供应商奖惩方案

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供应商奖惩方案范文第1篇

王中华

1、控制门店的利润空间。

门店总希望供应商给予铰大的利润空间，供应商也会充分考虑到门店对利润空间的要求。但利润空间过小，门店不主推，销量难上去；利润空间过大，则会导致未来各门店间价格竞争，从而威胁供应商自身的价格体系。

以空调行业为例，供应商留给国美、苏宁、永乐等零售门店的利润一般在零售价的10个百分点左右。但实际上，不同品牌留给门店的利润空间还是存在较大的差别，多的有12个点，少的有6个点。为什么有这么大的差异？因为各个品牌对渠道促销、品牌宣传。市场维护各环节之间的资源分配比例存在差异，而各品牌的谈判实力、沟通技巧也有影响：销量小的弱势晶牌必然提供较大的利润空间，而销量大的强势品牌则小。要控制零售门店的利润空间水平，就要在上述几个点上下工夫。

2、保护渠道生态。

供应商总是希望该地理区域上所有的客户都卖力地销售该产品。他们当然会卖力，但不一定在你期望的价格线上。因为一定的市场容量，吃的人多了然会产生激烈的竞争。

所以，供应商应该保证在一定地理区域内，供货的门店不能太密集；如果密集格局已经形成，则要适当区分主次，大力支持销量多、展示性强的门店，在价格、服务、促销品支持等方面严格控制相对弱势门店。

做到了这一点，即使发生价格竞争，供应商也便于做出取舍，减轻竞争对价格体系的压力。

3、供应不同型号的产品。

供应商应在各门店间区隔投放不同包装、功能型号和副品牌名称的产品，减少产品价格的可比性对顾客、对各门店都好交代。

4、严格控制低价促销品的数量和促销时长。

促销品后来沦为常规品，占据销售额的大部分，是很多促销活动的特点。一旦促销品过多，不但厂家损失较大，失去促销的意义，也降低整个品牌的形象和价格定位，以后的市场操作将十分困难。

而门店的忍耐力是与对手的促销品数量和促销时长成反比的。促销品多，促销时间长，各门店之间的反应就会越来越激烈，供应商越难控制价格体系。

在一线，我们常常会发现，终年打着促销降价旗号的品牌，虽然价格确实也在不断拉低，但却门可罗雀，而有些品牌偶尔促销一次却引来汹涌客流。

因此你搞那么多促销，何苦来呢？

5、增加渠道宽度，减少对特定门店的依赖。

供应商在开发现代渠道的门店时，最好不要忽视传统渠道的客户；同时也不能使某一特定的门店占有太高的销售额的比重。只有开发种类多，数量多的客户，供应商才有更多的能力来要求门店遵守自己的价格体系，才能在必要时杀一儆百。

我们看到很多国外的快消品价格体系控制得很好，就与渠道宽度有紧密的关系。

6、明示门店维护我方价格体系的奖惩方法。

供应商和门店应该签订维护价格体系的合同，确定奖惩办法。年终返利是个不错的选择。

另外，针对连锁体系的奖惩方法，最好落实到相关的门店负责人或具体执行者。工作要做细。

比如在空调销售行业中，供应商可以与门店约定：如果后果是门店统一降价造成的，则由门店公司负责；如果是由门店的柜组长造成的，则由柜组长负责赔偿；如果是导购员私自降价造成的，则导购员接受经济处罚。一旦确定了由门店方承担的负毛利数额，则在给门店方的年终返利中予以扣除。

说服门店签这种协议不容易。供应商要事先沟通，强调这是为了该品牌的发展，也是为了维护门店的利益，更要与门店方的相关人员建立良好的私人关系。

7、监控终端价格体系变化。

通过销售日报表、终端走访，电话询问等方式，紧密关注终端价格变化。出现价格竞争很正常，但演变到恶性竞争往往是由于供应商的自身反应迟钝，措施无力。火烧眉毛了才反应过来，那就只能怪供应商自己了。

说服零售商接受供货调整方案

王子蔚

在应对门对门竞争的零售商时，最关键就是前期要对这些门店的定位和顾客群进行深入的考察，并确定供应策略。其后的工作可分为三期来进行：

前期工作

1、综合前期对目标卖场和竞品的了解，结合自身情况，针对每个卖场的具体情况，制订出最佳供货方案，另外还要准备两个备选方案。当然，如果时间允许，要对首选与备选方案进行充分的论证，论证的焦点是：是否保证卖场与自身效益最大化、是否能避免门对门价格竞争、执行阶段操作细节等。

这个阶段，若需要书面报送零售商的话，方案制作要精美，并附上详实的分析论证。

2、将若干供货方案，一一对应地提供给目标卖场。若该卖场对方案比较重视，一定要与对方就方案细节达成共识，以免后患。

在此过程中，一次最好只提供一个方案，对方不满意时再重新调整，免得让对方打乱了供货方案制订的全局考虑。

中期工作

1、方案解说。这是卖场能否接受该方案最关键步，需要注意这样几点：

方案解说需要紧密结合该卖场特色，重点阐述该方案跟该卖场的相关性。这时，对该卖场所进行的前期调研就起了很大作用了，要反复强调：“我们这个供货结构方案是如何建立在对你们卖场的充分研究基础之上”；

这期间还要强调：该方案能给卖场带来多少效益贡献。零售商们甚至非常关注每一平方厘米能够给他们带来多少效益，而且他们还是零售管理专家，绝对不是一般浅显的解说就能够蒙混过关的。所以，必须依赖充分的准备，通过专业、可靠的分析，结合方案的优势，进行效益预测；

卖场定位如同晶牌定位一样，也是为了区隔市场。供应商的供货结构方案，与卖场定位之间结合得是否紧密，是否能够更好地强化卖场定位，是方案能否获得卖场认可的一个重要因素。

2、注意方案推介过程中涉及的各种角色（决策者、技术者、执行者）。如同大宗工业采购方案的决策一样，你必须要面对零售商方面若干层次或分工的角色人物，无论是谁那里没搞定，方案都可能会流产。

参与决策的基本上分为三个部分：最终决策者（部门经理或品类经理）、技术负责人（负责实施货晶组合的买手、卖场管理部门等），执行者（楼层经理或班、组长）。但与工业购不同的是，卖场决策一般足以最终决策者为主导的，供应商一开始接触的角色一般是谈判中的缓冲区。

3、方案执行。前面两个工作顺利的话，就等于拿到入场券，余下就是如何上货、配合。管理等具体工作了。这里不赘述了。

后期工作

后期工作基本上是以维护和完善具体供货方案为主，芹围绕着与卖场配合的流畅性及互动性多下工夫，最后逐渐争取到达这种境界：在一定程度上影响卖场决策！

供货结构总是在不断完善与调整中。当供应商有新的品类时，怎样切人不同商圈的同类型渠道，或同一商圈的不同的卖场，避免“门对门”的价格战，

仍旧是供应商需要继续考虑的问题。

［实战案例］

笔者曾经服务过一家运动鞋服品牌，到某省区域市场巡查时，刚好碰上该省总经销商准备进入当地最大的一家体育用品综合商场。该商场是全国性的体育用品连锁零售企业，非常有影响力。但在该卖场所在的商圈中，在300米不到的距离另有一家购物中心，当地综合竞争力前二，我们在其中设了一个面积为40平方米的专厅。而在与这两家商场成三角之势的另一条街上，还有我们一家约50平方米的专卖店。当初上购物中心时，对方就对专卖店略有微词，但毕竟有近500米的距离，况且不是同一渠道，所以该中心也未特别为难，对供货结构也未表态，与专卖店基本一致。

在当地最好的商圈，形成三角之势设这三个点，是一种很好的战术布局，但随之而来的价格竞争也是难免的。由于体育用品综合商场的进逼，构物中心要展开包括价格战在内的全面竞争；专卖店经营者是属于加盟商，更不可能为品牌的长远利益考虑而守住价格底线，任凭顾客跑掉。由于专卖店的面积大及其特殊性，商品尽可能全系列地上货，所以，必须调整购物中心及体育用品综合商场的供货结构。

购物中心的定位相对比较时尚，女性消费群体占70％以上，而男性产品的消费受女伴的影响比较大，所以我们对购物中心的供货结构调整如下：

（3）尽量减少相对专业的产品（真正适合比赛）比例，加大休闲与时尚类产品的结构，尽可能增加随机购买的几率；

（2）增加女性产品的比例，多陈列情侣装或接近情侣装的产品；

（3）每逢购物中心进行大幅度促销时，尽量用上季节的老款式产品参加促销。

由于配合过几个月，购物中心的工作比较好做，该调整方案顺利通过。

但体育用品商场的谈判就比较困难了。对方先派了一个鞋服部副经理（估计属于买手级的）与我们谈。 坚持要求我们全系列上贷，而且必须参加商场的统一促销活动。

我们拿出我们制订的以专业产品（比赛类）为主、休闲类为辅的供贷方案，重点强调该卖场的定位与我们所制订的供贷方案能很好结合。不过依然久谈不下，于是我们向对方表明了两点：1、我们制订的这个方案是完全从对方的利益出发的，是为了保证卖场整体定位的一致性；2、若对方不能同意我们的方案，我们就有权选择不参加其统一促销活动。

我们知道这位副经理后面还有一个重要人物，我们也明白自己产品的优势，所以，对方一定还会找我们谈，而我们也留了一个小小的撒手铜。

果然，四五天后，那位副经理约我们再去谈一下。这次对方多了一个全面负责鞋服类产品进场的副总。在重复前期谈判内容后，我们拿出了撒手铜：突出并放大符合卖场专业定位的陈列方式：

简而言之，就是结合我们的产品优势，将我品牌卖场分为篮球运动产品区与跑步运动产品区，产品分开陈列，且不只用常规货架陈列， 包括使用旧墙壁（效果）、石头、枯树等陈列来传达一种运动及复古氛围。这种方式既能更突出品牌与商场定位结合的优势，同时又对目标消费群有很好的吸引力！

果然，这位副总被我们的思路吸引了，并开始详细探讨这种思路的具体执行。在探讨中，我们修改了方案：篮球产品的陈列按篮球运动的位置来分区！

谈到后来，副总对我们的方案做了些调整：只上篮球产品，而且采用分区陈列的方式！这样虽然更加纯粹，也在我们的思路的基础上又前进了一步，但我们的跑步产品却被刷了下来。

我们又进行了新一轮的谈判，采用同篮球产品一样的“凸显专业定位”的思路来谈跑步产品，并强调如果不行，那我们的篮球产品也不想进场！结果商场不得不同意另划一块与我们品牌篮球产品相邻的场地，分开陈列跑步产品！

谈判取得全面胜利！

应急措施乎息斗价

王中华

即使供应商采取了预防办法，但零售终端的门对门的价格竞争，往往难以避免。那么，一旦价格竞争发生，供应商的应急处理方法有哪些呢？

1、利用非价格促销方式抑制门店斗价。

向不参与价格竞争的门店额外提供促销品，增加售后服务，以此影响另一方门店。这样将价格竞争变为厂家可以控制的促销品、售后服务等方式，最终实现价格体系的稳定。

2、回购产品。

在暂时无法控制斗价局面时，供应商可以组织自己的员工或雇人冒充消费者，迅速将打破价格体系的产品买回来，使价格竞争者失去竞争的子弹。这要做得隐秘、迅速，同时采取各种措施，控制、迟延后续供货。

3、控制价格信息流动的速度和范围。

相邻门店对价格变动信息，哪怕是很小的差别，反应也是很激烈，迅速的。但由于大家都严防死守对方的查价员，因此价格差异信息并不像一般人认为的那样容易透明。

供应商要有意识地保护各门店之间的价格变动信息，对于小幅度的价格变动或数量很少的低价产品的销售，供应商要打好“太极拳”：

在门店未掌握相邻门店的准确价格变动消息时，要其说明信息来源，如果是来自于消费者，则说明这是消费者的压价手腕，并非实情；如果门店确实握有实证，则强调这是导购员的擅自行为或偶然行为；或说是对特殊顾客的特殊照顾；或说是质量有瑕疵的处理品；或说降价时间很短。当然，更要表达强烈愤慨，说明对违规方的处罚方案，表达对投诉方的巨大同情，宣布在促销品以及费用结算等方面的补偿方案。说法不一而足，可随机应变。

4、对受损失门店做说服、解释工作，并适当补偿。

供应商在门店斗价中，处于类似于裁判的位置。面对违规现象，如果能安抚弱者，适当补偿，往往有助于缓和局面。但补偿一定要说到做到。

5、处罚违规者。

制度的执行，依赖于奖惩措施的实施。但由于现在终端门店的强势地位，往往使得供应商不敢惩罚违规者。这就需要我们做具体分析。

大多数供应商，不可能采取格力那种与国美解除合作关系的惩罚措施，但他们也有自己的一套：

首先，门店斗价是由一系列人员决策、执行的。我们处理不了庙，对于和尚，还是有些办法的。尤其门店的导购员，本身就在厂家拿工资或促销费用，可以对其施加压力；

其次，门店面临激烈的市场竞争，他们也需要供应商各个层面、各种形式的协助，因此在客情关系、配合节奏、返利结算等各个方面，供应商都可以施加影响，在实施中形成对门店的压力。

交叉促销媾和斗价门店

肖瑞海

其实零售商也不想进行价格竞争，只是因为竞争的手段就剩下价格了，否则就没人气，没人气哪来的销量？因此。如果我们找到增加人气又不降价的方式，就能说服零售商按照你的思路操作。

其实即使是紧邻的超市，它所吸引的主要人群还是有所区别的。能否将各自的优势人群变成共同群体，来扩大每个超市的人流量呢？

我们在操作山东青岛市场时，就进行了这样的实验。A、B超市距离非常近，平日里也彼此仇视，

常常互相掐架。我公司的产品在A、B超市部销售良好，A超市卖得好的是我公司高档护肤品；B超市卖得好的是我公司日常洗涤产品。我们按照自己的产品特点，结合超市的利益进行了一次联合促销。

我先找到B超市：“在十一期间，我公司将和A超市搞一次大型的促销活动，因此通知贵方一下。”

B超市一听就急了：“那怎么行，A搞促销，我们也要搞！”

我心里窃喜，但一脸的无奈状：“那也没办法啊，方案都定下来了，而且他们也给了很大的优惠，提供免费堆头2个，现场活动的音响等设备也不要钱。”

B超市说：“定方案了也不行，我们也得搞！堆头和一部分设备我们也可以提供！”

我装模作样地深思熟虑了一下说：“那就这样A超市已经做了护肤品的促销，贵场就做日化产品吧，而且我还有一个好的创意，可以帮贵场提高销售：在A超市买我品牌的护肤品达到100元，即可到B超市换领价值22元洗发水一瓶，送精美化妆包一个。这样，利用换领洗发水的机会，就可以把A超市的人群吸引到贵超市来，扩大了产品销售的机会，你看怎么样？”

“蛮好蛮好！”B超市乐得满脸是笑。

……如此这般，凭借同样的说辞，我又搞定了A超市，只不过内容换成了“在B超市购买我品牌产品50元，即可到A超市以8折购买我品牌的高档护肤品一支，这样就把B超市的人流引向贵超市”。

活动当天，我们在超市门口进行舞台表演，吸引入气和传播信息。活动的结果非常理想，销售喜人。而对于A、B两个超市来说，活动本身为两家都吸引了人气，没有厚此薄彼；而对于供应商而言，更多的是一种买赠促销，并且要求超市给以扣点及场地支持，整个投入不到销售额的80％，获得了良好的效益。

此种方式必须分清超市的品类优势所在，并与自己情况结合，才能实现各方利益最大化。

利用门对门推新品

王乃振　肖瑞海

某公司的新产品沐浴露刚刚准备上市，某市场反映：有门对门的两家大超市，为了一批特价老包装沐浴露打得不可开交。一家甚至威胁说，你要不给我更低的特价就撤你的货。

经销商正在发愁的当口，我们提供了一种建议能不能给其中一家特供新品沐浴露，直接特价上市，一是缓解他的不满情绪，二也显出我们对他的重视。而另外一家是绝对不能供货的（至少这个时候不能供货）。但因为我们是特价上市，进场费就不要收了。

经销商跑去和超市一谈，喜出望外：既然是新品特价，不但进场费不收了，还免费提供：个堆头。而另一家因为已经有特价支持了，也就不好再说什么了。

本来这只是一次常见的斗价事故处理，但我们发现，在零售商短兵相接的冲杀中，以旧品受伤始，却以新品受益终。于是我们开始在全国故意挑起门对门特价，取这种方式，加速产品铺市，并极大地减少了市场费用。

当然，利用门对门竞争推广新品之后，就要开始注意不断变化新品的活动方式：

1、在两个门店中同时搞一个档期的特价售卖活动。

2、第二个档期，A门店做特价，与之对门的B门店做买赠。

3、第三个档期，A门店做买赠，B门店做堆头。

4、第四个档期，A门店做堆头，B门店上端架。

5、第五个档期，A门店上端架，B门店赠送样品。

6、第六个档期，A门店赠送样品，B门店演示使用方法。

7、第七个档期，A门店演示使用方法，B门店油奖。

供应商奖惩方案范文第2篇

关键词：国企；标准化；采购工作；应用

中图分类号：F870 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0038-02

从市场分析角度来看，采购是公司的一个重要的价值来源，是竞争优势的一个重要资源。目前，全球市场一体化进程逐步加快，经济在持续发展，采购管理模式不断创新发展。

一、企业采购体系

企业采购体系分为八个部分，有机联系在一起，分析体系构成对于建立合理标准的采购模式体系具有重要的意义。

（一）采购战略。建立并提高采购方对供应方的影响力，创造新价值或降低整个供应链的总成本，驱动供应方技术革新和产业升级，提升供需双方甚至多方总体的效能，决定并维护与供应商的关系层级和合作路线。（二）组织结构。建立一个核心部门，制订采购政策、协调采购活动；使采购的组织结构适应于公司的组织结构；通过项目小组将采购专家安排到的关键部门；提高采购的地位，参与公司的整体决策。（三）采购资源。制订采购资源战略；在寻找资源过程中广泛听取最终使用者的意见和观点；寻找能达到成本最小化的解决方案；规范产品规格和使用模式； 识别、筛选并选择具有战略意义的先进供应商，而非暂时成本最低的供应商。例如：一公司，由50个最终用户组成商品评审委员会，从事外部采购工作，在企业贡献知识和技能，协助企业做采购决策。（四）供应商管理和发展。①管理供应商关系：为了确保公司的持续改进，建立双向的学习过程，应该加强与供应商联合，节约不必要的成本，从相互合作的关系中获取收益。对于公司需要而现有供应市场难以满足的能力，应积极开发新供应商。一汽车公司，所有关联部门都介入到保持和发展与供应商保持良好合作的工作中，有近900人为供应商提供支持，所有有关的层面都设计了积极改进和提高的方案。此活动提高了50%劳动生产率，产品质量提高了66%。②与供应商整合：某食品公司，要求其瓶子供应商（检验合格率99.9%）在市场线运转前送货，由于市场部门抱怨瓶子的破损中断了流水线，管理层决定收购瓶子供应商，改变现有的市场模式，使总成本降低20%，包括瓶子的成本、废品和机器维修等。（五）日常采购。消除日常采购或将其自动化，或将它们委托给用户或供应商； 消除常规性采购中的浪费现象。尽量减少不增值的采购活动；由供应商控制库存。（六）绩效管理。企业可考虑设置改进采购业绩的高层管理委员会，与供应商共同贯彻执行正式的改进方案；在内部实施正式的改进方案。许多公司与供应商共同建立改进绩效方案，以谋求成功，实施正式的考核体系、激励系统、共担风险和共享收益，以及双向反馈机制。某计算机公司，每月与供应商碰头，并收到一份公司的总体绩效以及关注的其他方面的绩效报告，包括：市场信息、公司需求、供应商信息等。欧洲一家公司实施一套激励和共担风险的方案；要求所有供应商满足三个基本要求；“失败评估法”—识别为防止产品失败应采取的预防措施；“失败率奖惩”—退货率低于规定供应商得到奖励，高于规定受到惩罚，同时制订提高计划；“赔偿协议”—退货率高的供应商负责为公司提供维修费用。结果—提高产品质量 5-10% 。[1]（七）信息管理。无论在公司内部，还是与供应商之间都要广泛地共享信息；利用可用于绩效管理的强有力的分析工具；跟踪信息技术的发展趋势。一家零售业通过财务系统从所有部门和事业部获取采购信息的流程，公司建立了一个采购数据库来收集并储存数据，用于分析供应商及组成部分，这些信息有助于公司加强和供应商的联系，规范采购的规格型号，并获得数量的折扣。一家化工企业，采用信息系统，确保运行跟踪器处于恰当的位置，并被正确理解，最终用户通过这些仪器评估日常的采购活动。[2]（八）采购人力资源管理。企业通过多渠道（内部/外部）为采购部门广泛地招聘、吸收优秀人才；通过培训，提高采购的能力和技巧。同时，要积极做好采购人力资源的配置工作，合理安排人力资源。

二、建立现代标准化采购采购模式的依据

（一）主要依据：ISO9001标准 、QS9000标准、企业的管理水平及采购产品的重要程度等。（二）主要内容：供应商的选择、供应商的评估和批准、采购活动的实施、采购产品的监控、年度的采购活动总分析、供应商的更新、供应商的选择、采购要求的确定—根据产品的技术要求分解采购要求（QFD）、原材料、零件、工序 、人员/服务、选择候选的供应商；从网上、同行业、顾客等了解潜在供应商信息； 每一个产品选择3-5家供应商；顾客指定的供应商；使用顾客批准的供应商（如卡特彼勒的油漆、钢材供应商）；顾客通知使用的供应商；顾客推荐的供应商。 （三）供应商分类：1、以产品的重要度分：一类供应商：生产重要特性、关键特性产品的供应商，对顾客的产品有重要影响；如：CPU、显示器、主板等。二类供应商：生产一般特性的产品，对顾客的产品有一定的影响；如：鼠标等。三类供应商：生产辅助产品，对顾客的产品影响较轻。如:机壳等。2、其他的分类方法：根据价格：价格适宜的；厂家的表现：有实力的厂家；如德尔福电池。可根据以上的方法综合考虑。（四）供应商评估。1、建立评估组织。企业建立评估组，可由跨部门小组（多方小组）共同组成，或由生产、技术、质量、采购人员组成。参加人员必须有一定现场经验，了解评估的标准、依据和基本的评估方法，具备评估/审核的知识，了解产品的技术要求。2、确定评估标准和依据。供应商评估依据主要由评估标准和依据两部分组成。产品标准一般是国家标准、行业标准、地方标准、企业标准等，比如ISO9000系列标准、QS9000标准等。对于企业的要求有：价格、地理位置、知名度等等。3、选择合适的评估工具。一般是按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。当然还有其他参考：比如卡特彼勒的MQ1005提问表、QCLDM检查表、QSA（QS9000）提问表、VDA审核指南、西门子检查表等等。4、正确运用评估方法。这里有现场评估、文件评估、委托检验等等。文件评估主要是查看质量体系文件的符合性、质量认证的证书、产品的检验报告（型式试验）、过程控制的作业文件、工艺规程、操作规程、检验规程、控制计划、设施的维护文件等。5、委托检验。委托国家认可部门和当地的技术监督部门等权威的检验机构检验，双方都不能检验或试验的项目要进行破坏性的检验和试验项目。6、委托审核：委托有专业经验的机构代替企业进行供应商的审核。7、委托管理等。（五）供应商确定。企业要确定准则，根据评分标准评估供应商，列出合格供应商名单，提交董事会等机构批准，随后将供应商纳入管理。供应商管理内容涉及采购信息的传递、图纸的登记、更新、回收；工程规范及适用的标准等诸多方面。

三、如何建立现代标准化采购采购模式

（一）建立采购要求的批准制度。要明确责任，确定批准的责任人，分工管理，合理安排。（二）加强采购资料发放的管理。（三）制定一般件的进货检验规则，内容要包括：批次、抽检数量、检验内容记录、判定的准则、材质的检验。（四）制定关键件的进货检验规则。（五）制定关键特性的验收准则。

涵盖验收办法：检验验 证外检。

接收条件：合格、降级、让步规定。做好规范记录。

一般特性的验收依据是根据检验和验证的方法来判定准则。检验人员要符合文件要求，必须为为产品检验的判定人员、不合格品的处理人员、产品放行人员 、质量评审人员，各司其职、各负其责。

（六）每年要进行年度评价，根据以上的收集数据对本年度的采购进行整体的评价和总结。

1、年度评价准则（评分准则）和质量绩效评估的几种方法：被拒绝的商品批次/接收的商品批次X 100% 被拒绝的商品总价/运输总价X100% 接收的部件数量/被拒绝的部件数量X100% 未准时运输的次数/接收的运输次数X100%

查看供应商QS-9000质量体系建立。通过QS-9000的企业的供应商必需按QS-9000标准建立质量体系；达到同步的市场水平；在同一水平进行更深层次的沟通。当在ISO/TS 16949中的变化时，供应商必须以ISO9001：2000标准建立体系为第一要素。 交付能力的监控，对顾客100%交付能力的监控。是否建立监控体系，是否有超额运费的记录。对供应商100%交付能力的监控，100%交付能力的体系建立； 附加运费记录（双方）。

2、评价结果和对应的处理程序。

四、结论

基于标准化建设的采购模式和机制建设，有效做好前期采购工作。我们必须明白采购的最大增值环节不是在后端，是在业务前端。采购对成本降低的贡献绝大多数体现在设计、选型等环节而不是后端的订单处理和讨价还价上。必须在产品设计或销售环节起到应有的作用，当然前提条件是企业应建立期标准化现代企业采购模式和流程。世界已经入新经济时代和信息化时代，无国界化采购的趋势越来越明显，使整个市场采购基于标准化的现代采购模式，呈现出明显的国际化和一体化才是最终目的。

作者单位：河南平高电气股份有限公司人劳部（综合管理部）

参考文献：

[1]中国管理资源网:.2011年9月19日.省略gp.省略/2011年9月8日

供应商奖惩方案范文第3篇

采购成本是指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制定人员的管理费用、采购人员管理费用等。

“控制”在《辞海》中的解释为：掌握住对象不使任意活动或超出范围；或使其按控制者的意愿活动。

武警部队物资采购是指列入武警部队物资采购范围，纳入部队预算管理和采购计划，按照特定的采购程序和采购方式，由物资采购部门通过市场采购物资的行为或活动。

武警部队物资采购成本是指武警部队在采购物资过程中涉及的各项费用总和，主要包括物资采购价格和采购管理费用。

武警部队物资采购成本控制即指运用一定的方法和手段对物资采购过程中的各项费用进行掌握和管理。

一、严格落实采购法规制度，建立健全采购监督机制

物资采购活动中出现的各种不规范行为，归根结底在于没有严格按照采购法规制度组织实施，监督力度不够，给一些人提供了腐败的温床。因此，严格落实法规制度，建立健全监督机制是做好采购工作、打击、控制采购成本的首要任务。

1、严格落实采购法规，加强采购透明度建设

无论是采购方式的选择、供应商的准入和管理还是评审专家的入库和选取，都必须严格按照法规规定的标准和程序。对纳入集中采购目录或达到集中采购限额标准以上的物资必须进行集中采购。加紧武警部队物资采购网的建设，对各种采购信息根据保密要求在物资采购外网或内网公布，增加采购的透明度，进一步扩大招标采购范围，不给任何投机行为以立足之地。符合招标条件的采购项目，严禁任何单位和个人将其化整为零或者以其他任何方式规避招标。采购活动派专人全程记录、档案留存，采购人员及时对外书面公布采购结果，并说明中标（成交）理由。

2、建立健全监督机制，落实奖惩制度

（1）落实审价工作，确定合理价格

审价的主体是采购机构的审价部门，在未设立审价部门的采购机构是其财务部门。审价是物资采购商务运作中的一个重要环节，它是在采购实施过程中的实时审查，不是对已定价格的审计性质的审查。审价工作要求采购机构的审价部门与采购执行部门密切配合和高度协调。审价部门在采购活动初期要对所需采购的物资资源信息做好充分的市场调查与研究，确定物资的合理底价，防止因信息不对称而增加采购成本；在采购活动中对供应商的报价进行分析，结合对供应商的考察情况确定报价的合理性，掌握谈判中的压价策略，为谈判工作做好准备。采购审价的主要方法有：

a.分析法。对物资成本构成及有关资料进行对比和分解，揭示其中存在的问题，为进一步的审查奠定基础。

b.核对法。指在查阅会计账目和有关财务资料的基础上，对物资价格构成的要素进行核对。包括与有关政策、规章和标准的核对；与有关账面余额的核对；与工艺图纸的核对；与有关定额的核对等。如：国家明文规定的利润率为5%，而报价中的利润率为8%，通过对照就可以核减价格。

c.核实法。指将物资成本项目有关内容与实际情况进行查对，以确定成本项目是否真实、准确的方法。如：通过现场勘查并核实固定资产的实际存在情况及其所有权情况，可以验证计提的固定资产折旧数额是否准确、计提方法是否正确等。

d.抽查法。对有关物资成本项目的构成内容进行抽样审查的方法。如：在对直接材料费用的审查中，可以抽出部分相关的派工单和领料单，进行计算和对比，以确定材料消耗定额的准确性和可靠性，从而可以推测出总体材料成本的真实准确程度。

（2）明确职责权限，责任具体到人

各监督机构根据职责分工，对采购的各个环节进行监督检查，派专人记录备案。各级单位领导和党委对采购活动负全责，监督部门定期组织对采购项目实施进度、财务等情况的审查评估，在监督检查工作结束后必须做出书面说明，明确责任人。严格遵守纪律，加强对的惩治力度，不买人情账，若有出现问题隐瞒不报或填报虚假材料者，将承担连带责任。

（3）制定奖惩措施，加强奖惩力度

由于各单位采购人员有限，许多干部的任务多、责任重，工作积极性不高。为解决以上问题，可根据情况采取两种激励措施。一是对采购部门进行绩效考评。采购部门可以构建一个内部竞争机制，即将某项采购任务同时下发到两个独立的采购员身上，让他们分别做出一份采购实施方案，由采购负责人对两个人的方案进行比较，最后得出最优的采购计划，并核算节约的采购成本，以节约差额的5%～10%奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性（具体流程见图示）。二是将工作成绩作为个人职务升迁的一项重要指标，在评功评奖中优先考虑，以达到调动其积极性的目的。

图示以A采购员中选为例

纪检部门每年对各单位物资采购的财务、质量和售后服务等情况进行一次核查，对采购任务完成好的单位和个人通报表扬，对不合格采购项目的负责人进行调查，存在问题的，通报批评，并按照处罚规定，对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员作出严肃处理。

二、扩大集中采购范围，有效降低采购成本

集中采购是指物资采购均由一个专门从事采购的部门负责，不允许由使用单位自行采购。物资采购部门应将采购的物资进行分类管理，根据近三年的采购物资数据，找出占80%采购成本的20%核心物资种类，扩大集中采购范围。根据物资的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商情况等内容，将同类的采购项目集中起来采购。集中采购的商品价格低，质量可靠，服务优良，不仅采购方便，用起来放心，还节约了大量的采购成本。

然而，集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配难度。因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。各部门之间要相互配合，明确各自在采购中承担的职责任务，有效整合资源，以确保采购活动的顺利进行。

三、实行区域联合采购，提高物资采购效率

武警部队虽然分布范围广，但执行任务和维持日常生活训练所需的物资绝大多数种类相同，如文化器材、给养、药品等物资，各个单位自行采购既消耗时间又浪费人力，风险高、效率低下。因此，我们可以依托武警部队五大仓库和一个基地，利用其有利地形，对不同地区部队的物资需求实行区域联合采购。区域联合采购既扩大了采购批量，同时又避免自行采购导致的资源重复浪费，减少不必要的中间环节，提高物资采购的效率，降低采购成本。不同地区联合采购，就能形成有计划的批量采购，更容易形成规模采购，既能增加防范风险的能力和集体的谈判实力，又能逐步与供应商之间建立起稳定的供求关系，使得部队系统能够在保证质量的前提下以尽可能低的价格采购到所需的物资。

四、缩小自主采购范围，依托第三方采购

在企业中，第三方采购就是将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。武警部队是国家的武装力量，其中心任务是维护国家安全和社会稳定。物资采购作为后勤保障的主要内容，对于不涉及国家安全和军事秘密的军地通用物资同样可以依托地方采购，使武警部队把主要精力放在中心任务上。将物资采购项目外包给地方，部队提供采购需求，由国家财政部门审核确定采购金额后，直接拨款给地方组织采购，部队只需对采购项目进行质量验收和使用，这样就从源头上消灭了腐败的可能，降低了采购成本。

五、建立科学的供应商管理体系

1、建立科学的供应商准入和管理制度

严格按照武警部队供应商管理规定的有关要求，借鉴《军队物资供应商库管理》中的成功做法，对申请入库供应商的资质条件进行量化评估，选取符合标准的供应商进入武警部队供应商库。

完善供应商质疑投诉机制。对供应商的质疑投诉，相关部门应按照法定程序，在规定期限内进行调查，并给予书面答复和相应的处理，必要时应当在指定的媒体上公告。

2、建立战略合作联盟

从长远着眼，与供应商建立战略合作伙伴关系。建立武警部队采购部门与供应商的长期稳定、互利互惠的合作伙伴关系，前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合作中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担问题。主要方式有：供需双方不定期召开座谈会，经常就有关成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关，通过沟通及时发现和解决合作过程中出现的问题和困难；采购部门及时将所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求及意见建议告知供应商，以利于供应商能及时调整生产满足部队要求，既节约时间又避免资源的浪费。

六、强化专业知识，提高采购人员综合素质

1、优化专业干部知识结构

抓好专业技术干部学历教育和技能培养，建立院校之间、院所之间、学科专业之间以及军地之间联合培训体制，努力提高专业技术干部的学历水平，实现单一型人才向复合型人才的转变，提高专业干部队伍的整体素质。

2、建立专业干部激励机制

在采购人员的培训与考核上要采用资格认证制度，合格者方能从事物资采购工作，建设一支守纪律、懂业务、会操作的专业人员队伍。在采购人员的使用上要杜绝“唯亲”、“唯近”、“唯捧”的陈腐用人观念，切实建立起任人为贤、唯才是举、重学历但不唯学历，在实践中选拔人才的用人制度。

七、应急采购中的采购成本控制

应急物资采购不同于日常的物资采购活动，它受采购任务性质、时限等要求的限制，常常是提高效率和节约资金不可兼得，但我们可以把工作做在平时，尽可能地控制采购成本。

对于抢险救灾、处置突发事件等需要的物资在平时做好预先储备，方式主要有两种：一是根据地域划分，在五大仓库中预先存储适量的战备储备物资，以保障某些区域的紧急需求。这是最基本的储备方式，存在食品类物资储存期有限等问题。针对上述问题，可采取仓库物资先进先出，做好时间登记、定期更换的方式，确保物资的质量。二是物资采购机构根据供应商的资信能力、经营状况和履约情况，事先从供应商库中选取符合应急采购要求的供应商，与之签署物资应急采购协议。当出现紧急状况时，可根据应急采购协议和应急物资要求与供应商签订物资应急采购合同，及时组织物资的生产和供应，降低采购的难度，同时防止了价格的过度上涨。

参考文献：

[1]王邦中.军队采购审价[M].武汉：军事经济学院.2008.1

[2]吕备战.武警物资采购理论与实务[M].西安：武警工程学院训练部.2010.8

[3]张韵君.采购成本的有效控制策略 [J].物流与采购研究.2009（10）：121～123

[4]刘永胜，王超.企业采购成本控制方法研究综述 [J].当代经济.2009（4）：72～74

[5]张其辉，张煜u.浅谈采购成本的控制[J].中国集体经济.2009（5）：154

供应商奖惩方案范文第4篇

关键词：企业；库存；管理；仓储

一、公司总体概况

泰州远东纸业有限公司，公司占地面积75000平方米，自动化生产线13条，产品以“安洁尔”为注册商标，分为卫生巾、卫生护垫、尿裤三大系列，共有80多个品种，2001年中国用纸委员会按销售统计排序列第14位，是江苏省的卫生巾生产基地。2007年创办旗下公司东台远东纸业有限公司，专注于宠物尿垫的研发，产品远销日本、美国、东南亚，产品深受国内外客户的喜爱。随着造纸企业生产的逐年上升，所需的备料逐渐增加，原来的库存管理方式对于造纸企业的备料管理已经不能适应现代企业的发展，必须结合造纸企业目前的生产销售状况来研究新的库存管理方案，才不会阻碍企业的快速发展。总体来讲，造纸物资的仓储业还不够合理，技术相对比较落后，人员素质不高，在建设现代化的物流体系方面还存在许多薄弱环节，在库存管理方面存在下列几个问题：

（一）管理机制不健全，库存控制技术落后

目前，国内外很多造纸企业都存在着库存管理制度缺陷。大量研究调查结果可以看出，目前我国造纸企业库存管理制度问题主要包括以下几方面，第一，很多企业根本就没有合理的库存管理方案，全是想起来怎么做就怎么做，也没有专门的管理人员，货物及原材料就堆在一起，需要的时候就地取材；第二，控制技术落后，很多企业根本就没有库存相关的技术，备料来了就堆在一起，很多库存量不合理，资金占用过大。很多造纸企业的库存管理初期，并不重视库存管理，发展到后来的库存积压过多，流动资金短缺，在一定程度上对制造业生产的经营活动造成了影响。

（二）缺少专业的库存管理人员

目前，国内外的大企业都有自己的物流公司，合理安排进出货物就需要专业的库存管理人员，否则就会出现货物积压及资金难回笼的问题。现如今很多造纸企业都不重视库存管理的问题，以为管仓库的不需要或者随便找个人就可以，也不需要相关的管理经验，给点工资就可以，这就造成库存管理混乱。库存管理工作人员普遍不太熟悉业务，备料有多少、货物有多少都搞不清楚，使得企业在进货和销售都受到很大的限制。

（三）现代化管理程度低

目前很多企业的库存管理还没有实行现代化的管理，还处于人工管理的状态。尽管很多企业都设置的计算机管理及购买了相关的ERP软件，但是很多管理人员都不会使用。尽管调查研究显示，有很多造纸企业都有使用网络管理的能力，但是用在实际工作中的应用能力很差，一些企业会发生账实不符的状况，库存管理人员不能及时地、完整地了解库存相关信息。

二、解决方法

（一）造纸企业需要加强市场考察

造纸企业生产的产品没有得到使用者的认可，是造成造纸单位库存积压的主要原因，因此泰州远东纸业有限公司要从源头上杜绝库存的积压，就必须做好消费者前期的市场调查，针对使用者的实际需要，开发研制符合市场需求的的纸类产品。泰州远东纸业有限公司也可以通过企业的外部一线销售人员，了解市场的具体需求，及时掌握市场对产品的接受程度，从而为开发新的纸类产品的设计提供可靠的保障。同时企业销售的人员也需要及时快速地向制造企业反馈纸类产品市场销售的情况、使用者的的相关意见等，使造纸类企业生产的各种产品更加适合消费者的需要。

（二）及时了解供销关系，促使企业库存得到缓解

第一，优化造纸企业生产结构。通过了解市场的供销情况，让造纸企业的生产计划依据上下游企业的生产情况制定，使原材料采购、投入生产、成品入库、出库这些过程都有了科学整体的规划，优化了企业的生产流程，进而优化企业的生产结构。第二，协调相关供应企业的关系。供销关系系统加强供销环境中相关企业之间的信息交流，通过协同规划、补给和预测，将相关企业之间的关系由各自为战转变为协同经营。第三，提高相关企业工作效率。可使供销中信息流的效率得到大幅提升，从而提升相关的商流、物流、资金流的流动效率，进而使企业的生产运营、预测规划的效率得到整体提升。第四，去除企业剩余的产能。供应链内部各结点企业的生产计划依据市场信息反馈及相关上下游企业的实际情况进行协同制定，通过存货控制系统，盘活整个供应链条中的存货量，可使每个结点的库存维持在最佳水平，防止产能过剩。

（三）严格控制物资类产品库存，合理存货

造纸企业必须严格控制成本，特别是外购产品，否则会增加企业资金的压力，因为一个企业的发展要有大量的流动资金，没有资金就运转不畅，并且还需要减少各类备品的库存。要降低各类所需造纸产品备料的库存、优化产品库存结构，必须要改变原来固有的库存方案，考虑企业资金的情况，还要考虑的市场实际需要，没有市场的需要，你准备库存再多的原料也没用，最后还是处理掉。现在市场的供需关系瞬息变化，因此，企业要发展创新，必须以最少的库存保障安全生产，而不是库存越多越好。只有通过学习、培训、宣贯、考核等措施，增强降库增效意识，才能有效落实库存管控要求，实现企业快速发展的目标。同时管理部门要不断了解市场需求，及时更新产品，这样就不会造成积压过的的剩余产品及原料。造成大量库存的原因在于企业管理部门没有做好相关计划，生产管理部门在每个月的月初填报相关计划时，如果企业管理人员责任心不强或者对所做的岗位业务能力不足，对备料或产品备件需求计划不准确时，就会造成企业购买很多无用的物料，形成大量库存。通过建立企业需求计划提报责任制，造纸企业实行谁报物料及备料需求计划谁负担采购成本，建立需求计划跟踪机制，落实新购物资去向，对长久不用的进行统计通报并纳入绩效考核。只有严格把住了进口，才能有效防止新增库存。

（四）强化造纸企业车间现场的各方面管理

强化生产车间的现场管理是保证车间各方面正常运行的需要，否则就会出现人在其位，不做其事，生产脱节、物料浪费、企业不能正常运转。企业的各方面管理人员，每天最重要的事情就是各尽其责，管理好各个岗位上的人员，不能给企业造成不必要的损失。特别对于生产车间的管理人员，每天都需要亲临车间现场，对各类工作及相关人员进行有效的协调，以消除生产活动中的障碍，发挥各个员工的最大潜能，争取最大限度的完成生产任务。针对泰州远东纸业有限公司原来车间管理混乱的问题，公司请来了专门的车间管理人员，通过对车间加强生产现场的管理，经过一段时间的整改，现在明显可以看出来，整个公司的生产管理水平得到了很大的提高，车间的生产减少了很多的浪费，特别是个别员工的无所谓态度，通过新的奖惩措施及现场规范的管理，为企业节约很大资金，同时降低生产过程中的库存量，为企业做出了很多的贡献。

（五）加强与企业合作的供应商合作管理

供应商作为企业发展的合作伙伴，其发展的好坏与企业密切相关，特别对于造纸类企业，由于对于原材料需求巨大，供应商的好坏对于企业发展尤为重要。供应商发展的好，对企业的支持力度就会很大，企业发展也就不会受到资金及原材料等方面的限制，因此，必须加大与供应商的合作管理。加强造纸企业供应商合作管理，首先要对现有企业的供应商进行分类，可以根据具体的供货情况、资金往来情况、信誉度等方面来分类管理供应商。对于造纸企业所需要的原材料的先后及重要情况可以把供应商分为几类：优先型供应商、次优先型供应商、重要型供应商、次重要型供应商、普通型供应商。对于与企业长期合作及短期合作的供应商也可以分为几类：长期合作型供应商、中长期合作供应商、短期合作供应商等；此外还可以根据资金往来情况来分类：可欠款供应商、短期欠款供应商、月结供应商等。对于不同的供应商，造纸企业的管理人员要经常去供应商现场考察，不合格的要及时清除，不能让企业的发展收到供应商的限制，供应商非常多，要及时更换与考察管理，对于长期合作的要多家考察对比，优先选择最合适的供应商，所选择合格的供应商也不是长期不变的，要根据市场的具体情况来合理调整，这样才能促进企业快速健康发展，特别对于资金往来的企业，合理安排资金，争取能有最大的流动资金来保证造纸企业的生产，这样才能保证企业与供应商的双赢，共同发展，每个企业的发展都需要多方面的共同努力。

三、结论

由于造纸行业的特殊运作环境，造纸设备必须确保安全可靠的运行，保证整个社会的生产和生活的稳定，必须储备必要的库存物资以保证造纸设备的安全运行。综上所述，泰州远东纸业有限公司为了最大限度地去库存争取企业最大的发展，通过开展客户需求的市场考察；及时了解供销关系，促使企业库存得到缓解；严格控制物资类产品库存，合理存货；强化造纸企业车间现场的各方面管理；加强与企业合作的供应商合作管理等方面工作，使得企业的库存有了明显的好转，并且盘活了资金，产品也得到了客户的认同，供应商和企业都得到了较大的发展。

参考文献：

[1]王蓉.库存管理及控制信息系统设计研究[J].浙江工业大学学报,2006(02).

[2]王长琼.物流系统工程[M].中国物资出版社,2009.

[3]王玢.浅谈企业的库存管[J].经济师,2008(10).

[4]孙彦清.浅谈企业物资的“零库存”管理[J].石油石化物资采购,2014(12).

供应商奖惩方案范文第5篇

【关键词】酒店 成本控制 三步走

一、“明责任”必须敲定“硬指标”

在“全面核算不能漏、分类核算不能统、准核算不能虚、有奖有罚要兑现”的前提下，照“立规、算账、签约”的方法有序落实。一立“问责”之规。根据酒店总体的服务目标、经营目标和管理目标，在细化制度要求的前提下，分层级承诺工作绩效、分层级交纳风险抵钾金。完成任务指标的，风险抵钾金予以返还;超额完成的，按超额利润的一定比例给予奖励;无特殊情况未完成的，按未完成的指标比例扣减风险金，并给予诫勉谈话及以上处分。通过“立规”把酒店各级管理人员的个人经济利益与单位经济效益挂起钩来，切实解决干好干坏“一个样”的问题。二是算“指标”之账。分固定指标和弹性指标两大类进行控制。固定指标是指年度预算明确的收入、支出实现指标，主要包括:客房入住率、客房毛利率;餐位利用率、餐毛利率;空余房地产出租率、租金收缴率;物资集中采购率、货款集中支付率;行政消耗性开支与保障部门费用;国有资产增长率;固定资产折旧额度等等。弹性指标指由于收入增加而增加的直接成本费用，如食品消耗成本、水电消耗成本等等，弹性指标中成本增加幅度要低于收入增加幅度。这些指标通过数据统计、竞争上岗和预测分析获得，然后进行层层分解下达，实现“每人每岗有指标、一收一支可评价”的目标。三是签“考评”之约。综合问责和指标明确的绩效挂钩办法，分项目、分岗位、分层级签订《酒店经营管理目标责任书))，酒店本级由上级与主官签订，经营部门由主官与部门经理签订，班组由部门经理与班组长签订，以此类推。年终在全面考核的基础上，分层级兑现奖惩。

二、“堵漏洞”必须构建“硬规矩”

酒店成本控制的关键在于加强对服务、加工和梢售环节损失浪费的监督控制，引入全竞价采购控制、全成本配比控制、全制度规范控制的理念，对酒店的难管易超的成本消耗实行全覆盖、全过程控制，着力构建“两横两纵”的动态控制链。横向上:一是构建科学的需求审定链。按照需求提出、需求初审、价格询比、供应商选择、需求部门审报、财务部门审核、总经理审定的流程确定某项采购是否确需、是否经济、是否可行。需求提出主要由需求部门或者仓库保管员负责，只提出数质量、不考虑价格;需求初审主要由需求部门或仓库保管员审查是否已有库存或者配送，防止出现购“过头货”造成库存积压的现象;价格询比主要是采购部门通过招投标、市场询价比价，形成报价、询价、定价单，确保价格经济实惠，从源头上控制酒店物流成本;供应商选择由采购部门从招标准入和选定的供应商数据库中，根据资质、商誉和优惠幅度等综合因素确定，通过供应商数据库和准入制度，确保供货方为优质和优效;需求部门审报主要是物资需求部门根据初定的价格和质量，结合自身经营管理实际，对供应商选择、价格确定进行审核;财务部门审核主要是根据年度预算确定的成本控制指标进行把关;总经理审定主要是时采购全过程的整体把关。需求审定健的特点是“全程可逆、制度选购”，在审定链的任何一个环节通不过，都进入不到下一个环节，必须发回重审，管理顶层的审批签字就由原来的必须普查细查，变成了抽样核查。二是构建采购实现链。按照采购部门下发采购订单、供应商送货上门、仓库和需求方共同验货收货、入库、形成入库单的流程，确保整个进货过程严格遵循既定的采购方案和采购物品的保质保量。下发采购订单由采购部门根据批准的采购方案负责，通过电子邮件等多种形式送到供应商，供应商凭采购订单的约定筹集货源并完成送货;由于酒店业多采用“零库存”和实时配送的方式，送货上门可采取多种形式;验货收货由仓库和需求方共同实施，送货数量可在订货单位约定量的5%以内浮动、但质量价格不得变动，由双方签字确认并完成入库，形成入库单据。纵向上:一是构建严格的财务审核链。按照财务部门审核收单、据采购方案审单、据协议约定付款的组织实施。审核收单主要是查看购物发票有无采购审批单、入库实现单及相关凭据，相关单据不全的不予办理收单;据采购方案审单主要是查看供应商是否是数据库成员，有没有采购协议;据协议付款主要是根据招投标约定的付款方式和时限付款。二是构建精细的成本配比链。成本与产成品的配比是控制成本的关键环节，每一间客房的出售、每一道菜肴的制作都有相对公允的耗材成本，通过精细的统计计算形成一套全面的成本配比标准。酒店通过成本配比链，定期统计分析各种食品毛料与净料消耗比例，既可以监督食品品质与安全，又可以考评管理效果，分析成本控制情况。