品牌战略计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌战略计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
品牌战略计划范文第1篇
OEM就像是国际制造业中的伴娘永远跟在品牌企业之后为其默默无闻的奉献着自己的各种生产优势。回顾过去，我们突然发现是的侯考虑一下从幕后走上前台，为中国制造业扬名正身了。中国的工业化发展还未结束，到底什么样的方式才适合中国具体的国情，这仍是一个需要探索的问题。但有一点很明确――中国制造业――将引领整个世界格局的变化，将成为世界制造业的主角。
二、基于企业理论的一般分析
企业理论认为，在充分竞争的产品市场上，企业的竞争力表现为企业生产的产品和服务对顾客的吸引力，产品和服务对顾客的吸引力决定了顾客愿意为获得该产品和服务而支付的价格。决定企业竞争力的因素包括三个方面：成本优势、产品优势和品牌优势。如果一个企业能够以比竞争对手更低的成本生产出相同的产品，或者以同样的成本生产出比别人更好、性能更多、服务更周到的产品，则该企业具有成本优势，成本优势可以转化为价格优势；如果一个企业能够生产出与竞争对手不同而被顾客认可的产品，这个产品则具有产品优势，产品优势意味着市场上没有完全相同的替代品，企业在一定程度上成为相对的垄断者；如果顾客愿意为某企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格，该企业就具有品牌优势，品牌优势意味着企业可以获得品牌溢价。
迈克尔・波特认为，企业若在提供的产品或服务方面形成在全产业范围内具有独特性的东西，即通过差异化战略(如品牌形象)就可以实现产业中的超额利润，其他竞争者要想战胜这种“独特性”，需要付出长期巨大的努力，从而构成进入壁垒。它迫使新的进入者和竞争者要耗费大量的努力和投资来消除这一壁垒，而这种努力通常会带来初始阶段的亏损。创建品牌的投资是要冒风险的，如果失败则前期的投资将付诸东流。这是中国企业参与国际竞争必须正视的问题。
根据波特的价值链理论，制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研究、设计、采购、生产、库存、营销到运输等环节，缺一不可，随着国际分工的日益细密化，许多大型国际制造企业纷纷将生产附加值较低的环节外包，只掌握研发和销售等核心环节，具体表现为品牌所有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，把具体的加工任务交给别的企业去做，即在国际范围内寻找到合适的合作者，以下订单的方式组织生产进入国际市场。从生产者的角度讲实际上就是把自己从知名企业的竞争者变成合作者，把自己的成本优势与知名企业的品牌优势相结合，以相对优势参与国际竞争。
基于以上的理论分析，在整个制造业的生产价值链中，OEM方式与自有品牌覆盖了两段不同的价值链条，显而易见，OEM挑选了整个价值链中附加值最低的一段，而自有品牌相对覆盖了其中可以说是最高的一段。从经济理性人的角度进行分析，似乎，任何一个生产厂商都应该追求利润的最大化，选择创建自有品牌战略进行相应的市场争夺。然而中国的现实情况充分表明，大多数企业甚至是一些大型企业在现阶段都选择了OEM的生产方式，这不得不引起人们的思考。
三、OEM向品牌战略的转换及案例分析
中国对外贸易发展起步比较晚，各方面都不是十分成熟，OEM的方式成为了我同外贸发展的强大驱动力，但中国要想在强手如林的世界外贸舞台上屹立不衰，最终的道路只能是选择品牌战略。我们在一定程度上可以将此看成是随着不同的经济发展阶段的有效的战略转型。而这一转型对于中国外贸发展来说意味着一次质的飞跃。为此，中国企业只有从单纯的“中国制造”转向“中国品牌”，最后完成品牌的输出，才能培育出真正的全球竞争力。
当前，中国并不是完全没有自己的品牌，在OEM方式占上导的激烈竞争中，仍然有一定数量的自有品牌茁壮的成长。下面仅以中国制造业中两种战略选择最具代表性的企业(海尔与格兰什)加以简要分析。
海尔集团是从一个濒临倒闭的生产电动葫芦的集体小厂发展起来的。经过几十年的发展壮大，海尔已经取得了辉煌的成就，在2001年第2期的美国《家电》杂志公布的世界家电行业十强排行榜上，海尔集团名列第9位。海尔著名的“先难后易”策略――首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国家化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。
格兰仕集团则是由一家名不见经传的羽绒制品厂转向微波炉行业的。其最大的特点就是将自己定位于微波炉的全球性生产车间。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促进了世界微波炉供应链网络向中国的转移-格兰仕把中间制造这个过程做强、做人、做深、做透，并以一系列凌厉的价格攻势使一大批小规模企业退出市场，使自己成为世界最大的微波炉制造工场。除了以很小代价获得48条世界先进的生产线，还以0广告投入进军欧美市场。
海尔与格兰仕在国际化的进程中，一个重视品牌营销，一个采取OEM生产。战略迥异。
海尔是中国最具有品牌意识，品牌价值最高的企业之一。他在国际化过程中，坚持创中国自己国际名牌的战略，出门产品都打上中国海尔自己的品牌。海尔摒弃了传统出口的误区，认为出口不仅仅是为了创汇。甚至在一定阶段，将企业国际化的H标就定为“创牌而不是创汇”，着力在国际市场上打造“海尔中国制造”的形象，用创造著名品牌提升创汇目标。
格兰仕在国际化的过程中，并没有像海尔那样，强调自己的品牌，相反，格兰仕采取OEM生产的方式，与一些国外品牌联手合作，利用他们的生产线统一生产，再由那些国外厂商在国际市场上负责产品的推广。格兰仕与世界80多家跨国企业建立了供需关系，从而使得他没有投入一分钱的广告费，也能成为世界最大制造中心，
面对这两种不同的战略思路，我们并不能简单说海尔的战略就比格兰仕有多大的优势：但是如果从企业生命和核心竞争力的角度分析，海尔却是在一定程度上略胜一筹。用波特的价值链理论分析，格兰仕的优势出于三种优势的最低阶段，即“成本优势”，这种优势听需要的积累时间是最短的，也是最易见成效的，这十分符合格兰仕当初创业时的现实情况，是一种迅速作大的有效手段。但这也决定了其在后来通过凌厉的降价攻势、高昴的利润损失换取市场的举措。而对于海尔而言．当张瑞敏做出砸冰箱之举时，实际上，就宣告了海尔对短期利润的放弃，从一开始就以大量的投入建设自己的品牌的决心。这也使得海尔获得了波特所说的第三种优势――“品牌优势”。虽然对于品牌优势的培养是一个漫长的过程也耗费了企业的大量的成本，但是今天的成果是十分可人的，海尔终于成为
了世界最有影响力的家电企业之一。拥有了大量忠诚而稳定的消费群体，仅品牌一项给其带来的利润就极其惊人。
同时，我们也看到即使是格兰仕，在其OEM生产过程中，也不忘一边贴牌一边创牌。格兰仕在赢得国际市场的信任后，通过外资的国际营销网络成功将自己的品牌打入国际市场，1997-1999年，在产品出口总量中，格兰仕的自有品牌与贴牌产品品牌之比从1：9到3：7再到4：6，逐年上升。格兰仕虽然以OEM起家，但是在目前的国际市场上已成为微波炉的世界生产的霸主。
中国企业可从以上的案例中得到相应的启示：在长距离的品牌建设道路之中，OEM企业可以选择一边贴牌、一边自建品牌。上海信泰光学公司董事长胡福林说：“一方面不放弃下大订单的客户，一方面又要发展自己的品牌。这是因为要在终端销售打出有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多几倍的成本。有自己的品牌是好事情．但是新的品牌就代表着新的标志，新的信号，品牌的整合过程中需要解决的一切问题就要付出高额的成本。赢得了消费者的目光才能取得市场的份额，在消费者心目中取得了一定的知名度，才算创立了自己的名牌产品。”
的确，企业选择了自创品牌的道路不一定就意味着告别原有的贴牌生产方式，毕竟对大多数企业来说，创牌是一个“摸着石头过河”的大胆举措。不必将开创品牌截然划分成两个阶段，最好是主次兼顾，多条腿走路。
四、OEM如何走向自有品牌
从OEM到自有品牌实际上是一个十分艰辛的过程，需要有完整的规划，强有力的实施作为保障，具体说来有以下几点：
(一)企业应树立建立自有品牌的战略思想及坚定的信念。企业树立了建立自有国际品牌的长远目标，就会在经营中按照品牌建设的规律去经营，并时刻注意国际市场的发展动向，努力与国际接轨，在经营中积极寻找并把握国际市场提供的机会，塑造自己的品牌。避免由于准备不充分，而失去宝贵机会。
(二)企业要有效地利用国际市场信息，抓住机会适时以自有品牌进入国际市场。要建立敏锐的市场营销信息收集体系、利用各种先进的方法、手段及时对国际市场的各种市场营销信息进行收集、整理、分析，以便做出科学的决策，决不错过任何机会。
(三)制定切实可行的品牌建设规划，整合企业资源。在国际市场建设自有品牌绝不是一朝一夕主事，它是企业长期的战略，需要企业有目标、有计划的进行。在品牌建设战略制定与实施中应注意：
1.企业以自己的品牌进入国际市场，究竟是选择“先难后易”，还是选择“先易后难”，这应根据每个企业自己的具体情况来确定。
2.在国际品牌建设中处理好出口与投资的关系。
3.在国际市场建设自有品牌需要企业各部门协同作战，但要学习国外先进的经验，在国际自有品牌的建设中可以建立公司内部专门的品牌管理组织，建立品牌经理制度，明确品牌经理的职责并赋予相应的权力。
(四)灵活运用大市场营销策略积极建设企业自有品牌。目前进入国际市场营销，企业将遇到许多障碍，因此应学会运用大市场营销策略，在考虑灵活运用产品、价格、分销及促销四大营销策略之前，应学会巧妙运用政治权利和公共关系打开封闭的国际市场。
五、总结
品牌战略计划范文第2篇
沟通对象一：商业合作伙伴主要指资本、技术、知识产权等合作伙伴（现有的和潜在的）
多元集团公司一般有雄厚的实力，旗下有持续赢利能力较强的下属企业，有稳定的现金流，擅长资本运作，具有较强大的融资能力。而资本和融资能力只有找到，符合集团战略原则的优质投资机会和合作对象才能实现增值的目的。比如和记黄埔、华立集团，让更多优质投资机会主动上门，就能增加挑选的余地，选中最具价值的项目。
所以，多元企业集团品牌的重要功能就是能吸引潜在合作对象对自己的认同。从而各种与多元企业集团能产生优势互补的资本、技术、知识产权等合作对象对自身的认同。而有效驱动潜在商业合作伙伴对多元集团品牌产生认同的主要驱动力为：
资金实力：很多商业合作对象主要是缺少资金而寻求与多元企业集团合作，所以对资金实力和现金流非常关注，对合资资金的到位更会具体到“投资多少”“何时到位”“如何兑现”“风险抵御措施”“何种方式支付”等细节。
创造财富增量的能力：作为合作，关键的是能否优势互补，所以对方最看重的是能否实现任何一方独自运作都无法产生的财富增量。潜在合作方也非常关注多元集团公司除资金实力以外的软资源，如：经营管理水平、政府关系、技术、销售网络、人力资源等。对经营管理水平主要考察点为：管理理念、管理人才、管理经验、管理流程、管理方式、工作规范性等。因为这些软资源都是多元集团企业创造财富增量的主要能力。
企业信誉：考虑合作对象，不仅仅看对方做过什么，更要考虑做的怎么样，即过往项目实施效果。在此过程中，最重要的参考点即商业信誉，包括做事态度、理念、规范、承诺与兑现度等。
合作观念及态度：合作者还非常看重的是能否切实尊重和兼顾对方的利益，对被投资企业人员及企业文化是否包容，企业重组或者被参股后管理权在合资多方中的合理分配。由西子联合派到西子奥迪斯电梯、西子石川岛立体停车库的员工从不以西子利益的代表者自居，而是以所有股东的利益代表者为己任。这种理念使合作者非常认同，西子石川岛公司原来日本方派了财务总监监控合资公司的财务，后来干脆撤走。
所以，多元集团品牌要把“资本实力、政府关系、创造财富增量的能力、兼顾合作者利益”的形象有效传递给商界和自身有合作愿望的对象。
沟通对象二：政府
政府关系是企业外部环境的重中之重，尤其是在中国，政府十分强势并拥有极大的资源配置权，是中国企业生存之本。集团品牌要与政府积极沟通，争取政府对企业更大的支持，让政府的更多优质资源向本公司倾斜，至少要做到政府不来找企业的麻烦。
政府能够认同一个企业的主要驱动力为：依法纳税、企业为社会稳定做贡献如并购中不随意通过下岗来减轻负担、勇于承担社会责任如推进文体卫进步以及慷慨捐赠慈善事业、为政府解决的重大问题如推进技术创新成为创新型和资源节约型经济的旗手。如西子联合控股在与奥迪斯合资中学习美国企业的规范化管理即使可避税也不避，在收购杭锅中承诺不下岗分流增加社会负担也一一兑现，所以杭州市政府对西子联合控股非常放心，在与另外一家著名财团争抢收购杭州百货大厦的过程中，同等条件下，杭州市政府理所当然地倾向于西子联合。
沟通对象三：下属企业产品的顾客
多元企业集团品牌还应该尽量具有对麾下企业的营销助推作用，从而降低下属企业的营销成本，同时通过下属企业营销的成功反哺集团品牌。之所以说多元企业集团品牌还应该尽量具有对麾下企业的营销助推作用，是因为很多集团品牌并不适合和下属企业的产品品牌联系在一起去对下属企业的营销产生助推作用，因为集团的品牌联想和下属公司的产品品牌的属性有巨大的冲突李嘉诚的和记黄埔的品牌资产对下属的屈臣氏蒸馏水和新奇士橙汁不仅没有促进作用，和记黄埔硬邦邦的形象气质反倒会破坏屈臣氏和新奇士品牌具有的美感；又如华立集团控股了武汉健民制药后，实在没有必要在健民制药的产品上标明这是华立的子公司，因为健民本身的品牌力非常强大，在医药行业的专业形象也不错，华立与健民制药联系在一起反倒是增加了信息传播的复杂性，干扰了健民制药的专业形象。
但绝大多数情况下，集团品牌可以通过背书品牌和双品牌战略的形式对下属企业的产品产生营销助推力，如下属企业顾客驱动力中信任感是主要驱动因素、下属企业的品牌力较弱小的时候。如华立靠电表起家，但用于用作房产品牌也是可以的。因为华立的实力、诚信形象和公众对华立掌门人汪立成个人魅力的认同会使大家对楼盘的品质有较大的认同，而楼盘的个性形象则可以通过项目品牌来体现。
虽然多元企业集团的麾下产品的顾客认同品牌的驱动力差异非常大。但驱动力的基本面上肯定存在一些共性：如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。这时候，集团品牌如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感的”等形象，就会产生对下属产品品牌的强大营销助推。因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发；大企业如果损害顾客利益一旦传播开来会使集团多年化巨资建立的品牌美誉度受损，所以“顾客利益至上”的集团品牌形象能产生对下属产品品牌营销助推；富有社会责任感则让客户感觉到企业与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心，对自己的顾客就不用说了。
沟通对象四：一般商业伙伴如经销商、供应商，形成良好的、长期的多赢合作关系。
一般商业伙伴非常关注的是多元企业集团的下属企业与他们合作的时候是否具有即诚信和战略合作的理念：如不店大欺客、及时付款与兑现承诺、提升经销商与供应商的经营管理水平。
品牌战略计划范文第3篇
【关键词】房企； 多品牌；品牌战略
[中国分类号] TP302.1 [文献识别码]A 【文章编号】
一、房地产企业多品牌战略的内涵
房地产品牌包括公司品牌和项目品牌，房地产企业品牌是在公司品牌和项目品牌有效互动和良性循环的基础上建立起来的——项目品牌是公司品牌的载体和内涵，公司品牌是项目品牌的依靠和后盾。随着企业规模和品牌资产的不断扩大，房地产企业越来越多地通过品牌资源的合理配置、品牌建设手段的有效整合，均衡发展公司品牌和项目品牌。
科学的品牌发展模式要解决如何为品牌创造相关性、差别化与活力以帮助企业建设和积累品牌资产，如何通过品牌延伸促进企业的发展，如何利用企业品牌实现品牌组合的清晰度以及发挥企业品牌的核心作用等问题，以便形成品牌资产组合的合力，发挥其协同效应与杠杆作用。
在2009年中国房地产品牌价值研究报告中，研究组对品牌房企的品牌发展模式进行了梳理和总结，大致分成“公司品牌+项目品牌”、“公司品牌+项目系列品牌”以及“公司品牌和项目品牌合一”、“公司品牌和项目品牌脱离”4类品牌发展模式。
多品牌战略是指企业根据各目标市场的不同分别使用不同品牌的战略计划，能较好地定位不同利益的细分市场，强调各品牌的特点，吸引不同的消费群体，从而占有较多的细分市场。多品牌战略在具体实施过程中又可划分出个别品牌战略、分类品牌战略、担保品牌战略、主副品牌战略四大类
二、房地产企业多品牌战略的类型分析
（一）个别品牌战略
个别品牌战略是指房地产企业在不同项目中分别采用不同的品牌。这种多品牌策略主要在以下两种情况下使用：一是企业同时经营高、中、低档项目时，为避免企业某项目声誉不佳而影响整个企业声誉而采用这一战略；二是企业的原有项目在社会上有负面影响，为避免消费者产生反感，企业在发展新项目时启用新的品牌，而不是沿用原有的品牌，不让消费者在企业的传统品牌与新品牌之间产生联想，甚至隐藏企业的名称，以免传统品牌以及企业名称对新项目的销售产生不良的影响。
（二）分类品牌战略
分类品牌战略是指企业通过一定的划分标准，对现有项目进行分类，不同类别使用不同品牌，即给同一类的所有项目以相同的名称和利益承诺。
（三）担保品牌战略
担保品牌是指公司的总品牌或母公司名称与独立品牌之间的一种关系，总品牌或母公司名称对独立品牌可起到担保、背书或支持的作用，但是总品牌或是母公司名称处在次要的位置或者干脆隐藏在某个角落里，只起到让消费者产生初步信任的作用，致使消费行为实现的重心还是独立品牌。
（四）主副品牌战略
主副品牌战略是指两个品牌合在一起组成一个品牌，其中一个为主品牌，另一个为副品牌。这样可以从整体上借用消费者对主品牌的认知，同时在主品牌下创造具有不同个性形象的副品牌。一般来说，主品牌与副品牌相互影响、相互促进，目的就是要吸引一个特定的细分市场。通过副品牌的修饰和丰富，主品牌也可以提高自身的价值和形象识别度。
三、企业多品牌战略和多元化战略的联系与区别
通常情况下，我们大部分人会认为企业的多品牌策略和多元化战略是一致的，其实这是一个误区。多品牌策略是一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸并开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌既相互独立，又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。而企业的多元化战略是指企业同时经营两种以上基本用途不同的项目或者服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：项目的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。可见，多品牌策略是一个企业把自己的项目推向市场的一种手段或者形式，而企业的多元化战略是一种经营模式，它是企业对未来的发展以及规划的长期决策，是企业为了占据更多的市场，提高核心竞争力，从而进行更多层次的市场细分和定位，所以说多品牌战略并不等于多元化战略。但是不可否认，企业的多品牌策略和多元化战略有着一定的联系，当企业运用多元化战略中的项目多元化模式时，多品牌策略就可成为将项目推向不同消费者的一种形式。企业项目的多元化是为了占据不同的市场，扩大项目线，从而满足市场的需求。项目要想成功获得消费者的认同，项目品牌至关重要，当今社会，项目等同于品牌是每个企业所追求的，因为不同的消费者喜爱或者追求的品牌不同，品牌价值也不同，企业要想扩大市场份额，多品牌战略不可或缺。
四、房地产企业多品牌战略选择与建议
数据显示，64%的品牌房企采用“公司品牌+项目品牌”的发展模式，即以公司品牌为主、项目品牌为辅的品牌发展模式。主品牌和副品牌的搭配，既可以充分借助主品牌的声誉、实力和形象，又可以彰显副品牌的特色和优势，这种联动公司品牌和项目品牌的方式受到多数品牌房企的青睐，如招商地产、远洋地产、华润置地、上实地产、爱家、新城、旭辉等即是典型的代表。14%的品牌房企采用“公司品牌+项目系列品牌”、以公司品牌做背书的品牌发展模式，这种模式主要存在于全国性品牌房企中，如绿地、万科、合生创展都是其中的典型代表，这种品牌发展模式可以满足消费者对同一项目的不同需求或不同利益的追求，在同一品类的不同市场形成竞争和合作的态势。5%的品牌房企采用“公司品牌和项目品牌合一”的品牌发展模式，借助文化内涵相同、项目品质相似的项目品牌，在不同的城市进行复制，这种品牌发展模式借助成功的公司品牌，主力项目通过使用同一品牌相连结，借势得以快速成长，如阳光100、宝龙集团等即采用了此种模式。？？
不论品牌房企采用何种品牌发展模式，企业在其项目实施过程中应着重做到以下几点：
第一，将品牌战略有机地融合于企业整体战略，并促进整体战略的发展。实施品牌战略不是一项孤立的工作，而是与企业整体发展战略息息相关的，涉及企业经营管理的所有重大战略决策，这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行和展开。
第二，以科技为后盾，树立“质量第一，以质取胜”的经营理念。项目质量是创造名牌的基石，名牌项目是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然项目竞争力表现为品牌的竞争，但是，品牌竞争所依仗的是项目的内在质量。质量是品牌生命之所系。企业还应借鉴国外成功经验，提高自身设计开发能力。企业要在新技术革命的挑战中打造自己的品牌，提高项目的市场竞争力，就必须在技术改造上下功夫。要积极发展同国外著名大公司的合作，引进技术和资本，尤其要注重培养和引进高科技人才。
第三，强化市场营销，提高品牌认知度。 市场营销是实施品牌战略的重要一环。好的项目还要靠好的宣传，通过选择正确的市场营销方式，可以有效地利用品牌效应让品牌家喻户晓，扩大市场占有率。加强与消费者的沟通也是提高品牌认知度的重要途径。这种沟通应该是全方位的，除了做广告之外，企业还应加大项目宣传力度，要在各种场合进行公共宣传及开展公关活动等。要赢得消费者对品牌的信任和满意，企业必须做好长期的努力。
第四，以消费者为中心，建立良好的客户关系管理系统。良好的客户关系可以强化品牌与消费者的关系，企业应当在以消费者为中心，使顾客满意的经营理念指导下，将项目营销与整体沟通策略应用于实践。企业应以市场为导向，以科技为手段来适应需求的变化，如建立信息反馈系统，不断搜集了解消费者需求和偏好的变化以及对品牌的意见，以便引导消费，不断开拓新项目，为消费者提供个性化的服务，最大程度满足消费者需求，以使企业在竞争中处于有利地位。
【参考文献】
[1]黄静.品牌管理[M]. 武汉大学出版社，2005.
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[4]李蓓.浅析单品牌战略与多品牌战略[J].科技经济市场，2009（3）.
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[6]Philip Kotler.Marketing Management[M].beijing：Prentice-Hall International，Inc，1997：442-457.
品牌战略计划范文第4篇
关键词：欧莱雅 多品牌化战略 中国品牌
一.问题背景
时至21世纪，品牌，不仅仅是企业的无形资产，更是企业的一种竞争力。多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，是企业利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发出多个知名品牌的战略计划。在快速消费品行业，一个竞争高度激烈、市场需求差异大的环境下，多品牌战略得到广泛运用。以欧莱雅为例，多品牌管理是企业成功战略的核心。
二.欧莱雅的多品牌策略
欧莱雅在全球的成功离不开最核心的战略就是多品牌战略。欧莱雅对旗下所有的各种品牌进行精确的市场定位， 相互之间极少重合。通过不同的品牌形象， 接触到差异性很大的不同客户群体。在每一个销售渠道， 品牌都基于细分市场确定， 而细分市场又基于价格和形象的定位。
1.以价格、档次为区分的多品牌化战略
欧莱雅以产品所标榜的审美情趣与品位以及由此决定的价格作为品牌区分的主要标准。以化妆品为例，欧莱雅集团在中国的“金字塔”品牌架构是这样的：赫莲娜、兰蔻、碧欧泉位居塔尖，卡诗、欧莱雅专业美发、薇姿、理肤泉位居塔中，欧莱雅、羽西、美宝莲卡尼尔、小护士居于塔底。由此我们可以看出，这种品牌构架与目标顾客的地位、品味、购买能力和数量直接相配套，充分体现了以价格、档次作为品牌区分的标准。
2.因目标客户选择销售渠道的营销战略是多品牌化战略成功的保证
根据目标顾客的不同，欧莱雅集团的营销战略是分别选择不同的销售渠道。赫莲娜、兰蔻在高档商场专柜销售，以配合高档次的定位，满足这一目标顾客群的高档需求；薇姿却只在“药房专售”强化专业化，医学级的品牌识别；美宝莲则进超市、大卖场、实现“国际化的品牌、平民化的价格”定位。针对不同目标顾客，选择适合的销售渠道，使各个档次的需求得到充分满足，各得其所。
三.欧莱雅多品牌战略的优势
1.消费者需求多样化，细分市场定位。
消费者需求变化的一个显著特点是多样化、差异化，形成了一个个细分市场，为企业推出新产品或新品牌定位提供了存在的前提条件。欧莱雅集团的12大品牌全面覆盖高中低市场，每个市场下又基于价格和形象，针对消费者需求层层细分，很好的满足了消费者多样化的需求，保有较高的市场占有率。
2.企业实施多牌化战略的每个品牌都有自己的定位系统。
既能够避免品牌定位重叠浪费，又能够形成优势互补，阻止竞争对手进入市场或扩大市场覆盖率。欧莱雅每个品牌下都严格通过产品特性、价格、档次、分销渠道等一系列标准来划分，从而既保证多样化的品牌，不重叠，又能取长补短，优势互补。
3. 多牌化战略使企业绕开了价格战的竞争。
消费者对品牌的忠诚和偏好，使得在同一档次的产品竞争中对价格变得不敏感，价格的优势无法发挥；而在不同档次的产品竞争中，低档品牌产品的低价无法与高档品牌产品的高价竞争，因为品牌定位目标市场不同。欧莱雅集团有着100多年的悠久历史，在“美的行业”里拥有无可辩驳的品牌优势，享有广泛的认可度、知名度和口碑。从而也为企业多品牌战略的实施提供了坚实的后盾和推广基础。
四.欧莱雅多品牌战略对我国企业品牌发展的启示
随着社会经济的不断发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，进而进入高级竞争阶段。品牌体现了一个企业的核心竞争力，这源于产品质量、企业信用和企业文化。随着企业的多元化深入和完善，一个有竞争力的企业会不断出现多个品牌。我个人认为：从以上对欧莱雅集团的多牌化战略的分析比较中，我们能够发现有一个显著的特点：就是在同一种类的产品中使用多个品牌，即在产品线的深度上实施多个品牌的战略。因此，企业在实施在品牌建设的过程中，要重视多品牌化战略下的每个品牌都有自己的特色审美意境和价值表达，增加品牌价值内涵，有明确的品牌定位。在进行产品设计过程中进行正确的形象策略，并进行有针对性的概念规划和设计，使最终的效果大众的审美倾向与趋势，吸引消费者。当然，要想掌握受众的审美需求，都要通过专业的市场调研、市场分析和预测，这都是进行一个成功的产品形象策略实施和管理的必经之路。使品牌自身特征延伸同产品与品牌价值相吻合。
总之，中国品牌终端需要多品牌战略。中国多品牌战略符合产业发展的规律。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。它影响着消费者对品牌产品的心理和生理感觉，也引导着消费者对品牌产品的价值认可度，所以企业要重视多品牌策略下产品视觉传达设计及其策略管理的重要性，并通过这种感性和理性相结合的营销方式使企业的品牌创造出审美以外的更大经济价值。
参考文献：
[1]周理民.多品牌战略是"陷阱"还是"馅饼"？ SOLAR ENERGY 2008，（11）
[2]徐彦君.品牌战略创新：宝洁公司和欧莱雅集团多品牌化战略比较分析及启示 世界标准化与质量管理2005，（9）
[3]辛杰.品牌美学视角下的品牌策略[J].经济与管理.2008，22（10）
[4]宋旭琴，向鑫.品牌理论研究综述[ J].商业时代，2006， （33） ： 32- 33.
品牌战略计划范文第5篇
[关键词] 药品零售；自有品牌；现状分析
[中图分类号]F407 [文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2007）09（a）-155-04
Strategy analysis on Chinese drug retailers implemented its private brand
ZHAO Feng，LIU Xiao-ping
（College of Chemical Engineering, Wuhan University of Technology, Wuhan 430070, China）
[Abstract] In this article, the status situation of the domestic medicine sales enterprise to develope the private brand. The high quota profit is the driving force why enterprises implements the private brand strategy, but the high profit always coexists with the high risk. Sorts of problems are existing in the status drug retail sale enterprises which walk into the erroneous zone of private brand because they execute the strategy in the extreme ways. Developing the private brand scientificly and effectively, and builting the quality control system of drug retail sales are the key missions to execute the private brand strategy of the enterprises.
[Key Words] Drug retail sales;Private brand;Strategy analysis
自有品牌（Private Brand，PB）是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品；零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计或改进要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本企业销售该品牌[1,2]。现在“自有品牌”的概念已经被国内医药零售行业所接受[3]，许多大型医药零售商，如海王星辰、老百姓、成大方圆、一致药业连锁等国内大型医药都开始大力发展自有品牌。自有品牌药拥有很高的毛利，这也是为什么越来越多的连锁药店都开始通过不同的形式加大自有品牌建设的原因。但是随着自有品牌战略的进展，医药零售商利润增长的同时也出现了许多问题，如企业资金链的紧张、药品质量下降和药品销售商市场份额下降等。本文在深入分析现状成因的同时也对这些问题提出了相关的建议。
1 实施自有品牌战略的原因分析
中国的医药大型连锁零售企业大力发展自有品牌策略，根本原因在于自有品牌药物能够为医药零售商带来巨大的效益，因此自有品牌在医药零售行业中占据非常重要的地位，以下对其进行分析。
任何企业生存和发展都基于利润的最大化。在医药销售体系中，药品由生产到最终被消费者所消费，经历生产、中间商和零售三个步骤，以下对各步骤的成本构成进行分析。图1归纳了药品生产企业的成本构成。
由上可以了解生产厂家的生产成本组成，生产厂家还必须保留一部分销售的利润，以及上缴国家的税金，而这些都将在出厂价格上体现出来，也就是说：
药品的出厂价格＝商品的生产成本＋厂家的利润＋上缴国家的税金 （1）
图2是中间商的成本构成。中间商的作用就是将药品从生产厂家大规模购进，然后再以高出进价的价格将药品卖给下一级的中间商或零售商。
同生产厂家一样：
中间商的销售价格 ＝ 药品的购进成本 ＋ 中间商的利润 ＋ 上缴国家的税金（2）
按照传统的商品销售渠道，必须有中间的供应商的存在使药品在市场上进行流通。而且大多数情况下，药品的销售要经过多级商的交易，包括全国商、地区商、省级商和市级商等，才可以实现药品在市场上的流通。中间商也是追求利润的实体，也必须以高出进价的价格将药品卖给下一级的中间商或零售商，因此药品经过多次交易后进入到零售环节。多次价格的增长导致零售商的药品购进价格已经远远高出其出厂价格。
同理，可以得出药品零售商的经营成本，如图3。
图3药品零售商的经营成本
可以看出，药品零售商的成本组成和中间商成本组成结构相差不大。如果药品零售商是大型连锁企业，那么其成本将增加配送费用，巨额的办公支出等等，则与中间商的成本构成完全相同。所以药品的市场价格就是：
最终价格（消费者购买价）＝ 零售商成本 ＋ 零售商利润 ＋ 上缴的税金（3）
那么根据式（1），（2）和（3），进行等量换算后可以得出最终价格的组成：
消费者的购买价格 = 药品的生产成本 ＋ 厂家的利润 ＋ 厂家上缴的税金
＋ （中间商除去进货的费用 ＋ 中间商的利润 ＋ 中间
商上缴的税金）× n
＋ 零售商除去进货的费用 ＋ 零售商的利润 ＋ 零售商
上缴的税金 （4）
如式（4），药品的最终价格由三个部分组成。其中，生产环节与销售环节的成本相对固定，而中间商的成本单元可能会随交易次数的增加而增长。因此，药品价格大幅上涨的主要原因就在于药品在各级中间商之间被多次交易。如果零售商以固定的价格向制造商订购产品，减少中间环节购进药品的步骤，在药品生产成本不变（即出厂价格不变）的前提下，中间商的利润就完全被消除。其次，因为是零售商自己的品牌，不需要通过高额的广告宣传费用进行推广，从而可以避免生产商和零售商之间的重复投资，降低经营成本。例如国内著名感冒药感康（复方氨酚烷胺），零售商全国统一进价为8.0元左右，市面零售价则在9.5元左右，医药零售商获得的毛利率为15％左右；而同样成分的非著名品牌药品出厂价格一般在1.0~1.5元，市面零售价在5~8元左右，则零售商获得的毛利率为30%~70%。因此，巨大的利润空间，是药品零售商追求自有品牌的原始动力。
目前国内非自有品牌的药品的毛利率约为25％，而自有品牌的毛利率综合可达到60％。可以通过一个模型来计算出毛利率的水平：
X ＝ A×(1-x)+B×x（5）
其中最终计算毛利率为X，A为非自有品牌销售毛利率，B为自有品牌销售毛利率，x为自有商品的销售占比。那么当自有品牌销售占比达到30％的情况下，药品零售企业正常的毛利率应该是35.5%,已经高出正常毛利率10.5个百分点；在现有的毛利情况下，自有品牌销售占比每提升1％，那么毛利率将会在25％的情况下提升0.35%。
零售商开发自有品牌的另一个优势在于应用差异化竞争来取代正面竞争。零售商采用自有品牌与其他药店经营的药品区别开来，虽然成分相同，功能相同，但是生产的厂家和品牌不同，使零售商可以建立进入壁垒，保护自己不受其他品牌恶性竞争的侵害。
2 目前国内医药零售行业实施自有品牌的问题
发展自有品牌已经成为国内医药零售行业的重要目标，国内许多大型医药零售商，如海王星辰、老百姓、成大方圆、一致药业连锁等国内大型医药连锁零售商已经开始大力发展自有品牌。随着自有品牌战略的不断深入进行，医药零售商的利润的确在随之增长，但是现状显示，一味追求自有品牌带来的利润，实施自有品牌的负面作用也为国内医药零售商带来了风险。
2.1 资金链出现威胁
强有力的资金支持是实行自有品牌战略的最基本的条件，也是首要条件[2]。目前我国药店数目不少，而且连锁化和集团化也得到了长足的进步，但是与国外相比还远未达到应有的规模经济要求。2006年，在全国范围内有各种规模的药店超过20万家，医药零售总额超过2 500亿人民币。排行全国前两位的医药连锁零售商――老百姓大药房和海王星辰健康药房的销售额分别为21.8亿和16亿元人民币；但是，共计37.8亿元的销售额占全国医药零售总额比却仅超过1.5%，市场份额过小，这是与美信、沃尔格林等国外大型医药零售商最明显的差距，也是其实施自有品牌战略最大的瓶颈。沃尔玛最初花费100亿美元实施自有品牌战略，以此增加了270亿美元的销售额，产生了相当可观的利润空间；但是这样高额的运作成本令广大竞争对手无力负担。
作为上游的供应商，很多药厂尤其是知名品牌很难接受零售商自有品牌的合作方式。因为如果合作，该药厂的产品只能卖给指定的药店，但连锁药店不能保证药厂的产品拥有最低销售量，即保证药厂盈利。这种情况对于药厂，尤其是知名药厂不可接受的。其次，零售药店不能控制自己商品销售数量，使零售商无法判断从哪些商品上盈利与所购入药品销售完毕的时间，因此药厂的供货周期不能得到保证。所以在药厂和零售商的合作初期，大部分药厂都要求先款后货方式，那么对于零售商，一旦药品在短时间内无法销售完毕，资金无法收回，势必会对医药零售商带来毁灭性打击。深圳某知名连锁医药零售企业在国内实施自有品牌战略，2005年，该企业所有商品中出现了500种以上的自有品牌，在2006年这个数字则超过了1500，自有品牌品项占比超过50%。在短时间内，如此大范围地引进自有品牌，需要大量的资金；而企业的运作成本远低于沃尔玛或者美信，企业的资金链在短期内出现了问题，使企业资金承受能力几乎超出负荷。
2.2 品牌药品与自有品牌之间的矛盾
零售商引进自有品牌，需要依靠门店的终端推荐提升自有品牌的销售占比，置换同类品牌商品在药店销售的市场份额，从而提升该品类药品的整体毛利率。所有获得成功的实施自有品牌的零售商采取的都是这样的方式。那么零售商如何调整自有品牌和其他品牌药品的比例，会对销售结果和成本运作带来巨大的影响。
目前某些医药零售行业采取了某些过激的方式来提升自有品牌的销售占比，比如将同品类商品中的品牌药品下架，或者是将该品牌药品放置于货架最底端的位置，以获取更大的销售利润[4]。目前在老百姓大药房的货架上，很难在看到大排面的品牌药品，取而代之的几乎都是自有品牌。但是一直以来，在终端的零售药店里，销售占比最大的依然是诸如感康、芬必得、钙尔奇等品牌药品，因为消费者接受自有品牌的药品需要时间，而品牌药品经过长期的积累已经被消费者所认知。因此，在实施自有品牌战略的同时，过分打压，甚至采取下架的措施来对待品牌药，这样会造成零售行业市场份额的损失。如果强行推荐自有品牌，知名药品零售商刚开始可以依靠其起初忠实的顾客群体支撑销售；但是顾客暂时放弃自己的选择，接受终端自有品牌的推荐，伴随的很可能是心理的抵触。直接表现在短时间内会带来一定利润的提升，但是久而久之，门店的交易次数将会逐渐减少，市场份额也同时降低。其次，品牌药品的厂商对零售终端的支持，也是医药零售行业的主要利润来源之一。医药零售行业收入分为两种，一种是营业内收入，一种则是营业外收入。营业内收入就是零售商销售药品所获得的收入；而营业外则是药品的厂商为了提升其产品在零售终端的销售而提供给予零售终端的支持，而这样的支持包括资金支持、产品支持、宣传支持等等。如将品牌商品下架处理，则无疑是放弃营业外收入。
2.3 缺乏完善的质量控制体系
医药零售企业开发自有品牌产品主要有两种生产方式：一是自行生产，即零售企业自行投资，独立完成产品的生产和销售。这种方式要求企业拥有生产场地、设备、人员等资源，在产品设计、开发、营销工作之外还要担负投资设厂、组织生产加工等工作，风险较大。目前，我国药品零售企业有限的规模和实力是采取这种方式无法排除的障碍[5]，也仅有少数企业如海王星辰能依靠其集团下的子公司海王生物和福州海王金象来生产部分药品。另一种是委托生产后贴牌，即医药零售企业提出要求，委托医药生产企业生产，然后以自己的品牌进入市场销售。后者是国内医药零售商采取的主要方式。但是知名品牌商品生产商由于其自身的独具规模的市场份额和其品牌运作费用上的支出，造成零售商无法在市场份额上满足厂家和厂家无法在药品出厂价格上满足医药零售商的尴尬局面。因此，零售商只有和部分生产药品但无力投资品牌运作的二线，甚至更小规模的药品生产企业进行合作，来满足双方的需要。而小型厂商在药品生产质量的控制上无法与知名品牌生产商相比，因此药品的质量问题应该成为药品零售商首要考虑的问题。而目前国内实施自有品牌战略的医药零售商都或多或少缺乏对自有品牌药品质量的控制体系，零售商还停留在对生产企业的考察，对产品的外包装验收等简单的质量工作上，当药品质量问题出现时，也仅仅是对生产企业的处罚和对消费者的赔偿，零售商的市场形象和口碑等无形资产已经造成了巨大损失。这并未解决自有品牌的质量隐患，因为医药零售商缺乏完善的质量控制体系。
3 对医药零售行业实施自有品牌的理性建议
3.1 实施自有品牌战略要循序渐进
发展自有品牌应循序渐进。目前中国国内的大型的医药零售商市场份额很小，与之对应的销售能力有限，那么在实施自有品牌战略的同时不应该超出自己的承受能力。在美国的医药零售行业内，自有品牌的销售占比也只有30％，而作为全球最大零售商沃尔玛，其自有品牌的销售占比也只有20％。中国医药零售行业的自有品牌的产品应该有一个度，国际惯例零售企业的自有品牌产品是占其品类的20%左右。但是一家药店自有品牌数量是多少并无定论，这需要零售商根据自己的管理能力和资金实力、推广能力来确定，并非越多越好，否则由于管理能力、管理幅度有限，必然出现一些问题。
因此，在实施自有品牌战略之前，要有缜密的战略规划，然后逐步来实现企业的自有品牌战略计划。不能对所经营的商品突然进行大范围的自有品牌化。首先要对门店的销售进行分析，不能一味按照门店统计的数字选出畅销品种来实施自有品牌，应该深入到品类中，找出适合发展自有品牌的品类，千万不能把门店所有的商品全部变成自有品牌商品，使门店变成“专卖店”。应该逐步提升自身的市场份额，并且逐步对所经营的商品进行自有品牌化，进行销售上的置换，逐步培养自己的品牌。这样可以避免资金出现短缺，发现问题时可以及时更正战略计划，以便适应瞬息万变的市场。通过对现有自有品牌逐步置换，在稳定销售的前提下，稳步提升毛利率，在获得更多的资金的同时，将用与推动自有品牌战略的继续发展，从而进一步提升营业额和毛利率。这样根据企业自身的状况，使得医药零售商的业绩于稳步提升的过程中，同样也能保证企业现金流的安全，不会出现资金短缺的现象。
3.2 自有品牌和品牌药品并重
连锁药店发展自有品牌与药品生产商必然有冲突，零售商进行自有品牌的行为抢占了制造商品牌的市场份额，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，为上游企业带来了一定程度的威胁。因此，要处理好自有品牌与品牌药品之间的关系。连锁药店的发展是离不开品牌供应商的支持的。在发展自有品牌药品的同时，对品牌药品的销售依然不能完全放弃，不能将品牌药品放置于货架的角落，更不能把品牌药品下架。品牌产品是属于集客产品，能为药品零售商带来客流。同另一方面来考虑，经营品牌产品没有利润决不是品牌产品的错，而是药品零售企业自己为争夺市场价格战的恶果。因此，自有品牌，品牌药，两手抓，而且两手都要硬。医药零售商无法不经营感康，就象沃尔玛不能不经营飘柔和海飞丝一样。
药品零售商要配合品牌药厂商在终端上做好陈列和培训，从而赢取更多的品牌药品厂商的支持；在品类的置换上，千万不能通过下架来打压品牌药品，而是通过加强门店员工的培训，让他们成为专业性健康咨询顾问，引导顾客主要购买自有品牌，提升自有品牌的销售占比。只有这样，才不会无谓损失交易次数。
3.3 建立自有品牌药品生产的质量管控体系
自有品牌是商家提高品牌形象，避免零售市场同质化竞争的良方。其中，自有品牌的质量是决定药品零售商最终利润的根本因素。
开发自有品牌药品的零售商应当选择将药品的质量放在第一位的企业，这也是医药零售行业GSP对医药零售商最基本的规定。选取可靠的质量规范的企业进行合作，生产企业可以完全按照国家的要求生产并销售一些质量等同甚至优于全国品牌的自有品牌药品，只有这样，才能淡化顾客对知名品牌的热衷，因为药品的质量在很大程度上左右消费者对药品的选择。但是由于目前中国的医药零售行业实施自有品牌战略所选取的基本上都是二、三线的药品生产商进行自有品牌药品的生产，这使得自有品牌存在质量隐患的可能性也相应增大。对此，实施自有品牌战略的药品零售商们要具有防范自有品牌风险的意识，在选择合作伙伴时要慎之又慎。因此，药品零售商们在选择自有品牌开发的生产企业时应该严格执行GSP要求，选择有能力生产自有品牌的企业建立合作关系，要注意以下几点：
3.3.1 要保证挑选的厂商具备有合法的药品生产许可证、卫生许可证、GMP认证证书等等，确定厂家合法的药品生产资格。
3.3.2 要争取与知名生产企业建立合作关系，和知名企业合作会降低零售商所获得的利润，但是在药品的质量上将会有很大的保障[6]。
3.3.3 药品生产非常重要，在合作之前，要组织专人对厂家进行全方位的评估，包括原料购进，生产工艺流程，抽样检验，最后的封装包箱等等，各个环节零售商都应该了如指掌，和生产企业一起严把质量关。
3.3.4 除了初步合作对厂家的考核外，日常的经营维护中，零售商应该按照GSP的要求，由公司负责相关质量的工作人员，时常了解厂家生产流程，对突发事件作出快速反应。
3.3.5 药品在零售商验收入库时，不能因为一味追求利润，是自有品牌商品而放松对质量的把控，必须严格执行GSP规定的验收流程，证明药品是合格之后，方可入库。
3.3.6 零售商在经营自有品牌的过程中，应由专人负责自由品牌的市场维护，定期下访门店和消费者，收集自有品牌药品的第一手质量信息资料，对药品出现质量问题要在第一时间内进行处理。
4 结论
中国医药零售企业实施自有品牌战略是符合现代医药零售发展的方向，但是切不可急功近利，要全方位考虑，出现的问题要及时解决，及时发现问题，及时找出解决问题的方法，才能深层次的发掘自有品牌的价值，实现生产商、零售商和消费者之间的共赢。
本文分析了国内药品零售商大力发展自有品牌的原因与现状，集中讨论了各企业在实施自有品牌战略时出现的问题，并根据现状提出了解决方法：如平衡知名品牌和自有品牌的比例，建立自有品牌药品生产的质量标准等，但是最主要的还是各销售企业要根据自身状况和市场现状，积极稳重、循序渐进的发展自有品牌。
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