而下的向整个企业灌输预算的相关知识

对工作人员进行预算方面的培训，让各个部门的工作人员都能清楚的知道预算机制的实施流程、预算的编制流程和各部门该为预算编制提供什么数据等较为重要的问题，从而确保企业中的部门能够全力支持和配合预算管理的实施，共同为实现预算目标而努力。

（二）要把所有的预算程序的实施落到实处，实现具体化

要把预算的目标设立和实施都必须在企业的经营活动中得到真正的实施；在进行预算编制时，必须要根据各种的客观数据进行编制，而不能单凭主观的意识和自主的经验而设立；当预算目标和策划形成时，必须要求各个部门配合完成，把预算中的各项要求落到实处，不能流于表面，为预算控制做好良好的环境铺垫。

（三）在进行预算编制时，要对时间间隔进行细分

把仅仅只有年度编制逐步改编成月度和季度，分析好，处理好预算效果，发挥好滚动预测的效力。根据定期的预算编制，对企业内外环境的变化进行深入的分析，参考年度的预算目标，对企业的未来经营活动状况进行预测，并对预算策划进行相对应的调整。并且加入信息化的元素，让预算的工作更为高效，能够及时的控制预算的实施效果。

（四）必须要根据企业的经营状况，及时的对预算进行调整

确保预算的时效性，能够最大限度的发挥其控制效力。制定较为严格的考察机制，对预算目标的实现和预算费用的使用进行考察，实行相对应的奖惩机制。而且在进行预算调整时，必须要通过各项严格的审评才调整预算。

五、结束语

总而言之，在企业运营的过程中，预算管理的科学实施对于建立健全企业管理制度，提高企业管理水平，推动企业成长发展有着不可或缺的地位。

参考文献：

[1]张鹏.论加强企业预算管理[J].2011（10）

战略实施的含义范文第5篇

一、企业品牌与品牌战略

1、品牌的含义及作用

品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。

现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P·道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。"P·费尔德维克关于品牌的解释是："品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。

应注意的是，费尔德维克所说的"品牌"已不再等同于"标记"，而是成为一个含义更广、更抽象的概念。它是由一?quot;徽章"或标记创造的"无形资产"

换句话说，商标不是品牌的全部，而仅仅是品牌的一种标志或记号。

这一区分很重要，把品牌不再作为一个名称、标识或图形来考虑，而是作为一组"无形资产"来考虑，是一种更完善更有力度的思维方式。

从这个角度来理解品牌，是20世纪90年代营销发展史上所取得的最重要的进步之一。它是用来解释成功品牌与不成功品牌之间区别的一把钥匙。

企业品牌的作用表现在以下几个方面：

有利于产品参与市场竞争

首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三，商誉好的商标，有利于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

有利于提高产品质量和企业形象

品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程。

有利于保护消费者利益

品牌是销售过程中，产品品质和来源的保证，有助于消费者购买自己偏好的品牌，以得到最大的满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。

事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富。在世界上，品牌价值雄踞榜首的Marllboro，其市场价值高达210亿美元，第二位的CocaCola为240亿美元。我国著名品牌"红塔山"以100亿元人民币夺冠。这固然是企业长期经营的成果，更是由于产品质地优异和市场营销组合的得当。经验表明，品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对企业经营成功有十分积极的作用。

2、企业品牌战略及意义

品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地点、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率逾加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。

品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合：

知名度＋美誉度

任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我们的企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的。

3、企业品牌战略与企业运作

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但他们从小在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。

在中国市场，外资品牌通过合资、独资或兼并收购等多种方式，创造了一个个成功的本土化品牌。相比之下，我国除了开放较早、竞争比较完全的行业如家电、化妆品、食品饮料等行业品牌发展较好以外，受国家政策保护及限制的行业，品牌营销仍是一片空白，真正的强势品牌几乎没有。曾经牛气冲天的秦池、爱多、巨人等国内民族品牌，也都是昙花一现。

随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，品牌战略取决于业务战略。国内品牌大多不长久，与国内企业缺乏长期业务战略有密切关系。

二、企业品牌战略在我国企业运作中的现状目前，商业企业在实施品牌战略上的情况是怎样的呢？从总体来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还是刚刚意识到。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。在上海，就有三枪牌内衣，开开牌服饰，古今牌胸罩，真丝大王，爱建衣料，等等，这些商业同行，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。更有邻近的春兰牌空调，已经踏上了世界的征程(春兰品牌虽是生产商发展的，但令商业触类旁通)。于是许多商业企业觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品

但是，许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事

其一，对实施品牌战略有模糊概念。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多取得联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略。其实，这是一个很大的误解。我们不排除通过工商联手来实施和推进品牌战略，但商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品。这是一个庞大而繁重的系统工程，是要狠下功夫的，不是简单的搞拿来主义就能成功的。其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。认为商业实施品牌战略是重要的，但现在企业里要做的事情很多。再说，实施品牌战略既然是一个系统工程，不是一蹴而就的，这件事要慢慢来。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。其实，把销售抓上去诚然重要，但怎样抓上去呢牽不是已采取了各种扩销、促销措施都收效不大吗。与其屡战屡败，倒不如狠下心来研究品牌战略，从这里找寻突破口，从而找准方向。商业企业应有实施品牌战略的紧迫感。其三，不知从何着手。或囿于实施品牌战略的理论缺乏，或囿于企业实施品牌战略、发展自己的品牌商品的物质条件不充裕，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措。其中一个迷茫的举动是想看别人怎么做，特别是自己的同行搞什么品牌，然后去跟着学样。其实，这是最要不得的。因为实施品牌战略，是一个崭新的知识，所谓是知识经济，并没有太多现成的东西可以照搬。再说，创新本身就是追求一个新字，要各显神通才是，怎好跟在别人后面学样。万事要抱定的一个宗旨，倒是要从自己的实际出发。唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来，那才是有生命力的。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离。唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格。这对实施品牌战略是必须的。但现在不少商业企业还没有实行资产所有权与经营权的分离，或虽实行了分离，但界定不严格，不清晰，仍然使经营者缺乏完整的独立人格。这在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。而品牌战略是很忌讳短期行为的。因为品牌战略是一个过程。这个过程要有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。所以，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。

三、企业运作中品牌战略对策的灵活运用

那么，当前商业企业应该怎样实施和推进品牌战略呢牽我以为，最主要的要做好以下几个方面的工作：

1、要树立强烈的品牌战略意识

商业企业的经营者，首先是大型商业企业(集团)的经营者，要通过学习现代商业知识，和了解国内与国际商业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段，争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。更是商业为国家、为民族做出应有贡献的一个大途径。有志于商业的经营者、企业家，应从这样的高度和理念，树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。2、选准市场定位，确定战略品牌

商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发

一、二个品牌(通常一个品牌也就足了)。目前，全世界的大品牌也不过五百强，大企业集团也不过五百强。关键是在现代科学技术和社会化大生产，使消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品，要体现出异质性。唯其这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在。这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的。所有著名品牌正是开发到了这一在同类别产品中的异质性才获得成功的。这一异质性就是跟着市场走。

3、运用资本经营，加快开发速度

开发资金不足，可能是当前商业企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题。但不能以此为理由等待，更不能因此而放弃开发。一个发展现代商业国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。从美国商品品牌的发展过程来看，已经历经了创立品牌---经营品牌---买卖品牌的三步曲。我们不妨借鉴这个经验，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。时下，这种品牌资本运作经营，在国际上已司空见惯，在国内也已屡见不鲜。4、利用信息网，实施组合经营

品牌一经开发，就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代，通过高速信息公路，可以实现最快的组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。因为上了网，这一投入节约了，而市场却开发出来了。而且是以最快的速度开发的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。如果上了全球信息网络，那这个视野就是全球性的。寻求到的贸易伙伴越多，那么，组合营销的程度就越深，收效当然也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网。

5、实施规模化、集约化经营

品牌战略的本身就是一种规模化、集约化经营。首先要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上，当新开发的品牌进入导入期的时候，即可推进到连锁经营，而不管这种连锁是企业自身的连锁，还是加盟的连锁，都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。这是指，如果企业自身是单体企业，那么新品一开发出来，在得到市场认同的情况下，立即去投靠大型商业企业集团，利用其资本雄厚、市场占有份额大，管理和营销方面人才济济，把新开发的品牌在更广阔的市场上，在消费的多层面上推出去。三?quot;踢乌龙球"，把开发的新品，踢进制造商门里去。因为制造商毕竟是专业从事新品制造、生产的，有其制造生产的特定优势。商业企业实施品牌战略，可以通过定牌生产、监制生产等形式在新品牌的生产制造上形成规模化、集约化生产经营。这就是通常所说?quot;借鸡下蛋"、"借船出海"。

6、营造优良的开发环