公立医院绩效考核细则

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公立医院绩效考核细则范文第1篇

【关键词】公立医院；绩效工资；考核；改革

一、公立医院绩效工资考核分配改革的背景

随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院竞争越来越激烈，公立医院要立足市场，就要通过绩效工资考核的方式来调动职工积极性，提高医疗服务质量和效率，优化资源配置，减轻患者负担，通过激励机制，充分发挥公共卫生机构的公益性，合理分配公共卫生服务资源，使患者享受优质医疗服务，从而解决“看病贵、看病难”的社会问题，所以人力资源在医疗市场竞争中的地位举足轻重。但由于历史原因，相当一部分公立医院的绩效工资考核存在平均主义大锅饭的现象，绩效工资没有向临床一线医护人员倾斜，医护人员创造的价值和承担的风险没有在绩效工资中充分体现，行政后勤按人头分配绩效工资现象严重，绩效工资没有与工作量和贡献率挂钩，在职工之间差距没有拉开，影响工作积极性，造成部分医护人员工作中有慵懒现象，这会削弱公立医院的竞争力，影响医院的生存，因此绩效工资考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立医院绩效工资分配考核方案的内容

1.绩效考核的方式和方法

绩效工资考核方案改革应该以保证绝大数职工绩效工资增长，适当拉开差距为目标，向临床一线和技术含量高的岗位倾斜。绩效工资考核以量化考核的形式进行，由相关行政职能科室实施考核和评价，得出各项分值，并汇总为考核百分数。绩效工资分配以院科两级分配的形式进行，科内二次分配由科室制定，各科室制定二次分配细则并报医院批准后实行。绩效工资是在考核工作量、工作质量和实际贡献等综合因素的基础上，按考核分数对收支结余进行分配。考核项目设行政管理指标、医疗护理服务质量指标（包括技术风险系数和医疗护理质量）、工作量指标（包括临床和公共卫生）和经济运行指标，其中医疗护理质量指标占60%、经济运行指标占6.7%、工作量指标占20%、行政管理指标占13.3%（不同类型的科室，指标类型的权重可能不同），实行百分制考核。核算科室绩效工资=核算科室当月结余×分配比例×考核分数×全院调节系数；核算科室当月结余=核算科室当月收入-核算科室当月成本；全院调节系数=全院可发绩效工资总额÷全院绩效工资计算值总额；全院可发绩效工资总额由院务委员会根据医院当月的结余情况讨论确定，一般控制在医疗收入的20%范围内。

2.科室收入核算的内容

科室核算收入为医疗收入，包括直接收入和间接收入两部分。对临床科室（开单科室），直接收入（如挂号收入、诊金收入、本科操作的手术收入和治疗收入、本科操作检查收入）按100%全额计入科室收入，间接收入（如化验收入、注射收入、其他科操作治疗收入、其他科操作检查收入）按30%比例计入科室收入。对辅助科室（操作科室），按操作收入70%比例计入科室收入。

3.科室成本核算的内容

核算成本指直接成本和间接成本，直接成本包括：（1）人员费用、仪器设备折旧费、水费、电费、洗涤费；（2）医用耗材、低值易耗品、办公用品、用于治疗的药品和试剂支出，以上项目按各仓库提供的出库单计入科室成本；（3）差旅费、培训费、会议费、设备维修费、车辆运行费，以上项目凭发票计入科室成本；（4）医疗事故及差错、病人欠费，根据医院规定适当进入成本。间接成本包括电话费、清洁费、保安费、电梯消防保养费，按科室人数分摊费用计入科室成本。

三、公立医院实行绩效工资考核改革的影响

1.临床科室医护人员增收节支

实行绩效工资考核方案改革后，临床一线科室医护人员积极性提高，都想方设法提高科室收入，如出去进修培训，把新医疗技术带回医院，开设特色诊疗项目；因为考核方案中有控制人均费用和药品比例指标，医生开处方多使用国家基药和省增补药品目录中的药品，少用非基药品，合理用药，杜绝“大处方”，降低药品比例，切实减轻病人负担；作为科室“管家”的护士长动员科室人员节约支出，如办公用纸正反两面使用、签字笔更换用换笔芯代替换整支笔的方法，除人力成本和因医疗业务增加而相应增长的药品费、卫生材料费外，日常支出减少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.树立整体医疗观念，实施人性化医疗服务

公立医院的服务质量跟民营医院相比有待提高，落实人性化医疗流程，提高医院的服务水平一直以来都是公立医院需要完善的管理内容，实行新绩效工资考核后，医护人员积极性和自主意识进一步提高，从市场化角度看待医院的长远发展，院领导和科主任提出建立医疗服务规范化、标准化的措施和理念，例如取消先挂号后看病的流程，配置一卡通自助机，病人可以利用自助机缴费，简化手续、缩短看病时间；提供预约挂号服务，方便患者；开展“优质护理”，尤其是在住院部树立护理人员以病人为中心的人性化护理服务，实现心理、生理的治疗模式的需要，使病人的疾病不仅能获得满意的诊治，而且能使其获得心理上的舒适、安慰、愉悦等多元化的需求。

3.科室发展不均衡的差距进一步扩大

绩效考核以科室为核算单位，以科室收支结余为核算基础，实行绩效考核改革后科室之间的医疗收入差距扩大。一些有专科特色的科室，因传统优势如专家多、医生经验丰富、治疗设备先进、药物齐全，门诊量一直平稳发展；一些新成立的科室因适应市场需求，且科室人员年轻有活力，肯拼搏、创造力强，业务量持续增长；一些缺乏高端医疗技术人员的科室，因为没有好的科室带头人和医疗设备比较落后，发展一直滞后。因为绩效工资是和结余挂钩的，支出在人为因素控制相对固定的情形下，收入是决定绩效工资高低的重要因素，收入高的科室绩效工资高，收入少的科室绩效工资低，最高和最低科室之间绩效工资相差上千元，这打击了落后科室发展的积极性。

4.绩效工资分配的激励作用与医院的战略目标不匹配

绩效工资考核以量化考核的形式进行，一个重要指标就是工作量考核，根据工作量考核得出的绩效工资体系，缺点在于造成各项收入的增加主要依赖工作数量的提高，而不是工作质量的提高，没有体现医生的劳务价值和技术价值。医务人员在追求工作量的过程中，容易重视短期效益，这不利于技术水平提高，不利于医院长期发展，与医院的战略目标不想匹配。

四、公立医院绩效工资考核方案改进对策

1.增加绩效工资考核核算指标

以收入-支出=结余为核算基础，扩大医德医风、服务态度考核范围；增加病人满意度测评，作为病人对科室医务人员服务质量的评价，可以分为服务态度满意和医疗技术满意，分三个等级：满意、基本满意、不满意，在病人出院时对医护人员的评价录入信息系统，把考核结果作为医护人员的考核数据；提高高难度发展技术指标的考核比重，重视科研成果，对有科研项目的科室额外加分，鼓励科室开展科研项目。通过以上指标的设定使医院的经济效益和社会效益得到兼顾。

2.帮助发展落后的科室，适度给予扶持政策

为了帮助落后的科室，院部应该高薪引进经验丰富的人才作为科室带头人，带入新的治疗技术和理念，使原有的医务人员学识有所提高；还应该购入必要的医疗设备，以便开展新项目使用。计算科室成本时，可以暂时不包括新购设备折旧费、人力成本可以剔除一些项目，等科室业务收入有明细增长时才把剔除项目计入成本。院部也要鼓励科室原来的医生外出进修培训，培训费一半由院部负担，一半由科室负担。

3.鼓励创新，建立创新价值倍数

创新是医院发展的动力，没有创新就没有发展。公立医院要把创新作为医院的长期发展战略，鼓励医护人员创新，引进和开展新技术，对发明新诊疗方法的工作人员，根据创新程度，在绩效工资创新部分给予倍数相乘，以资鼓励创新，促使医院整体医疗水平提高，从而提升综合实力。

4.协调科室之间的关系，绩效考核做到公平、公正

实行绩效考核，在临床科室、医技部门、行政后勤管理科室之间必然会产生矛盾，正确协调不同科室之间的关系，遵循公平、公正原则是医院有效实施绩效工资考核的基础，医院应该根据医护人员的工作业绩来确定绩效工资，从而调动医护人员积极性，加强医护人员队伍建设，促进公立医院发展。

5.建立绩效工资考核方案反馈机制

绩效工资改革应该争取全体医务人员和行政后勤人员参加，过去绩效考核常被误认为是院领导和中层干部的事情，实际上，绩效考核应该是一个全员参加的事情，任何人都会影响绩效考核的过程和结果。绩效管理也是一个需要员工不断反馈意见的过程，建立透明反馈机制，是公立医院绩效工资考核长远发展的需求，在反馈过程中发现问题并解决问题，不断吸收总结意见、完善绩效工资考核方案，加强方案的可操控性。

五、结语

公立医院建立绩效工资考核制度是深化医院改革的需求，同时也是激发医护人员工作积极性，提高医疗技术水平和优质护理质量，促进医院发展的手段，成熟的绩效工资考核方案能够使医院工作人员的自我价值得到认同，使每个人的行为融入医院建设中，形成融洽向上的医院文化，使医院的综合实力得到提高，这对医院的发展有着重要的战略意义。

参考文献：

[1]程之红，蒋平.对完善我国公立医院绩效分配模式的思考[J].中国医院管理，2011，31（9）：39-41.

公立医院绩效考核细则范文第2篇

[关键词]战略记分卡；精细化管理；以服务质量为核心；分类体现价值；

1医院绩效与薪酬改革的发展

1.1战略计分卡的引入

战略计分卡是西方学者在上世纪90年代提出的一套崭新的绩效评估工具，改变了组织过去单一依靠财务指标衡量组织业绩的片面方法，认为应该同时从客户、内部流程、创新和学习、财务四个维度来审视组织的绩效。在战略计分卡的基础上根据医院发展战略规划，形成别具特色的战略计分卡，用战略计分卡来管理医院绩效考核与薪酬分配，是我国公立医院管理的一个重要创新方法。

1.2医院绩效与薪酬的发展阶段

我国公立医院绩效与薪酬管理发展大致经历了三个阶段：一是互不关联阶段。这是计划经济体制下的主要表现形式。二是相互结合阶段。改革开放后医院的奖金分配开始注重以绩效考核为依据，但整个薪酬体系未与绩效挂钩。三是相互依存阶段。就是医院绩效考核与薪酬分配全面融合，以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，以此实现医院与员工、效率与效益的同步发展。

1.3医院绩效与薪酬体系存在问题

目前医院绩效管理存在的主要问题：一是绩效考核侧重效率效益指标，忽视效能指标；二是绩效考核指标体系核心指标不明确；三是对不同的考核对象未体现出考核指标的差异性；四是定性指标过多，定量不足，考核者的主观性判断缺乏科学性和严谨性。以上问题直接或间接造成员工的待遇报酬未与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，造成医务人员工作积极性不高、医院服务质量提高缓慢。

1.4医院绩效与薪酬改革的新趋势

新医改方案对公立医院绩效管理提出了明确要求：加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。这既能提高了医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性。公立医院要真正体现效率优先、兼顾公平、按贡献度大小等要素式分配，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

1.5医院绩效与薪酬管理背景

随着国家公立医院改革的深入，医院药品零差率销售，医改的步伐在逐渐加快。因此医改必须强化医院的精细化管理，主要针对“药品管理、效能管理、成本管理、医保管理”等方面。我们认为开展战略计分卡将为医院建立更加科学有效的绩效考核与薪酬分配体系。战略计分卡以“财务层面、患者层面、内部管理、学习与成长”四个管理维度为核心，覆盖了医院所有人员的整体薪酬分配联动关联体系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了战略计分卡下的要素式考核分配模式，将战略计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等要素的主要指标参与员工薪酬分配，形成多层次的涵盖所有人员、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，医院逐步开展战略计分卡的探索与应用，通过对考核单元、要素、时间等指标的进一步精细化设计改进，开始了一系列基于精细化管理的绩效考核方法探索，主要在“细化绩效考核单元、精准划分考核分配对象、准确定位考核核心要素、细化绩效考核区间、分类体现知识价值”五个方面进行了重点探索。

2绩效辅导方案

2.1战略计分卡的特点意义

战略计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。战略计分卡与其他绩效评价方法的最大区别在于其的“平衡”性。战略计分卡特点，一是实现了财务和非财务衡量方法的平衡；二是实现了长期目标与短期目标的平衡；三是实现了内部群体与外部群体的平衡；四是实现了定量和定性指标的平衡;五是结果与成因指标的平衡。战略计分卡意义，学习与创新是提高医院内部运作管理能力的基础；通过内部管理能力的提高为顾客提供更大的价值；顾客的满意导致医院良好的财务收益。医院以战略计分卡的形式将目标落实到各个部门，强化了各部门以财务为基础，以内部管理为抓手，以顾客满意为品牌，以科室成长为目标的医院整体协调发展的意识，形成绩效薪酬一体化的管理回路。

2.2战略计分卡的管理创新

细化绩效考核单元不仅有利于医疗工作的精细化，而且有利于更大程度地发挥考核杠杆的作用。2012年-2013年，医院继续借鉴国际医疗模式并进行创新，在试点的基础上对全院各主诊组进行了重新调整，产生了新一轮69个主诊组。同时，借鉴医疗主诊组实施的成功经验，在全院范围内建立70个护理责任组，从而在全院范围内实现了医生按诊疗组、护士按护理组进行绩效考核分配的架构。精准划分考核分配对象，医院在绩效考核对象上将原有的医生、医技、护士、机关、后勤的人员分类进行进一步精准划分，将医院临床首席医师和院内名医从一般学科带头人中划分出来，形成年薪制的两个层次；在普通员工中将骨干、后备人才划分出来，并且设立科研岗，同时制定不同的考核分配细则。从2013年起，医院设立了院内首席专家4人，院内名医11人以及普仁青年学者、普仁医学人才若干名.准确定位考核核心要素，医院在原有的基础上增加了劳动强度要素：如门急诊工作量、住院床日、手术量；工作效率要素：如平均住院天数、病人负担、收入结构；技术含量要素：如四级手术率、危重病人数量；财务效能要素：医保资金回收率。在核心单元考核要素方面主要涉及医疗主诊组要素、护理组要素、科室管理人员及学科带头人要素、医院首席和名医要素。细化绩效考核区间，明晰指标的时间动态性。将时间性较强、完成周期为月度、易用定量标准评价的基础性和过程性指标，如当月的收入、工作量、手术量等归入月度评价考核范围；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果性业绩指标，如病人负担、科研工作、人才培养等归入年度评价考核范围。不同对象的动态考核。对主诊组和护理组除每月常规绩效考核分配外，还进行半年度一次的集中考核排名和奖励；对年薪人员按月实施考核；对首席名医实行年度综合考评。分类体现知识价值，在绩效分配上将医生、护士、医技部门的考核要素直接赋以薪酬数值，既强化了绩效考核的杠杆作用，又直接体现了各类别要素的价值。此外，医院首席专家及名医除正常年薪收入外，增设工资30%-60%的岗位补贴，按月考核发放。按年度进行综合评价，根据取得实绩状况，考核设定一、二及三等奖，再给予业绩奖励。青年学者及医学人才考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主，以三年为一个周期设定特、一、二、三等奖，在正常工资、奖金收入外予以单独奖励，充分体现了各层次人才的知识价值。

2.3建设成效

医护人员积极性提高，绩效分配办法彻底打破了原有科室按人员系数进行分配的方法。充分体现了做多做少不一样、做好做差不一样、按贡献大小、按要素实行分配的分配原则，极大地调动了各级各类人员的积极性。稳定核心人才队伍，对内部核心人员起到了明显的激励作用，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，体现向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，最大限度调动学科带头人的积极性，确保了整支核心人才队伍的稳定。支撑重点学科建设，通过首席名医考核、名医考核、人才树等考核机制，实现更加有效的人才梯队建设、重点人员培养、重点专科建设。

【参考文献】

[1]董琬月，杨金娟，柏如海，等.公立医院临床住院科室绩效考核方案的设计[J].中国医院管理，2016(04).

[2]郑舒文，王艾.高级技术职称医师绩效考核制度的探索[J].中国医院管理，2016(03).

公立医院绩效考核细则范文第3篇

[关键词] 公立医院；经营权；所有权；分离；改革

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2011）12（b）-155-02

Practice and reflection of the reform of the separation of public hospital′s management and ownership

YOU Chuanli

Maternity and Child Care Centers of Yangzhou City, Jiangsu Province, Yangzhou 225001, China

[Abstract] This article has reviewed past ten years′ practice regarding reforming separation of the public hospital′s management and ownership (separation of two powers), as well as the routine regarding realizing building up the modern hospital management system and promoting institutionalization, and deepening the reform of personnel and distribution system, viz, carrying out employment system, improving supervision mechanisms to protect the reformation being implemented smoothly. It has also analyzed the existing problem during the reformation. This article has discussed the following issues: improving public hospital′s financial compensation system, improving monitoring and examination system, and so on. It has provided the strategies and measures for further deepening the reformation of public hospital.

[Key words] Public Hospital; Management; Ownership; Separation; Reform

本世纪初，公立医院长期受计划经济影响，原有理念滞后和自身管理机制体制僵化，严重桎梏了医院发展。特别是医院现代化建设进程加快和政府职能转变后，难以适应形势和市场经济体制的要求，更难以接轨现代医院先进管理模式。基于上述诸方面因素，2002年初，本院被卫生行政主管部门作为全系统唯一的试点单位，全面推行了经营权与所有权适当分离改革。

1 “两权”分离改革的政策依据

2002年1月，扬州市体改委等8部门制订了《关于公立医院转换经营管理机制的意见（试行）》[1]（以下简称《意见》），明确了公立医院经营权与所有权分离改革的目标、原则、内容，以及改革试点医院的责任和权利，要求试点医院应以建立现代医院制度为方向，改革经营管理机制，按照所有权与经营权适度分离的原则，明确政府和公立医院之间的关系，规范双方的权利和义务，进一步扩大医院的自主经营权、管理权，逐步建立新型的管理运行机制，不断提高医院社会和经济效益。《意见》要求把握好五个原则：一是坚持社会公益性质不变；二是以建设现代化医院为目标，全面推行制度化建设；三是深化院内人事分配和内部运行机制改革，促进医院可持续发展；四是保证国有资产的保值增值；五是保持责、权、利的统一，完善院长负责制，扩大医院自主经营权。

2002年2月，扬州市卫生局制订了《关于公立医院转换经营管理机制的实施细则（试行）》[2]（以下简称《实施细则》）和《医院国有资产保值增值考核试行办法》[2]，明确政府继续拥有公立医院资产所有权，医院实行院长负责制和资产经营责任制，市卫生局通过签订《医疗服务、资产经营目标责任书》，落实经营管理者的责任、权限和考核。

为了增强公立医院自主经营能力，扬州市卫生局借鉴企业所有权与经营权分离改革的管理模式，使院长在任期内享有经营决策权、内部机构设置权、人才招聘劳动用工权、人事管理权、工资奖金分配权等，做到了责、权、利相统一，调动医院自主经营的积极性，激活内在发展活力。

2 改革实践与成效

2.1 制订方案，明确改革方向、目标和责任

根据《意见》和《实施细则》精神，本院结合实际制订了《扬州市妇幼保健院转换经营管理机制实施方案》，阐明了经营权与所有权适度分离改革的意义和必要性，提出了改革目标、任务和具体内容。市卫生局与院长签订了“任期目标责任书”，量化了任期内医疗服务、资产经营管理目标的各项指标，细化了院长的权利、义务、责任以及考核奖惩措施。

2.2 瞄准现代化医院目标，推进制度化建设

医疗质量上，以核心制度为基础，引入ISO9001质量管理体系，制定了276个岗位职责、300多个工作制度、1 028个作业指导书、386个文件记录，对医疗全过程实施质量控制和考核。2007年起，积极探索临床路径管理，拟定并实施了8个科目17个病种的临床路径。医院管理上，以关键岗位、高危科室为重点，围绕重大物资采购、药品招标、人事管理、大额经费使用及临床科室管理等方面内容，制订了一系列职责、流程和管理制度。2009年，结合三甲医院创建要求，形成了600多个职责与制度，使每一个环节与节点都有据可依，实现了管理过程全覆盖。优化服务上，按照母亲安全、儿童优先和便民利民的要求，落实了一系列便民利民措施，方便了广大患者及孕产妇就诊检查，提升了社会满意度。

2.3 深化人事分配制度改革，优化内部运行机制

推行全员聘用。全面推行了岗位管理和全员聘用制度，从院领导，到科室负责人、一般员工，全部实行逐级聘用管理责任制，市卫生局聘任院长，院长聘任副院长和科室负责人，科室负责人聘用科内工作人员。改革以来，全院已推行了4轮岗位聘用工作。在2009年第4轮竞聘中，全院92个管理岗位（71个管理岗、21个护理岗）有105人参与竞聘，81人聘为管理人员。实行评聘分开。对375个岗位进行系统设置，实行职称评审与聘用分开管理制度。对符合申报高一级专业技术职务任职人员，按规定予以申报资格，取得任职资格后通过竞聘择优聘用；专业技术岗位聘任采用“岗位聘用协议”与“专业技术职务聘书”相结合模式，两者一致时生效，一方提前终止或提前解除聘期，另一方同时废止。实施多元化分配。遵循按劳分配、绩效优先、兼顾分平以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜原则，对高聘或低聘人员，工资待遇随职称变动而调整；对超劳分配，充分考虑管理、技术、责任、风险等要素，按诊疗组业绩、窗口服务量以及工作实绩实行多元化分配。

2.4 健全监督制约机制，保障改革平稳实施

对涉及职工切身利益以及医院管理、经营决策等方面的重大问题和事项，通过院务委员会、职代会、院务公开等形式，实施民主监督。对管理层干部，通过党风廉政建设规章和干部管理规定，实施党内监督。对公务、人事、财务、业务等权力运行，按照超前防范、动态监管的要求，实施行政监督。同时，实施“服务对象投诉PDCA循环式管理”，通过院长信箱、网站、出院患者随访和电话跟踪回访等方式，接受社会监督。

“两权分离”改革后，职工精神面貌、思想观念明显更新，服务、管理、责任等意识明显增强；医院运营效能、综合实力、服务能力明显提高，社会经济效益显著提升。与2002年比，2010年全院诊疗人次、出院人次、业务收入分别上升95.6%、56.4%、217.89%，固定资产、职工收入分别上升400.09%、111.72%，近6年国有资产保值增值率、净资产收益率年均分别在118.10%、8.87%以上。

3 改革实践思考与讨论

3.1 存在问题

公立医院“两权分离”改革试点，存在着不少体制和机制方面的问题。而就本院的改革实践来看，主要有以下几方面问题：

3.1.1 改革活力缺乏支撑。转换经营管理机制（两权分离）改革后，医院显现了一定的发展活力。这种活力系医院通过自身努力和自主经营，在市场竞争夹缝中赢取的份额，由于缺乏政府财政投入支持，致使改革缺乏明显的支撑力和后动力。

3.1.2 自限不充足。医院在干部管理、人事用工方面的自限明显不足，相关部门放权不够，人员聘用、解聘和流动问题未得到根本解决，易于形成人浮于事和平均主义的不良现象。

3.1.3 分配效能不明显。实行多元化分配制度，虽然拉开了一定的分配档次，起到了激励作用，调动了大部分职工的积极性。但随着改革的不断深入，需要遵循兼顾公平的原则，职工收入总额需要控制，无法拉大职工收入的差距，使临床一线高风险、高技术、高责任岗位人员的劳动价值难以体现，影响了一些具有技术专长人员的积极性。

3.2 改革

随着当前新医改的不断深入，“两权分离”改革仍不失为深化公立医院改革、推行“管”与“办”分开的一种有效方法和途径。笔者以为，应结合实际，作更深入的研究和探索。

3.2.1 健全公立医院财政补偿机制。加大政府财政对公立医院的投入，完善补偿机制，减轻公立医院生存压力，为深化内部改革提供坚实的支撑力，激发内在活力，为群众提供优质、安全、便捷的医疗服务。

3.2.2 创新公立医院的管理体制。改革和创新公立医院目前的管理体制，健全法人治理结构[3]。在明确政府拥有公立医院所有权和公益性职能基础上，成立医院理事会和监事会，完善公立医院的法人治理结构。理事会履行出资人代表职责，负责院长的选拔任用，依法维护和保障国家对医院资产的所有权，以及医院运行监管与考核。

3.2.3 全方位赋予院长自主经营权。在新的法人治理结构框架下，按责、权、利相统一的原则，充分赋予公立医院院长经营决策、人事管理招聘、工资及奖金分配等权限，使院长成为真正意义上的法人，独立承担法律、经济、民事责任，全权经营管理医院，保证医院国有资产保值增值。

3.2.4 建立灵活的分配激励机制。遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜的原则，结合医院绩效考核与成本核算，拉开分配档次，实行多劳多得、优劳优得。对行业领军人才、有突出贡献人员和专业特长人员，通过年薪制或一次性高额奖励等特殊政策予以激励。通过人事制度和分配制度改革，逐步建立医院管理人员执业资格制度，培养职业化管理队伍[4]，提高医院经营管理水平。建立人才引进绿色通道，创造宽松的人事任用政策，为有效发挥人才作用提供良好环境。

3.2.5 健全监督考核机制。一方面，政府对公立医院贯彻落实政府宏观调控政策、履行社会公益性职能予以考核，重点对其是否通过服务增加了社会和社区福利，满足了公民医疗保健需求。另一方面，对医院经济收益、保障国有资产安全和增值方面予以监督考核，结果作为对医院院长进行奖惩和聘任的重要依据。

公立医院改革是一项系统工程，涉及社会方方面面，需要全社会共同关注和努力。本文所阐述观点仅供读者参考，欢迎商榷和赐教。

[参考文献]

[1] 扬州市体改委等8部门文件.关于公立医院转换经营管理机制的意见（试行）[S].扬卫办〔2002〕3号.

[2] 扬州市卫生局文件.关于公立医院转换经营管理机制的实施细则（试行）[S].扬卫办〔2002〕29号.

[3] 孟开.我国公立医院”管办分开”管理体制改革现状分析与探讨[J].中国医院,2010,12(20):15-17.

公立医院绩效考核细则范文第4篇

关键词：积极性；改革；绩效工资；职工

众所周知，医院岗位设置多而杂，上到院长、主任医师等，下到后勤工作者，每个岗位的工资标准均不同，绩效考核标准也有区别，但如何既保证岗位绩效工资设置的合理性，又确保每个岗位间绩效工资的差距在合理范围内，是医院绩效工资改革的重点内容，医院要实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制，健全临床、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，并建立一套完整的绩效考核体系。

一、绩效工资改革面临的突出问题

（一）确保绩效考核及分配的公平、公正。医院内部制定绩效考核标准时是否能保证劳动成果与收益相匹配是衡量绩效考核的重要标准。在制定绩效考核标准的过程中，很可能会出现的不公正、不客观的现象，领导滥用权力，照顾自己人的现象。

（二）确保绩效工资改革落到实处。政策的巨大变化需要职工在理解的基础上适应并接受，不然势必会影响职工情绪稳定。绩效工资改革的实施需要具体执行者的正确理解和准确执行。

（三）绩效工资改革时保证内部稳定。绩效工资改革会带来人事制度改革，改变现行的利益分配方式，必定会触动部分职工原有的利益，造成既得利益者的抵触心理，从各方面抵制绩效工资改革，可能会给单位稳定发展带来不稳定的因素。

二、实施绩效考核对职工的积极影响

从长远利益来看实行绩效工资改革可以提高职工的工作积极性及效率。医院发展与进步需要由广大工作人员来完成，通过他们的不懈努力与辛勤工作，才能实现医院预定的工作任务和各项诊疗指标，才能建设更具竞争力的现代化医院。能否进一步提高医院职工队伍的工作积极性，不断增强职工队伍的效率与质量将关系到医院的建设与发展，也关系到企业能否真正成为具有发展潜力的新型医院。

三、绩效工资改革的相关策略

（一）合理设置岗位及做好岗位评价与分析。岗位是选人与用人的基础，而岗位评价与分析是实现科学设岗的重要依据。医院要达到合理改革绩效工资的目的，就必须让所有的工作人员参与岗位评价。首先，进一步加强和完善岗位研究，岗位设置过程中做到权责对等，分析研究各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件，编写岗位说明书；其次，根据岗位说明书对岗位考核指标进行量化，以利于后期的绩效考核；最后，应将所有岗位在单位内部公示，使全体职工对各自岗位的职责范围、责任大小、晋升途径都有准确的了解，对薪酬、绩效考核有正确的理解，对自己的职业生涯有合理的预期。

（二）确保科学、量化、公平的考核制度。严格绩效管理是体现职工实绩和贡献的重要途径，是实施绩效工资的基础和前提。一，各单位应按精简高效的原则定岗设岗，明确岗位职责，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标；二，既要搞好专项考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核为主，在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态发展，并与其进行沟通，观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使其顺利实现年度考核目标。

（三）加强对绩效工资改革的监督管理。第一，对负责绩效工资改革的部门人员进行专业指导和培训，确保结合医院的具体发展情况，制定适合本单位的绩效工资改革操作细则；第二，联合相关纪检财务部门检查医院绩效工资改革执行情况，对于违规发放津补贴等违反绩效工资改革政策的行为进行严格处理；第三，建立职工监督机制，接受广大职工的意见和建议，提高绩效工资改革的公开性和透明性。

（四）强化医改力度并完善绩效工资分配体制。其一，建立科学的医务人员工作业绩考核标准。建立科学的医院考核评价标准，优化考核技术，确保考核结果的公正、客观，真正反映出医疗从业人员的劳动价值，为医院薪酬分配提供合理的客观依据。完善医院临床、医技、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，主要是实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制；其二，建立有效的医务人员工作业绩考核体系。设计出一整套完整的科学的绩效考核体系，是实施绩效管理，推进绩效工资改革的基础和前提。在考核内容上，可以“根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标”。在考核方式上，要实行有专项动态考核；其三，建立专业、独立、权威的医务人员工作业绩考核机构，要加强医院绩效考核评价机构建设。

四、结语

综上所述，t院绩效工资考核的改革与完善，是医院规范化管理的必然要求，通过改革绩效工资，既提高了职工工作的积极性，又对医院的资金资源进行了合理配置，本着人性化、灵活机动的分配原则，确保绩效工资改革的科学性。

参考文献：

[1]郑长蓉.绩效工资改革对职工工作积极性影响解析[J].劳动保障世界，2016，09：3.

公立医院绩效考核细则范文第5篇

（二）积极推进公立医院改革。稳妥推进公立医院改革。探索建立公立医院法人治理结构，完善院长负责制，制定公立医院院长任职资格、选拔任用等制度，建立与年薪收入挂钩的院长目标责任制；制定符合实际的公立医院人事制度改革和薪酬制度改革政策；制定实施县级公立医院价格改革方案，做好基层医疗服务价格与公立医院价格综合改革的政策衔接，合理降低药品、高值医用耗材、大型医用设备检查治疗价格。

（三）积极稳妥推进计划生育服务管理工作。全面实施两孩政策，加强出生人口动态监测，适时做好出生预警工作。进一步加强计生信息化建设，规范省市平台数据准确性，拓展村级信息化建设及应用。认真抓好出生人口性别比综合治理工作，采取多种有效措施预防出生人口性别比升高。努力做好奖励扶助、计生困难家庭救助工作，完成国家流动人口动态监测抽样调查工作和流动人口婚育证明电子化改革工作，建立健全流动人口公共卫生服务机制，推动流动人口均等化服务进程。

（四）着力提升新农合管理服务水平。进一步优化新农合补偿方案，县、镇两级住院病人政策补偿比达到75%以上。进一步提高重特大疾病的新农合统筹管理层次，在原来20种重大疾病的基础上增加2种重大疾病；制定《新农合定点医疗机构考核细则（试行）》，加强新农合监管，规范建立转诊管理制度，力争实现省内异地就医联网即时结算。

（五）着力提升公共卫生服务能力。认真实施国家基本公共卫生服务项目，积极推进重大公共卫生服务项目。完善公共卫生服务绩效考核和日常监管机制，健全完善传染病监测系统，扎实开展艾滋病、结核病等重点防治工作，进一步落实扩大儿童免疫规划，推进数字化预防接诊门诊建设，到2016年底，数字化门诊达到11家，适龄儿童免疫规划疫苗接种率以镇为单位稳定在99%以上。大力推进标准化村卫生室建设和省示范村卫生室创建工作，5家创建省示范村卫生室。在全县各卫生院全面推开乡村医生签约服务工作，加快建立基层首诊、分级诊疗的服务新模式。推进卫生应急示范县创建工作，启动国家级卫生县城创建工作。扎实做好卫生改厕工作。

（六）着力加大卫生监督执法力度。强化医疗服务要素准入管理，深入开展打击非法行医、非法医疗广告、非法采供血专项行动，加强对生活饮用水安全、职业病防治、医疗废弃物处置等社会公共卫生的监管，强化医疗服务管理，落实诊疗责任制，严控过度检查、用药和过度服务，建立医疗费用不合理增长控制机制，建立健全群众满意度测评机制，建立医疗卫生服务持续改进机制。

（七）着力完善基本药物采购机制。加强对基层医疗卫生机构采购配备使用基本药物情况、配送企业及供货企业的实时监管，动态掌握基本药物采购计划执行情况以及经营企业药品配送情况，购药货款支付情况。继续加强基层医务人员基本药物临床应用指南和处方集培训，促进合理用药、提高临床用药水平。