员工绩效考核实施细则

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员工绩效考核实施细则范文第1篇

【关键词】煤炭企业；多元化；绩效考核；薪酬

近年来，越来越多的煤炭企业实施了多元化和规模扩张的发展战略，由过去单一的煤炭生产矿井向跨行业、跨区域、多种所有制结构并存、多元化发展的现代化的综合性企业转变。如何实现对下属企业及员工工作业绩的公正、公平评价，构建科学合理的薪酬体系，调动企业所有员工积极性，成为企业关注的重点和难点问题，实施多元绩效薪酬制度是破解这一难题的有效手段。

一、实施多元绩效薪酬制度的背景

自20世亿80年代后期以来，煤炭企业的薪酬制度先后实行了等级工资、单纯计件工资、内部承包、岗位技能工资等多种形式的“工效挂钩”内部分配形式，在由计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，在贯彻按劳分配、兼顾公平的分配原则，调动员工工作积极性和主观能动性方面，发挥了积极的作用。但是，由于条件限制，上述工资制度也不同程度的存在着制约企业发展的弊端和不足。主要表现在以下几个方面：

1、存在着内部不公平现象。以往的薪酬制度，缺少科学、客观的评价标准，缺乏系统的岗位分析，无法准确衡量员工的价值创造，权利与责任不能对等，无法实现薪酬的内部公平。

2、薪酬制度的激励性不足。煤炭企业制定的各类薪酬制度中激励性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬总额的10%到30%，激励性不足，无法实现薪酬的激励导向作用。

3、没有形成多元化的薪酬体系。煤炭企业下属的多元化发展企业，大多沿用原有的煤炭企业薪酬制度，未建立起与企业多元化发展相配套的多元化薪酬制度。

4、员工薪酬不能与企业整体效益挂钩。以为薪酬制度的设计只注重了员工个人的绩效考核，未能与企业生产经营状况和经济效益挂钩，也没有与企业的总体战略和人力资源战略相结合，没有建立起使企业与员工之间的互存同荣共损的利益关系。

二、实施多元绩效薪酬制度的具体做法

多元绩效薪酬制度，是混合所有制企业针对企业中不同的单元和员工个体在生产经营过程中，所产生出来的业绩，应用科学的定性和定量方法，进行考核和评价，用考核和评价结果对生产经营过程进行有效调整和判断员工与其岗位要求的适应程度，并与薪酬、选拔、聘用、晋升、培训等挂钩，使员工的责权利明确，绩效决定报酬，激励员工士气，提高员工工作效率效率，最终实现企业目标。绩效薪酬是建立在绩效考核基础上的，绩效考核是实行绩效薪酬的关键。

（一）科学合理设计，构建多元绩效考核体系

1.高层管理人员。推行年薪制考核，分为基薪和绩效薪两部分。基薪根据企业规模、经营难度等因素确定，绩效薪按照行业性质、分管范围不同设定不同指标，年度考核兑现，权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。

2.部室人员。根据部室职责确定工作任务、工作目标、日常管理和部室建设等考核内容。部室实行定岗定员，工资总额执行核定总额。其中：部室正职月度工资由固定工资和绩效工资两部分组成，分别占月度工资基数的40%、60%，其中：绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现；部室副职及一般人员，由各部室根据单位的绩效考核分配办法和本部室内部岗位职责及工作标准，制定绩效考核实施细则进行考核。

3.区队、车间及负责人考核。对区队和车间的考核，根据生产任务、安全、质量、成本费用等内容进行。正职考核：根据本单位的主要工作性质来确定考核指标，以工作任务目标的完成情况即工作量作为主要指标，同时联责工作态度、工作能力等辅助指标。工资由固定和绩效两大部分构成，分别占工资基数的40%、60%，绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现。副职及工程技术人员的考核：根据单位制定的绩效考核办法和内部岗位职责和岗位工作标准制定绩效考核实施细则进行考核。副职月度工资执行正职工资的一定系数。班组长考核：根据其工作职责和内部实际制定绩效考核实施细则，工资与所辖班组挂钩。

4.工人的考核。采掘工人，实行“以质计量，按量计分”，结合综合评价进行综合计分，综合评价主要包括安全、技术熟练程度、工作态度、工作质量等内容，综合计分后以分计资。辅助工人，中实行间接计件的，按照不同岗位、不同服务对象和岗位职责分别制定考核内容，同时联责安全、工作态度、技能、工作质量等辅助指标。地面工人，对于有量可计的，实行计件考核，无法直接计量的，按照服务质量和岗位职责进行考核。

5.新建项目筹建人员的考核。新建项目筹建人员推行目标结构工资，收入与项目工程的形象进度完成情况挂钩考核。

6.对企业营销人员推行不定时工作制结构工资，收入与销量和市场占有率等指标挂钩考核。

7.对非煤企业在外部人才市场招聘的紧缺专业人才推行市场结构工资，薪酬水平与外部市场联动，实现外部公平。

（二）严格考核落实兑现，健全多元绩效考核保障体系

1、建立多元绩效考核机构。根据企业管理层级，在各层级均设立相应的绩效考核管理机构，负责本层级的绩效考核管理工作，建立“纵到底、横到边”的多元绩效考核体系。

2、健全绩效考核管理制度。建立健全绩效考核管理制度，确定考核规则，提高绩效考核的的科学性和规范性。

3、加强绩效考核综合调控。一是严格控制人工成本投入与其他生产要素投入之间的比例关系，将人工成本所占原煤制造成本比例适当控制在30%-40%左右，实现生产力诸要素的合理配置；二是在劳动组织配置上，正确分析确定井上和井下之间，采掘直接产环节与辅助生产环节之间人员配置的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，实现人、财、物的最佳结合；三是在内部分配控制上，克服平均主义分配现象，坚持工资分配向井下生产一线和科研等重点岗位倾斜的原则；四是对各单位考核指标采取动态管理，根据不同单位，不同经营时期，制订不同的考核指标，确保考核指标适度合理，既保障矿井的短期经营效益，又兼顾矿井的长远发展。

4、强化绩效考核监督检查。制定严格的考核奖惩办法，严格奖惩落实，保证绩效考核的正常运行。

三、实施多元绩效薪酬制度的显著成效

1、实现了多层次人员的多角度激励，克服了激励作用的片面性问题。针对不同行业、不同岗位，建立科学合理的综合评价指标体系，内容涵盖工作量、成本、工程质量等各项内容，实现了定性与定量的结合，达到定性的标准化，定量的数据化，能够客观、全面、公正的评价每一个员工的工作业绩，体现员工的工作价值，从多角度激发了员工工作欲望和价值认同感。

2、实现了员工的责权利对等，解决了分配的内部公平性问题。将员工个人收入与个人工作绩效密切挂钩，理顺了工资收入与个人工作技能、责任、工作强度之间的关系，充分体现了责、权、利的有机结合，使不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平真实反映岗位职责的区别和个人能力的大小，较好地解决了单位之间员工的内部不公平现象，有效调动了员工的积极性和能动性。

3、实现了个人收入与企业效益的同步提高，解决了个人业绩与企业效益脱节问题。个人收入与个人工作业绩、企业整体效益挂钩联动，使企业与员工之间形成了互存同荣共损的利益关系，充分调动了员工的积极性、自觉性、创造性，促进了企业效益显著提升。

员工绩效考核实施细则范文第2篇

薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次

第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

第七章 薪资调整

员工绩效考核实施细则范文第3篇

关键词：现代企业；绩效考核；存在问题；对策分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

绩效考核是企业人力资源管理的关键和基础，它是企业对员工的工作业绩和工作效果进行客观和系统的评价，它是员工教育培训、薪酬调整、职位晋升、转岗和调动的理论依据。科学的绩效考核，在现代人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用，它的最终结果是通过改善员工的工作行为方式，提高员工的工作积极性和工作效率，进而提高企业在市场经济中的核心竞争能力。

根据对大多数企业的调查和分析，现阶段企业绩效考核存在的问题主要有：

1.员工对绩效考核工作的不理解。大多数员工对绩效考核存在较多的抵触情绪，管理者对绩效考核总是力不从心，不少员工认为绩效考核就是领导跟下属过不去，要砸他们的饭碗，扣他们的工资和奖金。

2.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前很多企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

3.绩效考核主观性太强，考核关系不够合理。有些企业把考核结果等级划分为“优秀”、“良好”、“基本合格”、“不合格”等，但这些等级缺乏准确标准，不能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、主观判断进行评分，难免在考核过程中夹杂一些个人因素。有些企业采用考核小组来实施考核，这种方式相对客观、公正，但如果考核小组不能直接获得某些绩效指标，同样会导致考核结果的偏差。

4.绩效考核可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。

5.绩效考核周期设置不合理。目前多数企业是每年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期；对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

6.绩效考核结果反馈不及时。绩效考核结束后，没有进行有效的绩效结果反馈，考核的结果不能有效的传递到被考核者手上，这样的考核既耗费了大量的人力物力，也让被考核者云里雾里，不知所云。

企业要走出绩效考核的窘境，使绩效考核真正有效地发挥作用，需要从以下几方面着手：

1.树立科学的绩效考核观念。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。企业的领导层首选要打破旧的传统的观念，树立科学的绩效考核观念，并在企业内部建立绩效考核制度和考核实施细则，让员工从思想上领会实施绩效考核的最终目的。

2.建立科学的绩效考核制度。首先，要进行科学的工作分析，企业应根据公司的发展战略规划、组织结构，对各岗位重要程度和任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪酬结构和等级，这是绩效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一结合起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴科学的绩效考核方法，如平衡计分卡BSC、360度考评体系等。第四，考核周期系统化，把日常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，全面的对员工一个考核周期的绩效进行客观的评定。

3.提高员工对绩效考核的支持度。任何制度最终被接受都需要一个过程，绩效考核不同于企业传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想，企业应设法利用各种不同的渠道，宣传绩效考核制度，提高员工的认同度。

4.做好考核人员的培训工作。绩效考核制度虽然只是一个制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，企业必须切实抓好这方面的培训，通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

5.及时反馈考核结果，改善和提高员工绩效。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：制定绩效考核计划、实施绩效考核、反馈面谈和效果评价。其中，绩效反馈面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，也可以通过实际的交谈与沟通，进而帮助员工客观、有针对性的制定下一绩效周期的绩效改进计划和绩效目标。

员工绩效考核实施细则范文第4篇

绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。

【关键词】

地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施

1背景

某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为A、B、C、D四个等级。原则上，A级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。

2现状分析

2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。

2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。

2.3绩效经理人履职不到位的主要原因

2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。

2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。

2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。

2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。

3改进措施

3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。

3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。

3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。

4结语

在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的PDCA的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。

参考文献

[1]高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）.

[2]韦奔，刘莉莹，黄国雄.电力企业绩效管理的现状及完善[J].人力资源管理，2012（09）.

员工绩效考核实施细则范文第5篇

关键词：绩效考核；人力资源；现代；企业管理方式

一、绩效考核的理论依据

（一）期望理论

这一理论由美国心理学家V・弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人会采取特定的行动。

以想为例，联想的薪酬的计算标准是用按标准评估确定的个人工资级别，乘以部门业绩系数，再乘以个人业绩考评表现系数，最后加减其他奖励和扣款。个人工资级别的确定包括两方面：联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；还有个人定级指处在某个岗位的员工的工资定级。个人绩效考评表现系数由直接上级和考核小组根据员工的业绩表现，确定其绩效考评。部门业绩系数根据部门的不同特点确定不同权重，考虑财务、市场等指标，确定考核系数。采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额，奖励包括公司表彰奖、部门表彰奖。

现在联想由产品型向服务型转变，考核和激励方式也要做出相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往那样按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型的进一步深入，联想还会不断地运用一些先进的工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。联想完备的绩效考核制度和与其相适应的薪酬结构极大的调动了员工的工作积极性，也为联想的长足发展奠定了基础。

（二）公平理论

公平理论又称为“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出。其基本内容是：一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，根据比较的结果增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。

以合肥美菱集团为例，美菱集团员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资，其中，30%与员工个人的工作绩效挂钩，另30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。

此外，工资政策及员工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的设计与改革过程中始终坚持民主原则，无论是岗位等级的评定，还是绩效考核目标的设置，都吸纳能代表各部门、熟悉企业情况且为人认真正直的员工参与，都形成明文公示的操作方案或对照标准，从而实现了工资政策的高度透明化。现在，合肥美菱的每个员工到了月底都能自己算出本月的工资收入。同样，工资政策的透明化带来了工资收入的透明化。但这种透明化并没有在合肥美菱员工的心中造成不公平感，反而激发起员工相互之间算绩效、比贡献的热情。

二、现代企业主要的绩效考核制度

在上述理论的指导下，现代企业逐步建立起了完善的绩效考核制度，主要包括考核内容和方式。各企业建立起的绩效考核制度多有不同，这里介绍较为普遍的内容和方式。

以神东设计公司制定实行的《绩效考核实施细则》为例：

（一）考核内容

1、助理级及以上领导

（1）助理级及以上领导的五型企业绩效定量考核项目包括（60%）：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、核心业务（40分）、协调服务（20分）、学习培训（20分）、加（减）分项等。

（2）助理级及以上领导的综合表现考核项目包括（40%）：月度考勤（50分）、履职表现（50分），其中履职表现包括工作态度（30%）、工作能力（30%）、工作质量（40%）。

2、科室

科室的考核项目包括：定量绩效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（减）分项，其中定量绩效考核包括：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、学习培训（10分）、核心业务（50分）、党政工作（10分）、本质安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任务量（70分）、工作完成情况（30分）。

3、科室人员

科室人员绩效考核项目包括工作任务、工作质量、工作能力、工作态度等。业务科室主任及非业务科室各岗位按考核项目进行打分；业务科室副职工作任务量由计算、考核得出，业务科室一般人员（设计专家除外）工作任务量由科室计算得出，其他绩效考核项目按考核范围进行考核打分。

业务科室科室主任根据公司统一的考核办法进行考核打分。业务科室副职由工作任务量、绩效考核两部分组成，其中工作任务量占50分，由计算和考核两项组成：工作任务量计算占35分，考核占15分（由分管领导科室主任进行考核，权重平均分配），绩效考核得分占50分。业务科室一般人员（设计专家除外）考核内容由工作量计算得分和绩效考核得分两部分组成，其中工作量计算得分占50分，绩效考核得分占50分。

非业务科室各岗位统一按考核办法进行考核打分。