职工绩效考核实施细则

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职工绩效考核实施细则范文第1篇

    实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。

    2、财务管理理念创新,实行“委派”制

    财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。

    3、实行财务联签制度

    我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。

职工绩效考核实施细则范文第2篇

1.全面推进政事分开、权责清晰、运转顺畅的管理体制和运行机制改革，各中心须上报改革申请报告及相关职工会议记录，确保中心的改革拥有充分的群众基础。

2.按照稳步推进原则，进一步深化区域医联体建设工作，出台医联体相关规程和制度，建设并试运行区域影像中心、心电中心、检验中心和消毒供应中心。

3.建立社区卫生服务中心“四报”制度，即年初报送卫生技术人员岗位设置和聘用计划、报送人才培训和培养计划、报送基建项目计划、报送医疗相关设备采购计划。

二、人事制度改革工作

4.制定无院籍化管理具体实施细则及区域卫生技术人员交流实施办法，同时做好无院籍化管理宣传工作。

5.出台全区社区卫生服务中心卫生技术人员培训及培养实施方案，建立卫生系统反应性和满意度“月评”制度，并做好与360度绩效管理评估指标体系和人员聘用管理的衔接工作。

三、分配制度改革工作

6.修改和完善360度绩效管理评估方案及实施手册，合理调整群众知晓率和满意度评估分值，结合2015年工作目标相应调整各项指标赋值和权重。

7.各中心制定详尽的内部绩效考核实施方案并报送区医改办备案。

四、经费保障制度改革

8.在南瑞和桥两中心试点做法的基础上，继续在等实施新医改政策的各中心财务管理权限和财政经费保障机制。

五、巩固基本药物制度

9.完善全区社区卫生服务机构基本药物使用保障方案，确保参与改革的各中心用药需求。

10.进一步加大对村卫生室基本药物制度执行情况监督和检查力度，严禁体外循环和加成销售现象。

六、转变医疗卫生发展方式

11.继续推进城区家庭医生和乡村医生签约服务工作，圆满完成年度工作目标（以省卫计委和市卫生局下达指标为准）。

12.深化中心与市级医院的协作和双向转诊。

七、加快卫生信息化进程

13.建立基层卫生信息系统区级监管平台。

职工绩效考核实施细则范文第3篇

摘要：随着医疗结构的不断发展与进步，医院管理的模式和水平一直是社会的关注热点。由于医院的特殊服务性质,绩效分配作为医院管理中的一个重要组成部分,决定了医院要兼顾社会利益和经济利益，坚持必要收益的原则。

关键词 ：科室 绩效工资 二次分配

随着医疗结构不断发展与进步,医院管理模式和水平一直是社会关注热点。绩效分配作为医院管理中一个重要组成部分,对医院今后发展具有重要影响。如何建立公平科室绩效工资二次分配机制，来衡量科室医护人员体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，如何在成本核算中反映和计量无形技术劳务价值，并与医院分配制度改革相联系，一直是困扰各科室主任、护士长难题，因此深入了解绩效二次分配在科室管理中重要性以及如何建立起公平科室绩效工资二次分配制度,对于医院发展具有非常重要研究意义。

一、目前医院科室二次分配现状及缺陷分析

目前国内多数医院采取绩效工资的两级分配模式，首先由医院把绩效工资总额分配到各科室，然后由科室自主进行二次分配。科室自主分配过程中往往出现以下弊端：第一，科主任、护士长既是科室二次分配主导者，又是科室二次分配获取者，扮演着既是裁判员又是运动员角色，这种分配模式从流程和组织上存在漏洞，往往会造成科内分配不公。第二，科主任、护士长分配方法不当，很多科主任、护士长不能够按照医生或护士实际工作业绩来进行分配，影响了科室医护人员积极性。第三，科主任、护士长的分配依据不足，科主任、护士长日常工作中不能完整收集医生、护士完成工作数量、工作质量有关数据，导致在实际进行绩效工资分配时，只能依靠个人主观印象。

二、建立公平的科室绩效工资二次分配机制

科室不能建立起科学、有效的二次分配机制，将会引发一线医护人员不满情绪，进而影响到医护人员积极性发挥和科室医疗服务正常运行。如何建立公平科室绩效工资二次分配机制？建议从以下几个方面抓起。

1.科室二次分配的管理组织

科室二次分配管理角色应该分为两个，一个是设计者，一个是监督者。科室二次分配机制设计者一般是科主任和护士长，他们对科室的业务特点和具体情况更清楚，因此完全能够胜任这个角色。成立科室二次分配机制的监督部门，对科主任和护士长提出科室二次分配方案应进行审核，对于不符合国家医改精神、不符合本院绩效分配策略的科室二次分配方案不予通过；在科室绩效工资发放的过程中，还要履行起监督的职能，以免科室二次分配方案不能严格执行。

2.科主任、护士长绩效分配模式

科主任、护士长绩效直接由医院支付，科主任和护士长不能自己给自己分配绩效工资。由医院单独制定科主任、护士长考核实施细则，由医院考核领导小组成员对其进行考核，主要侧重于考核科主任、护士长的科室管理、技术水平、风险，结合科室效率效益，根据业绩量化考核的结果计算每位科主任、护士长的绩效工资，真正体现向高技术、高分险岗位倾斜，达到留住人才、吸引人才的效果。

3.科室二次分配的科学机制

科室二次分配中要能够充分体现职工个人能力的价值，充分调动职工工作积极性，在绩效工资分配中要充分体现“效率优先、兼顾公平”的原则，把医护人员能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正让优秀医护人员获得一流绩效工资。

4.真实、可靠的科室二次分配数据来源

科学的科室绩效工资二次分配方案实施，依赖于准确、全面数据支持。在医院信息化应用水平不断提升今天，采用医院信息化管理系统作为主要工具，可以有效解决科室二次分配数据来源问题。从医生工作量来说，主要指标门诊人次、出院人次、手术台次等指标具体数据，都可以从HIS系统中提取；从医生工作质量来说，主要指标有药品占比、材料占比，医院HIS系统都可以从门诊系统、住院系统、电子病历系统、手术麻醉系统和病案系统中提取有关数据。医院各信息系统中数据真实、客观、准确性，是确保科室二次分配公平性重要依据。

公平科室绩效二次分配制度能够及时对医护人员业绩和效益进行评价，因此建立公平的科室绩效二次分配机制不但增强了管理者职能和责任，也将各项绩效考核指标具体到了个体，使得提高科室核心竞争力就不单纯是管理者事情。统一管理目标将是全体医护人员共同追求，在实现过程中每个人都发挥个体能动性，为患者提供高效满意医疗服务，主动学习和开展新技术新疗法，从而使得医务人员工作效率达到最大化，真正树立以患者为中心服务理念，不断推动医学专业发展，提高临床诊治水平和质量，最终达到提高科室核心竞争力目的。

参考文献

职工绩效考核实施细则范文第4篇

关键词：人力资源；考核体系；餐饮业；人才竞争；绩效考核

一、餐饮行业中的人力资源考核

（一）研究背景及目的

随着我国的经济发展，餐饮行业经历了巨变的、跳跃式的发展。并且我国餐饮业分别在规模、水准、品质、地位上对第三产业的经济效益带来了超乎想象的影响。社会的就业压力变小、就业空间变大，这就是餐饮业带给我们的卓越贡献。我们对餐饮业考核体系进行研究与学习，也是希望能改善人力资源在餐饮业的地位以及招聘、培训、考核等在管理层上的分配，全力优化各大方面的实施，以应对国际市场给我国带来的压力。

（二）国内外研究现状

曾经有一位在管理学方面的专家最先定义了人力资源，他是这么解释的：人属于资源里最特殊的一项，在工商企业或其他任何机构只有一项真正的资源，那便是人。在管理活动中只有让职工保持高度的热情和看到事业晋升的希望，企业才能有凝聚力。但是在曾经的社会中，人力资源的价值要小于经济与技术带来的价值。因此，人力资源的整体定义与应用在餐饮业没有得到及时有效的理论支持，与其紧密联系的餐饮业人力资源考核的理论更是少至甚微。

在我国，人力资源概念与理论传入后，很多著名的学者与管理人员就开始学习这样一个概念，并积极努力去应用到餐饮业中。很多著名作者都对其进行了学术上进一步探究，比如在绩效考核方面有了更多的研究论文、著作等。人力资源分为两个等级，初级是人的身体素质、专业知识、和工作技巧与能力，高级是指人自身潜能被挖掘出来的特有天赋。有句话说的好，“三分靠技术，七分靠管理”，这句话应用在人力资源考核上再合适不过了。目前，在我国的餐饮管理中，为了实现有效的经营效益、较高水准的饮食质量和服务质量、构建合理文化产业就必须通过招聘、选拔、培训、管理、绩效考核等具体政策去规范餐饮中的人力资源管理。但是计划往往与实际操作中有一定的距离，诸如从考核理论到餐饮业之间的应用跨度，还需要进行有效的研究和具体的实践。

二、人力资源的内涵及其考核的相关理论

（一）人力资源的内涵

人力资源的涵义分为三个层次。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也是指在一段时期内，人能够有效发挥自己的工作能力，被企业所重视、为其谋福利做贡献，并且人的各个方面都得到发展。人力资源的管理是指应企业长远战略的要求，通过招聘、培训、考核、评估与奖励等一系列过程，有目的的实施与人力的资源。已达到调动员工的积极性，激发员工的工作热情，让他们主动的为企业做贡献，进而去确保人力资源目标在餐饮企业的实施[1]。然而绩效考核是人力资源管理中不可或缺的重要模块。六大模块分别为：初步规划人力资源、职位设置与招聘、培训管理、考核管理、薪酬与奖惩、劳动关系管理。

（二）人力资源考核的相关理论

1、考核是什么以及人力资源考核的原则。企业的考核是评估员工工作能力的制度，对管理层快速发现人才、提升调动员工、合理分配薪金、岗位评优有很大的作用，也有助于企业文化的构建和和谐工作氛围的形成。

要想达到考核能为制度理论和实践应用起到促进作用，就需要遵循以下考核原则：首先是公平的原则。在考核进行时，应该设置准确科学的考核实施细则与标准，做到不受人为因素的影响，不去主观的评估员工，这是确立和执行员工考核的前提。其二是全面的原则。这是指管理层在考核制定时就要从多方面、多角度的考虑考核的内容，做出合理评估。这一原则的要求是：首先考核的制度内容要全面明确；二是参加的人员要全面；再者是奖罚分明的原则；最后是操作简便的原则，这是指考核的方法操作的步骤要简明扼要，过度繁琐反而达不到科学真实与客观的评估。所以，在这一原则的基础上，我们必须要针对不同的职位、员工采用不同的考核方式。并且设置合理的指标，简洁有力有效的评估企业员工。

2、人力资源考核的方法。考核有它自己的程序和实施办法。第一，取得上级管理者的建议与支持，采用不同方式使得考核在进行时得到高层在实际行动上的支持，并且全方面的制定工作内容、流程，这样各部门的主管人员就会主动配合考核工作让其顺利进行。第二，提交考核思路。要积极整合员工与管理人员在考核制定上的建议，形成一系列的考核实施步骤，明确绩效考核的结构最终来确定将用哪一种办法对员工进行考核评估。思路还包括考核实施的细则、指标的确定、考核的时间等。影响最大的是选择合理的考核办法，因为只有拥有一个合适的方法才能评出科学的考核结果。第三，制定绩效考核指标。当领导审核完毕后，再用考核思路去和各部门主管探讨如何设置考核指标，指标要合理的首要因素是最初制定人要明确考核目标，运用有力经验作出标准。如果想实施好绩效管理，一定要充分重视员工与管理人员在考核制定上的建议。

（三）餐饮业中人力考核的作用目的

1、餐饮业中人力考核的作用。人力资源中的考核模块是非常重要的模块，而它的实施，不但可以推动餐饮行业整体经济效益，而且对人力资源管理在餐饮上的应用有很大作用[2]。下面是考核的作用：（1）通过绩效考核，当我们得出考核结果后可以根据它来对员工进行职位调配和晋升。然而在这一过程中必须要考虑到员工们之前工作的内容及所承担的责任，以期在调动职务后得到更有效的工作效益。（2）考核是进行人员培训的依据。管理层只有适时的对人员进行培训才能在下一阶段的考核中拥有合理依据。比如在员工进入岗位前、开始岗位工作时都要及时培训，企业更要有一系列培训细则、方式、效果。这样培训的效果便会在考核进行时得到明显推动作用。（3）考核的制度和企业是息息相关的，所以考核只要能顺利进行，达到好的结果，就可以在增强企业竞争力的同时完善考核体系，有助于员工的职业规划。

2、餐饮业中人力资源考核的目的。我们依据考核理论及体系，不断的对餐厅员工进行业绩考核、服务质量考核，最终得出考核结果后以期望能更好的改善企业管理、提高服务水准、优化企业文化[3]。以前的考核只是一种简单的形式，现在就需要我们更多的关注整体企业人力资源的发展方向，不能局限于对之前工作的批判与总结，一定要把视野扩大为了未来的指标与计划而努力。比如连锁经营店就要考虑到企业下一个地区在人力资本上的投资计划。一个科学客观的考核管理包含标准的考核指标、考核细则、考核思路，和依据最终结果所带来的职务分配和薪资福利奖励。考核的各个阶段拼在一起是一个整体的系统，它能够间接维持餐饮业的经济效益，合理的管理员工，稳定员工的事业发展方向以更好的吸纳新人员来壮大企业规模[4]。

三、餐饮业人力资源考核中遇到的问题及所采取的对策

（一）缺乏正确的人力资源管理意识

现如今很多餐饮业不重视人力资源管理，即使企业人员流动率再快，也不考虑管理理念是否存在问题。由于受传统管理理念的影响，企业缺乏人力资源管理的概念，并且与“人事管理”相混淆。以前我们在说管理员工，可能仅仅停留在了理论层面，并没有实际的去运用管理二字。由此致使人力资源部变为办理业务的地方。由此可见只有改变工作方向，把关注核心转移到管理层面上，才能对人力资源管理有一个正确的认识。餐饮业的管理意识往往是粗放的、随意的，它对考核体系实践的认识没有提到一定的高度，因此就不能清醒的认识到考核甚至是人力资源的重要性。由此引来很多后续问题，不能做到以人为本、激发人的价值潜力。然而虽然社会上存在有关人力方面的很多理论，但是在应用层面我们做不到有效的利用，缺少考核在应用方面的探究分析，迫使餐饮业人力资源考核的理论与实践停下了发展的脚步，更不利于行业的整体发展。

（二）人力资源考核管理不科学

1、企业绩效考核体系不健全。管理者在考核时，过分的看重财务指标，缺少了对如公司文化指标的关注。管理者通常只是一味的关注企业的经营绩效并将其定义为晋升或加薪的标准。据统计，餐饮业大部分管理者仅对支出费用，销售额、纯利润和库存四项考核员工很少关注企业的形象诸如客户满意度、客户的回头率、员工服务标准化；单纯从结果看，没有关于怎么具体实施方面的考核。

2、考核依据等相关方面未能与时俱进。餐饮企业人力资源考核是对员工及管理人员进行深度调查与分析，做出人员调配与晋升的依据。而现今餐饮行业的人员流动与晋升上并没有较大变动、优化，这些情况必然与考核指标、考核方法、考核依据的内容有关。如今时代经济变化较快，绩效考核和对人员的考核必须要有合理的依据，然而现在餐饮企业在考核的有关方面未能做出及时的创新与改变。因此这也是人力资源考核中的一大漏洞。

（三）采取对策

现今越来越激烈的竞争，餐饮业管理者必须要意识到人才及其人才管理的重要性，并加强人力资源管理的重视及人力资源管理理念体系的建立。在面对与管理理念不同的观点时，一定要多沟通努力使观点一致，并且最好能使的物质奖励和企业精神挂钩。一是制定完整的人力资源规划。企业应该有自己发展壮大的计划，与之相匹配的人力资源计划自然也不缺少。公司的长期人力资源规划要作为公司用人计划的总纲，具体计划例如公司在多长时间内实现高中、本科、研究生在公司总员工数的占有率等。而公司的短期人力资源规划要保证长期人力资源规划的实施，具体例如此月引进多少高中、本科、研究生等。公司短期人事规划是应对突如其来的人动，例如大量员工辞职。二是管理者对员工人事考核要高度重视。每个管理者要定期对其下属进行考核。并且要定立统一的考核标准保证考核的公平公正，使考核真正的统一化标准化规范化实事求是的分类考核。最后要成立人事考核结果分析系统。从这个窗口，让每一个人都能看到公司至上而下的工作表现，同时考评结果可以成为人力资源的用人指导依据。

四、结论

成功的人都是懂得用人，能够发挥被雇佣者长处的人。国内有专家指出“要成大事，就必须要懂得育人用人。”不论是大企业还是小企业，人力资源和管理资源才是保证企业发展壮大的王道。真正厉害的老板都知道市场发展的结果是根据公司运营过程中公司资源被运用以及其产生的利益而定，但这些资源主要是人力资源的优势，毕竟市场竞争其实就是人才资源的竞争。这就是为什么人力资源对于公司发展那么的重要的原因。餐饮业人力资源管理应该用科学的办法对人力物力进行调配从而使得企业人力物力配合得当。与此同时考核的目的是对员工的忠诚度，工作态度进行合理的引导从而极大地发挥员工自身的能动性，让每个人都能发挥出自己最大的能量，为经济和整体餐饮业做出巨大贡献。

（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1] 董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2] 李勇平.餐饮企业人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003.168-170.

[3] 胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.20-32.

职工绩效考核实施细则范文第5篇

精细化管理理论最早源于日本20世纪50年代，它是一种企业管理理念，是一种以最大限度地减少和降低管理成本为目标的管理方式。也就是将精确、细致的思维和管理模式引入到规范化和标准化的管理方法中，通过细化岗位职责，明确管理责任，有效控制风险，使企业在生产管理过程中更加科学、合理，用最小的成本创造更多的财富。高校预算精细化管理是指树立精益思想和治理理念，运用信息化、标准化和系统化管理技术和手段，对预算任务分解细化，明确职责分工，规范工作流程，建立健全责任制度、监督和评价机制，按照精确、细致、深入的要求进行预算管理，针对关键和薄弱环节，采取有效措施，增强执行力，提高经费使用效益。

二、预算精细化管理的方法

（一）细化是根本

细化主要包括以下内容：（1）目标分解细，将预算编制、预算执行、预算监督和预算考核等各个环节的目标任务分解到各个岗位，形成细化的目标体系；（2）职责界定细，根据目标分解，细化岗位职责，落实职责到人，做到无遗漏、无交叉，保证各岗位之间既协调配合又相互制约；（3）制度要求细，制定规章制度要具体，可操作性强，可能出现理解歧义时通过制定实施细则，增强制度的执行力；（4）过程监控细，过程监控要针对重点和关键点，关注实效；（5）考核评估细，细化考核内容、考核指标、考核过程、奖惩措施等，重点解决执行与不执行一个样，执行好坏一个样问题。

（二）量化是重要手段

在预算执行、监督控制、绩效考核、制度制定等过程中，注重使用量化手段，使执行者更加清楚明了。

（三）流程设计是关键

坚持规范管理、精简程序、明确要求、分清责任的原则，健全和优化预算管理工作流程，使预算各个环节的运行更加高效。

（四）预算定额体系是基础

在预算管理过程中要建立如人员经费、公用经费、水电办公及实验用房等分配定额，使学校资源配置更加科学合理。

三、高校预算精细化管理的内容及具体措施

（一）建立完善预算编制程序

改变原来由财务部门根据以前年度数据和对预算年度财力预测确定预算方案的做法，充分征求预算执行者的意见，使预算和工作规划紧密结合，实行“二上二下”的预算编制程序。每年9月份，财务部门布置下年预算，各学院、机关各处室（以下简称预算单位）按照要求上报本单位预算建议数（一上）；财务部门整理汇总后，对正常运行经费预算数提出初步意见，对专项经费组织专家（专家库随机抽取产生）进行评审，按照项目的轻重缓急排序，根据财力提出纳入年度预算的项目及金额，财务部门据此编写预算草案，报校财经委员会领导小组审核批准后反馈给预算单位（一下）；预算单位根据反馈信息修改并上报本单位预算建议数（二上）；财务部门汇总报校财经委员会领导小组审核通过后，以正式文件批复预算（二下）。

（二）建立完善预算决策机制

由于体制或机制上的原因，我国许多高校资源配置权仍掌握在行政管理部门手中，真正懂得业务的部门缺少话语权。进行预算精细化管理，要建立预算决策制衡机制，充分发挥大学学术组织和学术人员的积极性，使掌握教学、科研运行规律的专家教授参与经费预算决策过程，通过学术力量和行政力量的有效制衡，增强教育经费配置的科学性和合理性。

（三）细化预算编制

财务预算是单位年度内要完成工作计划的货币表现，应根据客观需要和工作任务有机结合，编制细化至明细科目的经费预算。具体做法：将年度工作计划分解成具体的任务，细化任务对应的经济业务，将经济业务和会计科目有机结合，并预计支出金额，完成预算编制。预算细化到科目，一方面可以发挥预算作为经济工作“指挥棒”的作用，另一方面有利于经费支出的控制和考核。

（四）预算支出精细化管理

目前，高校在经费支出中存在的主要问题：一是不按批复预算执行，决算、预算“两张皮”；二是随意扩大支出范围，提高执行标准，过分强调业务的合理性，置合法性于不顾。加强经费精细化管理，在经费支出方面要做到以下几点：1.加强合法性审核。保证每笔支出符合国家财经法律法规和学校规章制度，保证每笔业务的支出范围和标准有据可循。2.加强真实性和合理性审核。会计核算首先要保证票据的真实性，要通过网上查询辨别票据真伪。其次要对业务和票据的相关性进行审核。比如农业院校老师进行科研，经常要到田间地头，带车出行很有必要，由此产生汽油票报销问题，汽油消耗公私难分，一刀切全部不报或不加以辨别全部报销都不合理，须通过对票据相关性审核决定是否报销。经办人报账时要附书面说明，阐明开车事由、出发地、目的地、过路（过桥）费等，会计人员根据事由判断报销的必要性，根据出发地到目的地的距离估算汽油费报销金额，根据过路（过桥）票据判断业务的真实性。对于事由充分，金额合理，预算相符，且有相应过路（过桥）票据支撑的业务就给予报销，否则拒绝报销。3.严格预算调整程序。预算一经确定，要维护预算的严肃性，一般不予调整，如果由于客观情况发生变化确需调整，要履行严格的预算调整程序，经审批后执行。4.严格结算管理。按规定进行转账结算和公务卡结算，从严控制现金支出。5.建立经费支出预警系统。在财务管理系统中，对预算项目除进行总额控制外，还要对预算项目对应的明细科目进行控制。以图1中操场维修为例，不但要对操场维修的经费预算总额进行控制，还要对操场维修发生的人工费、材料费以及租赁费等进行控制，控制由计算机自动完成：预算下达后，将预算项目对应的会计科目支出控制数输入财务管理系统，当某项开支达到此控制数时，财务管理系统发出警示，禁止操作，促使经费负责人分析支出偏离预算的原因并进行及时调整。6.完善经济责任制。强化经费审批人的责任意识，根据经费审批程序和审批权限细化各级财务管理人员的权限职责，确保各级经济责任落实到人。

（五）完善预算监管体系

监管到位，违反规定的要受到应有惩处，使经费使用者和审批者时刻感到头悬“达摩克利斯之剑”，对财经法律法规心存敬畏，自觉依法合规办理经济业务。加强预算监管，要建立健全内部监管、外部监管和民主监督三位一体的监管体系。1.加强高校内部监管。内部监管是指高校内部审计和监察部门对高校经济活动的监督。充分发挥内部审计部门的监督作用，规范审计时间、方法、范围、频率等，发现问题，重在整改，对于严重违规事件，责任追究决不姑息，整改结果要在一定范围内公开，发挥警示作用。学校纪委、监察部门负责受理经济业务违规、违纪行为投诉和举报，并对反映的问题进行核实，提出处理意见及建议。2.加强高校外部监管。外部监管是指国家机关和社会对高校的监管。内部监管有局限性，有些业务特别是合理不合法的业务是在相关领导同意下进行的，这时的外部财务监管就显得非常重要和必要。除主管部门、审计部门、财政部门等对学校有计划监督检查外，学校每年要从重大项目中随机抽取2—3个，委托社会第三方进行审计，发现问题，举一反三，杜绝同类错误再次发生。3.加强民主监督。完善大学财务信息公开制度，利用网络、宣传栏等多种形式加强财务信息公开，不仅披露年度财务预决算数据，还要公开重要经济决策和重大会计事项等，自觉接受教职工生的监督。

（六）建立经费使用绩效评价机制

绩效管理是确保高校预算管理的重要一环，其主要内容：一是建立经费绩效考核指标体系；二是实施经费绩效考核评价；三是注重绩效评价结果的应用。1.细化绩效考核指标。根据高校教育发展规律和学校实际情况设置绩效考核指标体系。充分征求管理职能部门和各学院意见和建议，确保考核指标的合理性和科学性。在指标设计中要注重考核指标的可操作性：一是考核指标必须和学校发展目标相一致，为大家所认同；二是考核指标必须能被清晰地表述出来；三是对考核指标的实现程度能够给出一个明确结果。2.客观公正地进行绩效考核评价。成立由职能部门负责人、各学院负责人、专家教授和教师等参加的绩效考核小组，改变学校年度工作考核和财务考核“两张皮”现象，将当年工作计划完成与资金使用情况同时考核，财务考核与工作考核同时进行，综合评价。3.实行考核激励机制。做到考核结果有反馈，反馈结果有应用，营造奖罚分明的工作氛围。对考核优秀的单位，除了大力宣传和表扬外，还可以使用经费调节手段提高考核实效。比如对各学院的考核，学校年初可预留学院一定比例的预算经费，根据考核结果分别采取奖励、返还、没收的做法：对于考核结果后三名的学院，学校没收预留经费；对于考核结果前三名的学院，学校不但返还预留经费，而且给予奖励，奖励资金来源于考核结果后三名学院没收的经费；对于考核结果中间的学院，学校返还预留经费，但不予奖励。

四、高校精细化管理条件保证

（一）加强高校信息化建设

信息化建设是高校预算精细化管理的技术支撑和重要手段，学校要根据经费精细化管理的要求，将先进的管理理念、管理思路和网络技术相融合，通过软件功能开发，使流程控制替代人为控制，规范控制替代经验控制，促进管理更加科学和富有成效。通过下面的宿舍调整事例可以看出信息化建设在精细化管理中发挥的重要作用。学生宿舍调整是高校常见业务，住宿费需要根据宿舍变动多退少补，高校常见的做法：后勤每学期将调整信息报到财务处，由财务处一个一个变更学生住宿费标准后进行结算，后勤、财务信息传递与变更工作量大，且易出错。云南农业大学针对这一问题开发了住宿费管理软件，打开软件的“住宿地图”功能，学生宿舍楼、楼层、床位以及所住学生信息一目了然，学生宿舍调整，只需宿教管理部门在该系统中进行宿舍信息变更，财务处打开住宿费结算功能就可以实现住宿费的多退少补，使学生住宿费结算更加及时、准确和高效。

（二）加强内部控制制度建设

现代管理最主要的特色是制度管理，实现经费精细化管理，建立健全财务规章制度是保证，学校要在国家财经法律法规大框架下，结合自身实际，按照决策、执行、监督三权分离、互相制衡的原则，制定完善各项内部控制制度，不留空白和死角。注重制度的可操作性和可执行性，规章制度要具体、细化，必要时出台实施细则，使财务工作不仅达到有章可循、有法可依，而且使教职工知道如何“循”，如何“依”。

五、结束语