降本增效奖励制度

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降本增效奖励制度范文第1篇

【关键词】标准成本制度；业绩管理；宝钢股份

一、引言

分解并执行成本预算指标后即形成实际成本，对它与标准成本之间的差异进行对比揭示和分析，可以发现成本降低的努力方向。而对成本中心的可控成本部分进行绩效衡量，能反映各成本中心在实际作业状况下的成本控制绩效；对之进行评价，则能够起到奖掖先进、鞭策落后的作用，起到调动员工的主观能动性，不断巩固成本改进措施的效果。组织行为学研究亦发现“组织衡量什么，下级组织和雇员就做什么”。因此，推行标准成本管理，按照管理学家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循环的要求，在落实成本标准制订、分解成本预算指标、揭示和分析差异形成原因并采取改进措施四个方面的工作后，十分有必要进行绩效的衡量和

评价。

二、企业标准成本管理中业绩评价的现状和问题

（一）现状概述

标准成本系统选择的标准是现实可达标准，即在产品有效生产、材料正常使用、机器正常运转等条件下应达到的标准。这种标准考虑了生产效率不充分等因素，是一种经过努力方可达到的标准成本，体现了先进合理的原则。从企业业绩评价与管理控制的角度看，按照标准所揭示的成本差异代表了正常状态下出现的偏差，值得管理者密切重视。并且由于现实可达的标准所追求的目标比较切合实际，因而具有较好的激励效果。因此，标准成本制度不仅为企业的成本会计系统提品成本信息，而且更为重要的是将日常的成本核算与差异分析结合在一起，为企业决策控制和财务业绩评价提供有用信息。

标准成本管理作为一种先进的成本管理方法，由于其在成本差异分析上的优点，逐渐引起了企业的重视。南京大学会计系课题组2001年对中国制造企业成本管理方法及其效果进行了调查分析，发现有19%的企业采用了标准成本管理法。

（二）存在的问题

1.组织体系不健全，导致成本工作推进缺乏一贯性

成本标准的制定是标准成本管理成功的关键，但由于其繁杂以及要由多部门配合工作的特点，要求企业必须成立较高层次的组织架构，指导并推进标准成本管理控制活动。由于企业管理人员认识的不到位和标准成本管理自身精致性的要求，往往导致组织体系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司层面决策人士的一贯高度重视，也未能吸收基层作业层面人员的参与。往往在每年年末制定次年经营规划和成本预算时，才发动组织贯彻标准成本管控工作。如此容易导致只有在经营困难的时候才想到抓成本控制，成本工作推进缺乏一贯性。相应地在成本基础上的业绩分析与考核易流于形式。

2.考核指标重价值量反映，指标粗，引导成本改善的功能差

传统标准成本制度下成本标准制定建立在产品基础上，和核算中的成本项目、生产及组织机构的职能保持一致。但以产品为基础的标准成本侧重于价值量管理，指标较粗，主要用于成本中心的绩效衡量和经营决策；分厂、车间和作业区的一线管理人员（厂长、主任、作业长）很难从财务核算的角度理解成本差异，因而现场的成本分析和财务人员的分析无法耦合，成本改善找不到明确的路径。换言之，财务控制和生产经营控制缺乏和谐统一。

3.重局部，缺乏系统性成本分析，导致逆向选择

在追求持续改进的生产环境中，采用传统标准成本制度来进行经营控制，就有可能会导致逆向选择行为。比如，材料价格差异的报告可能会鼓励采购部门为了获得折扣而大量购买，可能导致大量存货的堆积，不利于降低存货成本。类似地，报告强调材料用量差异会鼓励工人往后序流程传递次品，从而不利于通过改进质量来消除浪费。这表明：对于那些处在需要持续改进的动态环境中的公司，它们的标准成本控制系统需要进行修改。

4.奖励制度设计不够明确，员工无法据此形成良好的心

理预期

企业在追求成本改善过程中，需要奖掖先进的组织或是员工个人，以达到行为引导的目的。在企业实践中，层层分解指标后往往由各个车间和班组自行设定奖励制度和措施，企业对此缺乏系统的指导，容易导致奖励体系设计不够规范，员工无法据此形成良好的心理预期，不易培养组织追求卓越的文化氛围，最终导致无法实现组织业绩的持续性改善。

三、标准成本制度中的绩效评价改进――宝钢的实践

宝钢是中国特大型钢铁企业集团，为使其成本管理水平再上新台阶，争创国际一流水平，于1993年决定推行国际上大型钢铁企业普遍采用的标准成本制度，并于1996年与台湾中钢进行技术交流，决定借鉴其较为成熟的标准成本制度，使本厂标准成本制度得到进一步改进和完善。宝钢标准成本制度实施以来，每年为公司实现数以亿元计的降本增效业绩。

（一）组织体系构造完善，保持绩效管理的一贯性

宝钢股份按照分权管理、逐级负责的思想构造了公司层――生产厂（部）――分厂――作业区的成本绩效评价组织

体系。公司评价生产厂（部）的绩效，生产厂（部）评价各分厂的绩效，分厂评价作业区的绩效，形成各层面的绩效评价系统，上一级对下一级进行评价、考核。

以公司层对生产厂（部）的考核为例看其组织详细构造：各生产厂（部）绩效考评的日常工作由公司考评工作组负责。考评工作组以人力资源处为组长单位，成员单位为销售部、制造管理部、科技发展部、设备部、能源部、人事处、成本管理处、财会处、固定资产投资管理处、安全环保处，上述各部门指定专人参与成本中心绩效考评的日常工作。绩效考评指标设定采用上下结合的方式，先由各专项管理归口部门提出指标体系初步方案，公司考评工作小组在汇总、审定各专项管理考评指标的基础上，根据公司总体要求并征求相应部门的意见进行修改，报公司领导审定后正式下达。绩效考评指标根据公司年度生产经营和管理所面临的内、外部环境及相关要求设定，遇特殊情况需要调整时，由公司考评工作小组讨论决定。

生产厂（部）――分厂――作业区的成本绩效评价组织体

系的构造思想与公司层面基本一致，只是在指标的考虑上更加具体，随着层级的向下延展更偏向实物量指标。

（二）计划值系统的引入，促使绩效提高更具操作性

在上世纪80年代建厂之初，宝钢自世界知名钢铁企业新日铁引进了计划值在内的五项管理制度，在消化吸收基础上形成了基于计划值的标准成本管理系统。计划值是在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要的管理基础标准数值。计划值项目体系的设立以各管理中心（成本中心）为单元，同时考虑生产、成本、技术预算等各项管理上的需要而确定。计划值项目的分项和各项管理、设备和技术结构、产品和中间产品的分类等相结合、相一致，并随着管理深入和数据收集手段的进步，不断细化，直至揭示出最直接的作业动因。这些指标用于基层组织的成本业绩衡量，对作业区（班组）及个人而言更加直观。

（三）运用鱼骨图等工具进行系统性分析

企业的成本源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的结构性因素――成本驱动因素（Cost Driver，简称成本动因）。成本动因是引起一项活动的成本发生变化的原因，它属于一项活动的成本结构性原因。值得注意的是，成本是多重成本动因共同作用的结果。成本动因的影响和作用有很大的差异，而且成本动因之间也相互作用。没有一种成本动因会成为企业成本高低的惟一决定因素。因此，对各成本单元的考评决不能局限在单纯的成本降低指标上，以“结果考核”代替过程控制，以对结果的奖惩取代管理，而是需要脉络清晰地分析成本差异的形成因素，以便在明确业绩责任基础上寻找成本改善的方向。

宝钢基层成本绩效管理实践中，主要采用鱼骨图等因果分析工具来剖解成本绩效。他们将绩效构成分为人为因素、管理因素、工艺因素、机器设备与原材料及零部件因素等，效果直观、清晰。如高线分厂对“乱卷”现象的分析揭示（图1）：

（四）奖惩制度设计考虑全面，激励具有实时性

成本中心的绩效考评以季度为周期，采取较为系统的考核方法，与绩效挂钩并实时激励，设计如下：

1.考核方法的设计

各成本中心的绩效考评指标分重点考评指标和专项管理指标两部分。对重点考评指标设定A、B、C三级考评标准，其中A级标准为挑战性目标；B级标准体现管理水平的提高或公司当年预算、计划要求；C级标准以维持相关工作管理水平为原则，针对各项具体指标确定。各专项管理指标由相应归口管理部门根据公司当年预算、计划或其它相关要求设定目标或要求。（1）定性和定量相结合：根据部门各重点指标执行情况，参照A、B、C三级考评标准，逐项归级，作为对部门当季各重点指标管理水平的定性评价；以成本金额和计划值落实情况作为定量指标进行评价；将评价结果与上季度相应指标进行纵向对比，由此反映部门相关工作水平的升降。（2）重点考评和专项管理相结合：在对部门重点指标执行绩效实施考评的同时，对相关专业管理工作在部门的落实推进、专业制度和各专项管理指标的执行情况，特别对存在的严重问题，在考评分析中作专题研究，并提出改进相关工作的要求和建议。

2.激励方案设定

每月成本中心提存不超过实现收益5％的奖金总额，用作各组织定期或不定期嘉奖工作有突出贡献的部门和员工。按照工艺复杂程度和员工的技术与管理等级设定分配系数，奖金分配按月考核，逐月兑现，达到激励的及时性。

四、改进标准成本制度下绩效评价系统取得的成果

宝钢的战略目标是成为全球最具竞争力的钢铁企业，这种竞争力主要体现在成本、品质、服务和响应能力诸方面。它通过每个年度的经营总目标的规划和实施，不断地逼近战略目标。而标准成本管理是实现年度经营目标和获取低成本竞争优势的基础，其中的标准成本制度考核有力地促进了标准成本制度的推行，使标准成本管理成为控制覆盖范围广、机制健全、“全员参与式”降本文化氛围浓厚的管理手段。

（一）控制覆盖范围广

在控制内容方面，宝钢成本管理人员认识到成本的复杂性，因而降本增效不是简单地理解为各成本项目财务指标的单纯降低，而是综合考虑质量、生产、营销、设备、能源、成本、财务、安全环境、技术创新和人力资源等多项管理内容，根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。在控制的纬度方面，不局限于生产环节，而是从产品成本的全生命周期着眼，提出“成本是设计出来的，成本是组织出来的，成本是生产出来的”观念，并从这三个纬度上采取降本措施，设置“合理化建议成果奖”鼓励员工改进作业或业务流程的再造。在控制手段方面，改变传统的“结果扣奖”为描述、分析，奖惩不是简单地对过去实绩下结论，而是存在“诊断”过程。

（二）绩效评价的机制健全

如果说成本预算指标的分解是将市场压力在企业内部进行分解传递的一个机制，绩效评价则是反馈机制和动力机制。根据管理分权的原则，将对班组、操作工的考核权、奖金分配权下放到作业长手中。对降低工序成本的主要责任者――作业长，设置重点指标推进奖、成本管理奖，调动了他们降本的积极性，使降本增效行为成为员工的一项自觉行动。

（三）塑造了追求“精益”、持续降本的浓厚企业文化氛围

宝钢成本管理过程中采取的许多做法，十分有利于员工成本意识的培养，如：注重预算指标确定的“上下结合”，成本分析的多层面开展（吸收技术人员参与）和作业长成本概念与管理方法的培训。在绩效考核方面，通过设置各项专门奖励措施（公司单项推进奖、合理化建议成果奖等），使员工认识到降本的广泛作为领域。种种措施使员工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与并在工作中时刻注意节约成本。

五、结语

标准成本管理符合例外原则的科学管理思想，能够引导管理层抓住成本管理的重点和关键环节，具有实际成本核算管理所无法比拟的优势。标准成本制度推行中所具有的特点及由此衍生的要求需要引起借鉴者的高度注意：一是标准成本绩效信息高度可靠性和准确性，要求重视基础工作（从管理层重视、组织体系科学构建、基础计量系统完善等方面）；二是数据的海量性质要求基准数据库的科学实现，并需要有强有力的信息系统支持；三是成本的形成是系统性的，由设计――采购――生

产――销售――售后服务链条构成，因此需要企业的各个部门之间必须相互配合协调。

只有将基础工作完善和系统性思想引入包括绩效评价环节在内的标准成本管理程序中，才能真正地促进降本增效工作的持续性开展。这是宝钢股份成本绩效持续改善的前提，也是其它企业在借鉴标准成本管理业绩评价成功经验中需要注意的关键问题。

【主要参考文献】

［1］ 艾宝俊. 竞争成本论［M］. 北京: 中国社会科学出版社， 2006.

降本增效奖励制度范文第2篇

关键词：施工企业 绩效考核 理论综述 基本原则 具体应用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-290-02

绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说，通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩，促使其把工作做得更好；绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能，为其培训开发指明方向；绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩提供依据，从而确定对其的奖励和晋升机会；有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时，绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织效率和个人的工作，因此，绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的，而20世纪90年代以来，企业组织正在从职能制向流程制转化，这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。

对这个问题的系统研究应当首属亚当・斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出，当企业组织代替家庭工场，是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现，10个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序，用当时同样的工具，每天可生产48000枚针，而一个人独立完成这些工序操作，一天只能生产20枚针，通过分工生产效率提高了240倍。

一、绩效考核理论综述

在对绩效考核研究的历史过程中，研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上，现论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同，绩效考核理论主要有以下几种。

1.基于控制的绩效考核。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，在基于控制的考核理论观点下认为，绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上，设计控制节点，实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制，在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力，削弱了其对外部环境变化的适应能力。

2.基于员工行为的绩效考核。在这种理论下，员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上，可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响，这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法，因此，量化考核是其面临的主要困难。

3.基于产出结果的绩效考核。基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程，而是注重于产出和贡献，注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是，由于对财务性绩效考核指标的过分关注，必然导致企业经营的短期行为，为维持短期的财务成果，降低了企业长期可持续发展的能力。

同时，这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析，因此，使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息，而无法提供提高员工绩效的明确信息，因此，对员工能力、绩效的提高不利。

4.基于战略导向的绩效考核。基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行，通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫・诺顿提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果，另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。

它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标，实现绩效考核―――绩效改进以及战略实施―――战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向，并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系，将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，通过引导员工的工作行为，提高员工工作绩效，以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强，特别是战略目标的实现。

二、绩效考核的基本原则

不同类型的组织其绩效考核的内容差别较大，但绩效考核的基本原则是一致的。

1.效考核指标应与组织的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将组织的战略目标层层传递和分解，使组织中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与组织战略目标一致时，组织整体的绩效才可能提高。

2.绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工行为无法起到引导作用。

3.绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4.绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在组织本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的组织，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视组织的发展及其战略规划要求，适时做出相应调整。

三、绩效考核在施工企业中的应用

绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年开始工业革命，企业代替家庭成为重要的财富创造组织，如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。

施工企业责任成本管理最终落脚点是对工程项目的绩效考核兑现工作，考核兑现工作执行的好坏直接影响项目责任成本管理工作是否能够继续推进，并影响到项目的最终收益水平。

（一）考核兑现工作中应把握以下原则

1.突出创利，价值引导。不能单纯考核项目综合收益的作法，更要突出项目管理创效，即责任利润，谁实现的责任利润多，谁的评先排名就靠前，目的是发挥价值创造引导作用。

2.贡献优先，兼顾效率。加大责任利润、上交款完成率和员工收入水平三个贡献指标的考核比重，同时还要考核责任成本基础工作成果，引导项目全面发展。

3.重分析考核兑现，驱动项目降本增效。施工项目每月应定期进行成本分析。由项目总工牵头，按统一的时间节点，技术科、物资科、设备科、预算合同科、财务科分别完善各自的基础资料，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析，通过分析切实找出成本节超额、节超点、节超原因及管理偏差，有的放矢制定并落实改进措施，完成后形成分析报告，根据分析报告对T工进行绩效考核兑现，充分调动员工工作积极性。

（二）考核兑现具体案例

以材料消耗节超分析为例，如果发生大幅度节余，应分析是否存在质量隐患，提出整改措施；如果发生超耗，应分析原因，提出改进措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一个典型做法。某施工项目部泵送混凝土约3万方；数量多，泵送时间长，有数百次；泵送距离大，最长布管160米，其中竖向最高90米，水平最远70米。初期混凝土超耗大，后来通过从施工工艺、物资内部控制管理、现场施工控制等方面入手分析，发现施工工艺是造成混凝土超耗的关键因素。根据相关人员提议，项目部从混凝土拌制、混凝土运输、管道设计、泵送操作和混凝土灌注等施工环节进行不断改进，主体工程施工结束后，混凝土减耗约1000方，降低成本50余万元。按照“谁创效、谁受益”的原则，项目部对相关人员及时进行了奖罚兑现。按实现净利润的20%确定奖金总额，根据贡献大小对相关人员进行奖金分配。将降本增效成果与员工绩效考核挂钩，从动力源头上推动了降本增效工作深入开展。

结束语

绩效考核兑现工作是促进企业健康发展的重要手段。通过该项工作，牢牢树立责、权、利相统一的全员责任理念，坚持“谁承担，谁负责；谁负责，谁受益”的原则。实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

参考文献：

[1] 钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理，2008（12）

[2] 岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略，2010（3）

[3] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究，2010（3）

[4] 郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发，2008（10）

降本增效奖励制度范文第3篇

一、充分认识新形势下加强班组建设的重要意义

第一，班组是企业管理的基础。抓好班组建设，油田的安全生产、改革发展、维护稳定等各项工作才有坚实的基础。否则，企业发展的宏伟目标就难以实现。

第二，加强班组建设是提升企业管理水平的需要。企业管理思想、发展思路都要具体落实在班组、岗位，班组建设能否搞好，直接影响企业的整体管理水平。因此，加强班组建设是提升企业管理水平的需要。

第三，加强班组建设是构建和谐企业的需要。班组处在安全生产的最前沿，担负着完成生产经营任务、提高管理质量和维护队伍稳定等方面的重要责任，要充分发挥班组的管理职能，加强班组民主管理、自主管理，强化团队意识，构建和谐班组，以班组和谐促进企业和谐。

二、油田班组建设的表现特征

第一，员工培训“齐步走”。围绕大规模、快节奏生产及员工技能水平参差不齐的实际，，班组员工培训呈现“齐步走”状态，出现了上级部门要求什么，员工培训就针对什么的局面。除了集中学习、培训外，日常大量的培训教育是根据上级要求而开展，员工自我需求没有完全体现。

第二，制度执行在现场。安全生产是油田企业的核心，规章制度、操作规程贯彻和落实毋庸置疑也都在现场，“属地管理”是目前油田班组运行的主要形式。

第三，典型推动促发展。树立比、学、赶、帮、超的班组先进典型，在典型带动的引导下，相互促进，相互影响可操作性有目共睹。

三、如何发挥工会组织在推进班组建设的作用

第一，加强领导，合力推进。要高度重视，切实加强领导，成立相应的领导机构，制定具体实施方案。建立以主要领导为组长、工会牵头、相关专业组为成员的班组建设领导机构，合力推进班组建设工作。

第二，健全制度，规范管理。要认真抓好活动方案的实施，建立健全综合考核评价体系，做到工作有计划、管理有标准、考核有细则，形成有利于加强班组建设、全面提升班组管理水平的长效机制。

第三，建立机制，逐级推优。实行动态管理，健全班组考核奖励制度。要坚持逐月考核，年度评比的原则，对贡献突出，达标创优的班组进行嘉奖，对不能保持先进性的要及时取消荣誉称号，鞭策进步。

第四，营造氛围，推广先进。充分发挥各种宣传媒体的作用，营造有利于加强班组建设的良好氛围。发现、发掘并及时宣传推广先进经验和先进典型，召开班组建设工作经验交流会，设立班组论坛，加强学习交流与宣传，带动班组建设工作整体水平的提高。

第五，软硬兼施，扩宽渠道。从资金、场所、设施、管理上满足员工多层次需求，建立班组长培养、选拔、任用机制，发挥好班组长在班组建设中的核心作用。统一中心站设计布局，统一配置宣传栏、生产、生活设施等改善工作环境。

第六，主题载体，推动建设。按照上级工会工作要求，组织全体员工开展“节约挖潜 降本增效”、“安康杯”和“巾帼建功”等主题活动，设立班组建设信息沟通平台，促进班组工作信息化建设。

第七，员工培训，提升素质。以职业技能竞赛为主要形式，突出全员参与，有针对性地制定培训计划，展开员工培训。坚持开展劳动竞赛、合理化建议征集活动，全面推广“师徒结对子”活动，不断提升员工队伍的整体素质。

第八，文化建设，持续推动。

充分发挥大庆精神、铁人精神的育人作用，建立完善相适应的精神文化宣贯基地，对职工进行优秀石油传统文化教育。以文体活动为载体，坚持室内与室外相结合，健康和情操相宜，文化与体育相容的形式，开展各类员工喜闻乐见的文体活动，形成适合员工心声的特色文化，陶冶职工的情操。

发挥党员的先锋模范作用，开展重温入党誓词、“党员奉献日”等主题实践活动，提高广大党员的责任意识。开展党员承诺活动，以党员责任区为载体，进一步规范和完善党员责任区活动内容，考核标准，制定党员责任区考核奖励办法。把做好职工思想政治工作与解决实际问题相结合，切实为班组职工办实事、做好事、解难事。

四、需要把握的几个问题

第一，党政工团齐抓共管、合力推进，是班组建设的有力保障。班组建设是企业管理的基础工作，是增强企业竞争实力的重要因素，只有党政工团达成共识，形成分工明确、有序运转、齐抓共管的推进机制，班组建设才能真正抓出实效。

第二，发挥工会自身优势，是班组建设工作的有力推动者。工会工作要围绕中心服务大局，通过组织开展主题活动，把职工之家建设和职工素质提高工程与班组建设有机结合起来，运用班务公开、劳动竞赛、技术攻关等特色、实效载体，激发员工的积极性创造性，推动企业班组建设深入开展。

第三，班组建设的着力点要放在提高员工素质上。班组管理应加强岗位培训、互帮互学、技术比武等一系列活动，提高员工的职业道德素质、职业技能素质、创新管理素质，从而使班组建设更上层楼。

降本增效奖励制度范文第4篇

关键词：经济技术分析；施工管理；应用

Abstract: with the establishment of the socialist market economy and continuously improve, the construction market competition becomes increasingly fierce, the objective situation of the construction enterprise not only technical equipment, personnel quality, time limit quality, construction organization and so on have higher requirements. Therefore, the construction of the production management technology economy more and more important.

Keywords: economic and technical analysis; Construction management; application

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

引言

技术经济分析是一个综合概念，是把技术与经济结合起来进行研究，以选择最佳的技术方案，将建筑成本降到最低是技术经济分析的最主要目标。但是在实际中，建筑方往往在设计阶段比较重视技术经济分析，而忽略了施工阶段的技术经济分析。众所周知，一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，各个环节紧密相扣，前期的工作完成之后，就是后期的建设的了。在现场的施工过程中，技术经济分析占据着至关重要的地位，这是建筑工程的主体阶段，对于质量控制和减少成本都起着不可替代的作用。因此，在管理的整个过程中，管理人员都应该严格按照规范要求进行技术经济分析工作，与此同时做好与各个工作方面的工程管理工作。这对于工程的质量以及安全等才能够有一个良好的保障。下面通过某工程为案例来探讨技术经济分析的重要性与必要性。

1当前施工管理的现状

1.1施工单位不重视施工组织设计

现在有一部分工程没有编制施工组织设计，施工现场没有施工平面布置图，施工组织和施工方案及施工工艺的随意性很大，出现了土方调配无序，运进运出；材料的多次倒运；机械设备使用无标准，大马拉小车现象时有发生；没有系统网络图，造成工序衔接安排严重脱节，出现大量的窝工浪费现象，使工程的费用不断增加，导致施工过程中工程造价失控，引起了工程结算困难，使工程的经济纠纷不断增加，致使投资效果很差。

1.2流于形式的施工组织设计

正常情况下，签订工程承包合同时，建设单位要认真审查施工单位的施工组织设计，并进行技术经济比较或技术经济分析，确定工程承包合同价款。但由于施工单位从收到招标文件到送交投标书往往时间很短，使投标书中关于施工组织设计的内容比较粗糙，仅侧重于施工现场的规划和布置，而对一些具体的施工操作方案，质量控制方法，安全措施，劳动力，物资，技术保证措施等内容未能做出全面的反应。更有甚者则拿其他工程项目照搬套用，结果是驴头不对马嘴，漏洞百出，谈不上经济效益和投资控制。

1.3建设单位只注重低价、轻技术评审

在现有的工程招标投标环节中，建设单位往往比较侧重施工单位资质等级、实力、工程报价、质量保证及其工程工期保证的承诺。而对于投标书中的具体施工组织设计的评审不够重视，尤其对施工工艺、施工方案的设计是否经济合理，以及是否优化组织等问题的分析很不够。

在实际工作中，没有施工组织设计的项目往往会引起工程结算的经济纠纷；施工组织设计流于形式或者虽然有施工组织设计，但对其中施工工艺，施工方案和技术经济组织措施未进行严格审查、监督，同样也会引起最后结算时的经济纠纷。在投资来源发生变化和社会主义市场经济激烈竞争中，施工组织设计不仅是组织施工、指导生产的技术性文件，而且是建筑工程造价控制的重要内容。

2.建筑施工生产管理中的技术经济分析

2.1工程质量的技术经济分析

工程质量，不仅仅指工程产品的性能、寿命和可靠性，还包括它的适用性。从某种意义上讲，质量就是使用价值。只有具有价值和使用价值的产品，才能获得良好的经济效益。

2.1.1质量经济效益的衡量

质量经济效益可表示为质量经济效益与改善产品质量的费用的比值或差值，用公式表示为

质量经济效益=质量效益/质量成本

质量济效益=质量效益—质量成本

2.1.2质量成本

质量成本是指在产品质量上发生的一切费用。包括内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本。

2.1.3质量成本分析

质量成本分析，就是对质量成本进行分析。采用的方法有质量成本/直接生产的工日（工时）分析法、质量成本/利润分析法、质量成本/工程总成本分析法等。

2.1.4质量效益 即工程质量取得的效益。

2.2工程成本的技术经济分析

工程成本分析是对成本构成和影响成本的因素所作的技术经济分析。

2.2.1成本分析对象和内容

成本分析对象包括全部工程、单位工程和竣工工程，分析内容包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、施工管理费等各成本项目。

2.2.2分析方法

成本分析的方法主要有：相对数分析法、比较法、因素法等。

2.2.3全寿命成本与质量优化

除了分析工程成本以外，还应分析工程的全寿命成本。全寿命成本是指在寿命周期内所发生的费用，通常由投资费用、经常性费用和残值三部分组成。

通过全寿命成本分析，来研究最佳质量标准，确定质量目标和项目使用年限，在理想的质量目标与全寿命成本费用之间进行权衡，确定最佳方案。

2.3工程进度技术经济分析

工程进度的技术经济分析不是去研究如何编制进度计划，而是要分析编制出的进度计划在工程上是否合理。为此，要针对已编制出的进度计划分析其劳动量消耗的均衡性、主要施工机械的利用率、进度与费用之间的关系以及资金需要量的均衡性和筹措资金的可能性。其中尤其以进度和费用的关系分析最为重要。

3技术经济分析的重要意义与启示

长期以来，业内的技术经济分析仅限于工程项目的设计方案的决策上，而忽视了技术经济分析在施工领域的应用，或者说没能引起足够的重视，因此曾有国外工程技术人员认为，中国的工程技术人员的施工技术能力与国际同行相差无儿，但是缺乏经济头脑，很少思考如何降低成本。

随着建筑市场化的发展，人们对技术经济分析在施工领域的运用逐渐重视，有的大型建筑企业大力推行“科技创效”，通过奖励制度来鼓励工程技术人员开动脑筋，积极进行方案优化，从而达到降本增效的目的。但是其具体的工作机制与模式没有变化，仍旧是技术人员搞技术人员的，经济人员搞经济人员的，没能从制度上保障技术与经济的结合，同时也没有对从业人员进行复合知识型培训，既懂技术、又精经济的复合型人才仍然十分缺乏，因而技术经济分析不能充分发抨作用。

当前，建筑市场的竞争口益激烈，在工程招投标活动中，合理低价的定标方式已基本上被大部分业主方所采纳。在国内，所谓的“合理低价”实质上就是最低价。因此承包商为了承揽到工程业务，往往以成本价或低于成本价获得工程项目，而后在施工过程中，千方白计地创造变更、签证及索赔机会。同时，在内部管理上也出台一系列制度，采取办法进行成本控制与管理，从开源与节流上最大限度地挖掘项目盈利的潜力。但是，构成建筑物实体的成本是有限的，不可能无限地降低下去，因此必须在非工程实体的技术措施费上下功夫，技术经济分析的重要意义与作用就凸现出来了。因此建筑施工企业必须造就大量的技术经济型人才，让科技创效真正得以实现，使企业成本低于社会平均水平，以提高企业的竞争力，这样企业才能更好地发展。

结束语

当前，建筑市场的竞争日益激烈，在工程招投标活动中，合理低价的定标方式已基本上被大部分业主方所采纳。在国内，所谓的“合理低价”实质上就是最低价。因此承包商为了承揽到工程业务，往往以成本价或低于成本价获得工程项目，而后在施工过程中千方百计地创造变更、签证及索赔机会。同时，在内部管理上也出台一系列制度，采取办法进行成本控制与管理，从开源与节流上最大限度地挖掘项目盈利的潜力。但是，构成建筑物实体的成本是有限的，不可能无限地降低下去，因此必须在非工程实体的技术措施费上下功夫，技术经济分析的重要意义与作用就凸现出来了。因此建筑施工企业必须造就大量的技术经济型人才，让科技创效真正得以实现，使企业成本低于社会平均水平，以提高企业的竞争力，这样企业才能更好地发展。相信随着技术经济分析技术经验的不断积累，我们一定能够做的更好。

参考文献：

[1] 刘秉京.混凝土技术[M].北京：人民交通出版社.2001（23）.

[2] 王寿华等著.《建筑施工手册》（第四版）[M].北京：中国建筑工业出版社.2003.

降本增效奖励制度范文第5篇

[关键词]全员创新；保障因素；支持工具

[中图分类号]F270［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2008）03－0055－05

基金项目：国家自然科学基金项目“超级竞争环境下企业从组织学习到持久竞争优势传导机制研究”（70372046）的部分研究成果。

一、全员创新理论的提出

1.全员创新已成为企业创新的主题

波特（Michael Porter）教授指出：“创新是未来的决胜因素，创新能力是知识及资讯组合的百变动力。”普华永道（PricewaterhouseCoopers）对全球399名CEO的调查也发现，创新超过了全球化、产业联盟，甚至超过了电子商务，成为管理者面对的首要战略性挑战。可以毫不夸张地说，在这个科技日新月异、市场竞争日趋激烈的时代，创新是企业个性化发展和获得可持续竞争优势的惟一保证。从知识创造的角度来说，创新实质上是一种知识创造及应用的过程。人是知识的载体，是创新的推动者和实现者，企业只有提高全员创新的意识、动力、效率和速度，才能提高创新绩效，实现更好的经营业绩。如何通过调动全体员工创新的积极性和主动性，充分利用人力资源进行有效的创新是企业创新管理理论与实践必须解决的问题。

近年来，如何激发每个员工的创新积极性、实现全员创新，已经受到了国内外理论界、企业界的广泛关注。众多学者指出：创新不再只是企业研发人员的专利，人人都可以成为出色的创新源，即全员创新。美国创新管理专家Tucker根据当今环境的变化总结出部分世界创新领先企业的成功做法，提出创新必须具有综合性，必须涉及组织所有人的参与。[1]Dundon认为，随着组织复杂性的增长，领导者需要所有员工都参与到寻找组织创新途径的过程中。[2]第十届（2000）项目执行官/系统指挥官（Program Executive Officers’/Systems Command：PEO/SYSCOM）会议的主题是“持续发展和创新是每个人的责任”。可见，全员创新己经成为企业创新的主题。

清华大学中国创业研究中心出版的《全球创业观察2002中国报告》的研究结果表明：中国的全员创业（全员创新的一种形式）活动指数在37个全球创业观察研究项目（Global Entrepreneurship Monitor，简称GEM）参与国家和地区中排名第九位，即中国在全球创新活动中处于活跃状态，[3]这也说明了在中国的背景下研究企业全员创新的必要性。

2.全员创新理论的内涵与特征

“全员创新”是指企业内所有员工，不论身在什么岗位都有权力和义务在本岗位实施创新行为、进行创新活动，使创新成为企业所有员工工作职责的一部分，来更好地为顾客服务。全员创新理论认为创新不再只是企业研发和技术人员的专利，而应是全体员工共同的行为，从基层员工到高层管理人员，人人都可以成为出色的创新者。[4]全员创新并不是企业的偶然事件，而是在企业的文化、组织结构和流程等要素创新支持下形成的常规性活动，必须要求创造出有效的创新方法、良好的创新机制等以保障全员创新的整体性、连续性和高效益，形成组织的创新流。

“全员创新”概念的提出基于以下两个理论：（1）在过去的几十年中，创新研究表明在创新过程中科学知识和科学方法的作用正在逐渐衰退，创新概念进一步宽泛化；（2）人人具有创造力，而且个人创造力的领域和表达方式各不相同。相比较传统的创新理论，全员创新理论具有以下五个明显特征：从专家创新向集体创新转化；从员工的被动参与创新向主动创新转化；从员工分散创新向全员协同创新转化；从着[于企业发展的创新向着[于企业与个人发展相结合的创新转化；从局限于职务创新向跨职务创新相结合的转化。[5]

许多研究日本企业的学者指出，日本企业的成功主要是基于他们能系统捕捉并运用全体员工的创新能力。[6]例如，丰田公司声称，由于建立了相关制度，其员工每年提出近200万项创意，每个员工平均约35项，其中85%得到贯彻执行。有人甚至做过计算，在提议系统和提议者奖励上平均每支出1元，就能带来13元收益。[7]

二、全员创新的保障因素

Tucker指出，当前企业全员创新的开展不仅效果不佳，反而带来企业管理的混乱和高成本，从而导致管理者实际上并不支持全体员工参与创新，甚至不希望他们有创新的念头。导致全员创新效率不高的关键原因是对全员创新具体内容的理解把握不清，无法建立有效的组织机制推动企业全员创新的实施。[1]浙江大学创新与发展研究中心的一项调查显示，阻碍全员创新实施的因素主要包括员工缺乏创新激励(44.83%)、员工的创新得不到实施(41.38%)、组织中缺乏创新环境和创新氛围(37.93%)、员工缺乏创新资源的支持(37.93%)、创新得不到领导者的支持(32.76%)、员工创新思想得不到重视(32.76%)，而员工缺乏创新能力(13.79%)并不是主要的原因，[5]可见全员创新的主要问题不在于员工而在于企业。实施全员创新需要企业对战略、文化、制度、组织等保障因素进行不断的创新，进而形成一个支持全员创新的组织平台。

1.战略创新

战略作为企业经营活动的纲领，必然对员工创新的方式和内容提出要求，员工的创新活动只有符合战略的要求才能得到组织的支持，包括创新资源的支持、领导的重视与参与等。创新战略的制定和实施给员工提供了创新的压力，但同时也提供了产生创新的机遇和动力。随着全员创新活动的开展，组织内外部条件将得到改善，通过重新配置人力资源投入到创新活动，调整全员创新的方式和内容，也将有助于战略创新的开展和实现。Cooper等对传统战略与创新战略进行了比较全面的区分，见表1。[8]

2.文化创新

全员创新要求企业不同要素创新的协同配合，这必然会对原有的企业价值理念产生冲击，因此，文化创新构筑了企业全员创新的基础，可以帮助员工树立全员创新的信念，使全员创新不至于由于各要素的介入而引发混乱。文化创新的具体表现就是形成创新型企业文化。创新型企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在创新及创新管理活动中所创造和形成的，能够激发员工的创新思想和创新行为、保障创新活动实施的具有本企业特色的内在精神和外在表现形式的综合体，主要包括价值观念、行为准则和制度等。创新型企业文化主要具有以下特征：以人为本和注重授权；通过创新和变革创造价值；注重基础事务；亲身实践的管理活动；做符合实际情况的事情；自由地成长和失败；注重承诺和个人职责；强调未来和紧迫感。[9]创新型企业文化是全员创新的根本动力，一旦形成就会对员工产生影响，触发员工的创新思想，激励员工的创新行为，提高企业的创新效率，最终取得创新成果。3M和杜邦等企业早就形成了浓厚的创新型企业文化，使得它们的全员创新成为可能。而调查显示，我国大部分企业的文化都是保守型和稳健型的，最缺乏、最需要的正是创新型企业文化。

3.制度创新

全员创新要求在企业中形成新的管理方式和激励方式，改变的是企业内外所有人的行为，这必然对企业原有的制度造成冲击。要形成全员创新，必须对原有的制度进行创新，形成一套完善的全员创新激励制度。如IBM为了激励技术人员的创新，规定了科研方面的许多便利：如在5年内可以在自己的专业范围内自由选题开展科研；可以根据科研的需要到任何地方旅行；可以完全摆脱日常工作不受公司行政制度约束；可以根据需要配备科研与后勤团队为其服务；每个研究员每年大约有几十万美元科研经费供其实验研究支配；若需要更多经费可向公司总部申请等。[10]正是这一行之有效的创新激励制度导致IBM几十年来不断推出新产品和新的科研成果，从而保证了IBM的不断发展壮大。英特尔公司也积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。宝洁公司评价员工创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创新对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁公司的“360度创新”概念，就是围绕顾客体验进行全方位地创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等。

不同的激励制度对于员工创新具有不同的激励效果，美国的一项研究表明：按时计酬的员工一般仅需发挥20%～30%的能力即可保住职位而不被解雇；如果受到充分激励，则员工的能力可发挥80%～90%。[11]Kanter给出了运用激励的一些原则：强调成功而不是失败；以坦诚和公开的方式表扬和奖励员工；以个人和诚实的方式进行表扬；按照员工的特点给予认可和奖励；认真选择奖励的时机；避免让员工觉得奖励是以家长制的方式颁发的，很随便、很不正式；尽量向员工清楚、明确地传达员工取得的成就与报酬之间的联系；深化表扬或奖励；对其他员工的表扬行为进行认可。[12]总体来看，科学的全员创新激励制度应该做到：制定鼓励创新的奖励制度；制定合理的创新评价体系；制定鼓励员工合作创新的管理机制；制定鼓励创新的学习和培训体系等。

4.组织创新

市场需求是企业创新的主要来源和归宿，也是企业创新主要的推动者。企业的组织结构和流程必须以市场为导向，用完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程（一般地，研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求，他们之间的创新重点有较大冲突），并赋予员工更多创新权力，要有利于员工以快速创新应对市场的个性化需求，提高企业创新绩效。Covin与Slevin认为企业的组织创新与管理创新是相辅相成的（见图1），并提出当企业采用具有以下特征的组织结构时，其创新行为与企业绩效具有正相关关系：（1）管理者能够自由地改变运作方式；（2）根据成员的专业知识分配权力；（3）根据不断变化的环境对组织进行相应的调整；（4）注重结果而不是过程或程序；（5）在强调合作的前提下进行宽松、非正式的控制；（6）灵活的在职行为，根据环境要求和员工的个性形成工作行为；（7）经常使用集体参与和集体表决；（8）畅通的沟通渠道，自由的信息流。[13]另一些学者则建议企业以由管理轨道、创新轨道、技术轨道、劳动力轨道、顾客需求轨道这些同心圆组成的圆形结构代替传统的以权力为划分标准的等级制结构。例如，以前宝洁公司的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、研发资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争，但并没有带来高效益。近几年，宝洁公司的研发部门正在使用“联发”（即联系与开发，Connect+Development）的办法培训员工，在开发过程中要求员工加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。

5.案例

（1）海尔的全员创新。海尔实施了“人人都是SBU（Strategic Business Unit，即战略事业单位）”的全员创新机制，使得每一个人都是一个SBU，每一个人都是老板，每一个人都要创新，对自己的“市场”负责。战略方面，随着企业内外环境的变化，海尔及时地进行了战略方面的创新，在20多年的时间里相继实施了名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1992-1997年）、国际化战略（1998年至今），清晰的企业战略为全体员工的创新指明了方向、提供了空间。文化方面，海尔形成了以创新为灵魂的企业家（张瑞敏等）精神和企业文化，鼓励每个员工创造新的市场，使创新观念深入全体员工的内心，并体现在日常的一举一动中。制度方面，海尔实施了OEC管理法以及创新激励机制，如“人人是人才，赛马不如相马”的人才激励机制、外部竞争内部化的报酬机制、以创新员工的名字命名创新工艺的精神奖励制度等。组织方面，海尔从传统的纵向一体化变成横向网络化，形成了企业内部与外部网络相连的结构，在全球范围内搭建了优秀的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。据统计，1997-2001年间，海尔共收到员工合理化建议13.6万条，采纳7.8万条，创造经济效益4.1亿元。

（2）宝钢的全员创新。战略方面，在20多年时间里，宝钢通过四次战略]变，形成了促进全员创新的成长型战略框架，具体包括：市场竞争中的降本增效策略、产品的别具一格策略、生产经营的一体化策略、科学技术的持续创新策略、国际经营的多元策略、人力资源的一流素质策略、市场导向的用户满意策略。文化方面，宝钢大力倡导“全员创新，大有可为”的新观念，形成了“人人是创新之人，时时是创新之时，处处是创新之地”的对外开放、崇尚科学、自主发展的企业文化，相继通过“观念与创新研讨会”、“每天2小时学习活动”、“跟踪世界一流技术讲座”、“午间学校”等学习方式将创新文化进行落实，极大增强了企业的创新活力。制度方面，宝钢通过实行科技承包制度激发科技人员主动承担科技开发任务，另外通过调整考核标准（如规定仅完成任务、没有进行创新的职工，业绩考评不能得优）广泛调动职工创新的积极性和主动性。组织方面，一是形成了完整高效的“决策层―咨询层―管理层―实施层”的创新组织体系，二是形成了具有特色的“集中一贯”（纵向集中、横向一贯）的组织体制，三是形成了团队形式的组织结构。据调查，有94%的管理人员和100%的工组长以及大部分普通员工都对企业创新做出了贡献。目前，宝钢员工平均每天有合理化成果16.03项，平均每5天形成4项技术秘密。

（3）GE的全员创新。战略方面，GE采取的是“第一、第二战略”，即公司的每项业务必须达到全球同行业内第一或者第二的经营绩效，否则就卖掉。文化方面，形成了一种渴望变革、珍视每个创意、尊重每个人贡献、群策群力的全员创新文化。制度方面，GE采用的是基于创新业绩的奖励制度，以及拿不出方案负责人必须撤职的惩罚措施。其中，高度透明、高效的创新绩效考核是GE制度创新的核心内容，使创新文化得以具体化。组织方面，GE创造性地应用无边界组织（即通过将员工组成团队，来完成一些属于组织核心能力方面的任务，而不是由传统部门中的职能专家去完成各自不同的任务），采取团队工作、跨部门流程，将原来9级的组织层级减少为4级，使得不同部门员工创新协同效率大大提高、创新成本大幅度降低。正是全员创新机制使GE在激烈的市场竞争中形成了持久的竞争力和旺盛的生命力。

三、全员创新的支持工具

国内外优秀企业的创新实践证明，以下几种工具有助于全员创新的实施，企业可以根据自身情况选择运用或者组合运用。

1.学习型组织（Learning Organization，LO）

学习是创新的前提，要形成全员创新的机制，就必须先形成全员学习的环境，即LO。正如彼得・圣吉所指出的，企业发展不再只是靠领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正优秀的企业要能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习。[14]对“永续创新”（24/7 Innovation，著名管理咨询师Stephen M. Shapiro提出的概念，即每周7天、每天24小时不停地创新）的追求更是需要企业创建LO。

一些优秀企业甚至成立了自己的培训学校。GE建立于1956年的克劳顿学院可算是企业培训学校的典范。它是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，同时也是GE所有员工学习的大课堂，是GE的思想库，管理新思维的传播地。每年在克劳顿接受培训的GE高级经理人员就有5000―6000人。GE前任CEO杰克・韦尔奇、现任CEO杰夫・伊梅尔特都是从这里培养出来的。美国《财富》杂志称克劳顿学院为“美国企业界的哈佛”。

2.员工建议系统（Employee Suggestions System，ESS）

ESS是企业实践全员创新的最早尝试，延续至今仍为许多企业所采用，旨在鼓励企业员工提出节省开支或增加收入的建议，并且用这些建议的实际绩效来衡量提建议者的贡献。我国企业早在上个世纪五六十年代就已经进行了ESS的成功尝试，开展了旨在鼓励全员参与创新的“两参一改三结合”的合理化建议制度以及班前班后生产会议活动等，都取得了很好的效果。ESS并不限制提议者的创意范围，鼓励、尊重为企业着想的所有提议者，为他们提供合适的途径来提出创意。例如，从1951年起，丰田公司就开始推行“动脑筋、提方案制度”，以每项方案500日元到20万日元不等的奖金相鼓励，动员每个员工提出革新方案。1998年全体员工共提出70万条方案，平均每个员工提出10个方案，而且90%以上都被采纳了。IBM公司则鼓励全球40万员工随时随地参与创新，公司网站上设有一个名为“Think Place”（创想地带）的创新区域，员工有什么新点子、新想法，都可以在此。这也有利于员工随时看到别人的新点子，并受到激发从中延伸再进行创新。又如，自2003年10月以来，TCL公司本着“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的企业宗旨，大力推进“人人参与，与企业共成长”的全员创新为导向的AIP（All-around Improvement Program，即全面改进工程）。截至2004年5月，共收到员工各类改善建议722项，有效实现了AIP“更高效、更经济、更合理、更准确”的目标，大大降低了企业运营成本，提高了经济效益。青岛双星集团通过实施ESS，在2006年共收到员工合理化建议9753条，采纳4423条，创造经济效益2.4亿元。

3.创造性解决问题会议（Creative Problem-solving Workshop，CPW）

CPW是以全员参与创新为导向的，起源于奥斯本（Alex Osborn）1938年提出的“头脑风暴法”（brainstorming），最为成功的实践是始于上世纪80年代末并持续至今的GE的“群策群力（work out）”活动。GE的CPW的基本做法是：公司鼓励员工提出创造性想法，并通过名为“群策群力”的会议组织与问题密切相关的跨部门的员工和经理参与，对员工进行充分授权进行组织开发和实施。GE“群策群力”活动在初始阶段主要是以“解决问题”为目的的，即公司员工在“解决问题”顾问的参与下无所顾忌地讨论他们所面临的共同问题，而相关部门主管则在会议最后一天到场，对所提出的问题与大家一起研究解决方案，并在会后着力推进方案的实施。随着“群策群力”活动的成功开展，1990年GE设立了“最佳实践”活动，开始学习其他企业的领先经验和内部组织的最佳实践，然后在集团内推广，推动知识经验的全员共享。目前，GE“群策群力”的全员创新活动把“解决问题”和“最佳实践”两种活动结合起来并上升到管理理论的高度，通过内部咨询顾问的推动，使企业各部门不同员工之间的知识、信息能够及时充分地交流共享，达到创造性解决企业各种技术难题和管理难题的目的。

4.全面质量管理（Total Quality Management，TQM）

作为一种有效获取竞争优势的管理工具，TQM在20世纪末以来得到了广泛认可和推行。TQM并不像有些学者指出的会在某种程度上抑制全员创新，因为TQM已经随着市场需求的]变经历了以下三次大的变化：早期，TQM的重点放在降低成本并提升质量方面；稍后，TQM从狭义的质量成本观发展为整体质量观，重点转换为从组织发展的角度优化产品、服务与组织内部各管理要素；目前，TQM的重点已经拓展为以创新为核心的广义质量：通过管理创新和流程创新，优化组织生产和管理体系，使组织资源运作更为高效；通过产品创新和服务创新，开拓新市场，提高客户满意度，增强组织获利能力。TQM不仅仅意味着多种统计工具的应用、各种标准化体系的建立和对于组织流程的控制，而是通过建立一种适宜的组织氛围以激发每个员工的创新积极性，最终实现组织目标。[15]TQM的核心内容：顾客导向、持续改进与全员参与都是实现全员创新不可或缺的。例如，海尔的全员创新就表现在上述3个方面：（1）顾客导向。主张创造有价值订单、打价值战而不打价格战、重做“蛋糕”、顾客意料之外的满足、个性化定制、市场的难题才是创新的课题；（2）持续改进。包括内部模拟市场化，建立市场链；自主管理班组；BPR（业务流程再造）；网络化流程结构；整合全球创新资源，全球化创新；“国际化、超前性、整体性”三战略；（3）全员参与。[16]主张人人都是SBU；负债开发的研发投资制度；竞合机制（既竞争又合作）。

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The Safeguard Factors and Support Tools of All-involvement Innovation

Wang Yuanyuan1，Guo Zhiwen1，

Yuan Zepei2

(1.Hubei University, Wuhan 430062,China；2.Wuhan University, Wuhan 430072,China)