初创公司员工股权激励方案
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初创公司员工股权激励方案范文第1篇
［关键词］薪酬管理；战略；竞争力
作者：王红旖，浙江大学圆正控股集团有限公司。（浙江杭州310027）
自20世纪末以来，随着管理理论和实践的不断融合冲撞以及科学技术的快速发展，企业管理层面传统的人力资源管理模式慢慢成为企业发展的掣肘，企业家需要站在更高的层面去思考人力资源和其他经营资源的匹配和调整问题，从企业发展战略角度推进人力资源管理成为现代企业经营管理的重要环节。薪酬管理作为人力资源管理中的核心子系统，理所当然应该用战略眼光重新进行审视，战略性薪酬管理理论由此而生。基于人力资源在企业发展中的重要作用，高水平的战略性薪酬管理能力是企业获取竞争优势的重要独特能力。一方面，对企业中高层管理者而言，薪酬管理天然属于企业战略中的一个环节，需要和企业战略导向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理关系企业整体目标和员工目标的统一，薪酬体系的设计直接影响到企业人员能动性的发挥。只有在战略指导下设计出合适的薪酬体系，才能吸引和留住企业所需要的优秀人才，从而提升企业的市场竞争力。相比于传统意义上的薪酬管理，战略性薪酬管理基于更为丰富的设计依据，能够依托更为多元化的薪酬政策，从而拓展薪酬的内涵和作用。
现阶段对战略性薪酬管理的研究多从理论上进行学理分析，而对于如何在实践中有效地进行应用缺乏系统性的阐述。本文试图在系统性阐述战略性薪酬管理内涵的基础上重点描绘战略性薪酬管理的系统构建框架，并结合具体的人力资源规划咨询项目进行论述。
一、战略性薪酬管理体系功能分析
（一）适应企业发展战略
不同的企业战略需要有与之相匹配的薪酬管理战略。随着外部环境的变动，企业战略会在愿景框架下进行调整和适应，相应的经营管理内部各类子战略也应该随之发生变化。例如在不同的企业生产周期或行业周期内，企业可以采取增长型战略或者维持型战略，这两种不同的战略类型就需要完全不同的薪酬战略去匹配。对于增长型战略，企业强调对新市场的开发、新产品的创新设计以及相对较高的风险承受能力。此时，薪酬战略的导向应该是引导员工和企业一并成长并享受高速发展带来的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相对较少，同时匹配奖金或者期权等长期激励措施能够让员工持续地和企业一起奋斗，最终留住核心技术人员和管理人才。而对实施维持型战略的企业而言，企业的发展更重视稳定性，以保持自身的市场竞争力。此时，薪酬战略需要考虑到劳动力队伍较为稳定的特点，为员工提供更为持续、可预见的薪酬预期和发放标准。
Stevenson和Jarillo［2］也同样强调成长型企业需要与成熟型企业不同的控制和激励。首先，企业需要让员工有追求机遇的动力，并能积极贡献和推动企业发展。其次，需要加强企业文化建设，让员工拥有胜任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］认为作为成熟企业，不能简单地实行绩效制度，而是要考虑一系列激励机制，比如在职岗位培训、团队协作培训等。
（二）持续培育企业核心竞争优势
21世纪，人才是最为宝贵的财富应该成为社会各界的共识。人才的使用，需要有正确的用人观念以及合适的用人机制。战略性薪酬管理把薪酬作为人才管理的重要工具，是企业培养自身核心竞争力的有效手段。通过发挥薪酬的导向作用，增强企业面对市场环境变化的适应能力，因此企业在不同的发展阶段应该把握住自身的战略和最为重要的目标是什么，需要什么样的人力资源去匹配，进而在薪酬管理上进行差异化的针对性设计。
（三）提高对核心员工的吸引力
核心员工对任何一家企业而言都是最为重要的，而战略性薪酬管理能够有效吸引和留住核心员工，并不断激发员工的主观能动性，最大限度地发挥人力资源价值。如何提高对核心员工的吸引力，战略性薪酬关键要体现在三个方面。一是战略导向性，即薪酬体系的设计必须符合企业的发展目标，有利于战略实施。二是外部竞争性，即企业员工的收入水平具有较强的市场竞争力，能够为企业发展吸引和留住优秀人才。三是内在公平性，即在企业内部，不同机构、不同部门和不同岗位员工的薪酬收入具有相对可比性，在能者多拿的前提下相对公平。
同样，Lopez-Cabrales［4］发现核心成员对企业组织效率起着举足轻重的作用。如果企业管理者能准确评估核心成员特殊的价值，将会极大提高企业的效能。
（四）改进成本效率
众所周知，劳动力的成本往往在一个公司的运营中占很大的比例，所以劳动成本将极大地影响企业竞争优势。通过合理地削减这些成本，可以使公司获得成本领先的优势。在服务业和其他劳动密集型企业中，劳动成本对竞争优势的影响尤为明显，这些企业收入的40%～80%将用于劳动成本的支出，即作为雇员的薪酬和津贴。一个企业若想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它就必须控制这些呈螺旋式上升的成本。当与报酬相关的成本不断增大时，企业就可能会通过以较高的价格将较高的报酬转嫁给顾客的手段，转而走向被迫采取冻结工资或大量暂时解雇员工等一些有害行动来解决问题。
Prendergast［5］提到绩效制度在给企业带来良好效益的同时，也会因为其相应的高工资给企业带来一些风险。因此，控制这样的风险对于企业的长期发展非常重要。企业需要对激励机制的实际效用有准确的评估，并在一些无法实现及时、准确监控的情况下，更加谨慎地选择绩效机制［6］。
二、战略性薪酬管理体系的构建
（一）基于战略的薪酬管理模型
战略性薪酬管理需要有一个系统化的设计框架和思路，从企业整体战略的角度全盘思考。既要考虑薪酬管理体系对企业战略目标的促进关系，又要考虑薪酬管理体系内部不同层面和架构之间的相互匹配和协同效应，最终从制度和技术层面制定具体的实施细则（如图1所示）。
图1战略性薪酬体系模型
在进行薪酬体系设计时，不能孤立地去考虑单个制度或者某一个模块下的若干个制度，而应该在企业战略的框架下，基于人力资源战略和薪酬战略的要求去通盘考虑。企业在发展过程中逐步从小到大，从粗放式管理到精细化管理。在企业初创期，他们往往根据需要分阶段、分步骤制定薪酬管理制度，如从工资制度考虑奖金制度甚至股权激励措施。这些制度在不同的时期符合企业的发展需要，但如果没有整体的考虑，而忽视了固定薪酬和浮动薪酬、短期激励和长期激励之间关联性的话，就可能会导致不同薪酬制度之间难以发挥协同效应甚至出现冲突。因此，在战略性薪酬管理的设计过程中，一定要注意薪酬系统的完整性和协调性，真正达到促进企业均衡、持续健康发展的作用。
（二）战略性薪酬管理的构建步骤
1.梳理企业的发展战略和组织架构。明确企业的发展战略，了解其使命和远景，这是成功实施战略性薪酬管理的首要任务。只有符合企业的战略目标，了解阶段性企业的发展重心和着力点，才能通过薪酬战略的制定产生激励效果，将个人的发展目标和企业的发展目标有机结合。在这里，可以对企业所处的竞争环境进行分析，了解企业所面临的机遇和挑战，明白企业的优势和劣势，从而对企业的战略定位有着清醒的认识。
组织结构是企业实现各项业务和工作顺利开展的重要保证，是员工的分工协作体系。做好岗位职责的设计工作，这既是每个员工作为企业一员发挥自身价值的基础，也是企业组织架构中最为基础的构成。根据业务流程，不同的岗位构成相应的部门，相互协同发挥作用。同时，要根据行业属性、企业发展阶段、员工数量和劳动复杂性程度等因素，设计合适的管理幅度和层次，既保证管理对企业发展的有效引导，又要避免人浮于事、过于僵化的管理体系。最后，要处理好集权和分权的关系，处理好集团和子公司以及不同独立业务条线之间的问题处理模式。
2.制定薪酬战略。在明确企业整体战略的同时，首先需要对薪酬管理系统建设的战略有一个规划。正如上文所说，行业的差异、企业发展阶段的差异甚至企业家经营管理理念的差异，都需要企业制定差异化的薪酬战略。这其中没有好坏之分，关键在于其是否适合企业的发展，是否能够最大程度地激发员工积极性。通过结构化的薪酬体系设计，需要能在短期内有效推进即期经营目标的实现，能在长远发展上为企业打下良好基础。因此，企业在设计薪酬制度前，首先要明确本企业的薪酬战略是什么［7］。
其次，需要分析影响薪酬战略的相关因素，这里主要是从企业文化和企业发展阶段两个角度进行审视。企业文化是企业发展的软性能力，需要薪酬政策导向的相互适应。比如崇尚狼性文化的进攻性企业需要匹配高激励的薪酬政策，不然企业文化难以落地和执行。当然，薪酬制度在一定程度也会影响企业文化，成为塑造企业文化的驱动因子。同时，企业在发展的不同阶段，所面临的主要问题和挑战也各不相同。因此，薪酬政策必须和企业的发展阶段相关联，抓住不同阶段企业的战略重点和业务重心，利用薪酬政策对不同类型员工的引导实现员工满意度的提高，进而推动企业的发展。
最后，可以对企业设计具体的薪酬战略，在其中需要把握好设计的基本准则。一是公平性原则。公平是薪酬体系的基础，只有达到相对公平、公正和公开，员工才会认可和接受薪酬管理的约束，真正发挥激励作用。二是激励性原则。薪酬战略要想发挥作用，就必须能够有效激发员工能力，让员工的付出和回报成正比。在公平基础上的差异化激励，既不会造成企业内部的矛盾冲突，也可以有效激励和鼓励那些为公司做出重要贡献的员工。三是竞争性原则。薪酬设计需要充分考虑外部市场的竞争性，在竞争激烈的行业中只有保持最有吸引力的薪酬管理体系才能留住最优秀的人才。四是合法性原则。合法是现代企业必须遵守的经营底线，薪酬管理同样如此。偷税漏税等行为虽然一定程度上带来员工薪酬的表面增长，但将会为企业发展带来重大隐患，最终会降低员工对企业的信心，不利于员工的稳定和持续的成长。
3.确定具体的薪酬体系。目前，常用的薪酬体系包括岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，其实质是企业依据员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格确定其基本薪酬水平。［8］可以看出，岗位薪酬体系是基于岗位性质和工作内容为设计标准的薪酬体系，而技能和能力薪酬更多地是通过考虑员工个人的业务素质和能力水平来确定薪酬。
在体系确立的基础上，需要确定整体的薪酬水平。通过对员工的调查，得出岗位价值评估的分数，计算出所有层级的相对系数，也就是薪酬层级系数，从而各层级员工的薪酬总额就可以确定。接着，对于薪酬的组成结构进行确认。作为国内企业而言，目前仍然是把物质薪酬作为薪酬结构中的绝对主导力量。主要的物质分配形式有工资、福利、津贴、奖金与激励等，根据公司不同阶段的发展战略要求，以及不同职类和职层人员的激励特点，运用不同的分配形式进行组合，以达到最佳的吸引人、留住人、激励人的效果（如表1所示）。特别需要注意的是，对于特殊员工群体的薪酬管理，需要有特定的单独方案设计。比如公司的高层职业经理人、有一技之长的技工、有专业能力的技术研发者等。
4.形成薪酬制度。在战略性薪酬管理体系确定的情况下，还需要将其固化下来，形成公司的薪酬制度。通过书面化的规章条例，一方面可以让员工清楚地了解到企业所执行的薪酬管理标准，明白自己的薪酬定位以减少员工的抱怨，另一方面也可以提升员工的工作积极性，将企业的整体战略和薪酬提高的途径告知员工，加大团队的凝聚力。
三、案例分析：以某电子科技有限公司为例
由于篇幅关系，这里无需对每一个设计阶段进行详细说明和展示。下文中将某电子科技有限公司简称为A公司。
（一）公司薪酬、绩效管理现状描述
人力资源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占较小的比重，这一方面说明了人力资源在传统的企业经营中所处的位置，另一方面提示在实现部分工资放开的政策条件下，实施薪酬改革使员工的薪酬具有较强的竞争力仍有很大的操作空间。但是，通过调研可以发现，公司内的不少员工对于现存的薪酬制度有所不满。这主要体现在以下几个方面：员工基本满意现有薪酬水平，但满意度较以往有所下降；缺乏较科学的岗位评价体系；不同层级的工资水平差距较大；分配机制未能与工作业绩、考核结果和贡献度挂钩；薪酬主要体现在物质方面，缺乏全面的激励机制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用结构工资制度，由基础工资、岗位工资、奖励工资加工龄工资与津贴组成。该项工资分配方式遵守了国家有关法律法规，突出了岗位因素在分配中的主导作用，在实行的早期起到了较好的激励作用，但分配机制未能与员工工作业绩、考核结果和贡献度挂钩，未能体现激励、竞争的思想。从目前的工资结构来看，固定部分比例过大，薪酬工资水平主要与行政级别挂钩，而与工作量和考核结果关系不大。同时，总部员工的奖惩制度不明确，员工既不了解通过何种方式和途径可以获得更高的工资水平，也不必担心工作价值的下降会导致工资水平的降低。
（二）公司薪酬体系调整方向分析
通过调研和问卷分析，设计者对A公司薪酬体系调整方向进行确定，在这里，仅以薪酬设计所依据的要素指标进行介绍。薪酬结构的设计，需要考虑一定的要素指标以及公司的实际情况。在问卷中，我们对学历、职称、工龄、劳动力市场价格、岗龄、岗位价值、绩效考评结果和职务大小8个要素指标的重要程度进行了调查（结果见图2）。8个指标的得票数高低顺序为：绩效考评结果、岗位价值大小、工龄长短、职称高低、职务大小、学历高低、岗龄长短和类似工种劳动力市场价格。此外，从问卷填写者对以上8个要素指标的排序情况看，最重要的三个要素依次是：职务大小、岗位价值大小和绩效考评结果。在问卷实际填写当中，还有3名员工提出应把岗位风险大小列入薪酬设计要素指标中。由此可以看到，A公司员工对于薪酬的组成部分有一个比较明显的权重要求倾向，这将是薪酬设计中所需要关注的主要因素之一。
（三）战略性薪酬管理体系构建
1.多样化薪酬结构。为了克服过去的简单工资确定体系，根据现代公司的传统薪酬结构框架，对A公司的员工薪酬组成结构进行了如下的设计（见图3）。
如此这样，不同岗位级别对应的薪酬结构有所不同，级别越高绩效工资所占比重越大，而级别较低的员工将以岗位工资为主。这既有效激励了员工，又可以兼顾公平。
2.明确合适的晋升通道。作为一个高科技的民营企业，A公司不仅需要有强大的研发实力，并将其投入到批量生产中，还需要有优秀的销售人才去开拓市场，在激烈的竞争中扩大自己的生存能力。在公司得以快速发展的同时，专业化的管理层人员直接决定着公司的发展方向。因此，为了和不同岗位的薪酬评定相适应，公司岗位被划分为管理序列、技术序列、生产序列和销售序列，为不同类型员工的职业发展路径和个人职业生涯的导向进行了有力的支持，这些都是非物质激励方法的主要组成部分（如图4所示）。
图4A公司员工提升途径
通过这样的设计，无论你是技术人员、销售人员还是管理人员，都可以在本职工作优秀的基础上得到向上提升的空间，而不存在任何的“绝对优势”的可能性。
3.采用宽带薪酬设计，按能分配。A公司原有的岗位共分为七个层次，每个层次的薪酬待遇相差较大，而事实上部门的下级对整个公司的贡献率有时是要大于不少上级领导的。因此，需要重新设计宽带性的薪酬纲级，保证打破过去的“不可逾越”。具体看，可以通过综合考察岗位所需的专业技能、岗位影响力、岗位责任、工作强度、工作压力等因素，将公司全部岗位分为15个岗级，每个岗级由若干个档级组成，共计75个岗薪（如表2所示）。
