如何制定员工奖励制度

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如何制定员工奖励制度范文第1篇

幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗・劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷・诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）―书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。

要想激励员工管理者就应该了解这些驱动力。有一点不容置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度？

为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。参与度（engagement）表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。满意度（satisfaction）反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。投入度（commitment）描述的是员工承担企业公民责任的程度。离职意愿（intention to quit）则最能反映员工的流失率。

这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上（以前的理论模型只能解释30%）。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。

说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃・纳尔代利（Bob Nardelli）在家得宝公司（Home Depot）之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊（即“结合”驱动力），损害了大家提高专业技能的热情（反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求）。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司（Lowe’s）却实现了稳步增长，它通过改革全面满足了员工各方面的情感需求。

本文将深入探讨影响员工激励度的驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

影响员工激励度的四个驱动力

由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

获取

每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

结合

许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

理解

我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

防御

面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购（这是一项特别重大的变革）会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的――因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

员工激励的组织杠杆

尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

奖励制度

“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

实耐格公司（Sonoco）是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅・哈特利（Cynthia Hartley）的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司（Hewitt Associates）2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气（General Electric）、强生（Johnson & Johnson）、戴尔（Dell）、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

文化

要满足员工的“结合”驱动力，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题――此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

岗位设计

满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

加拿大太阳马戏团（Cirque du Soleil）也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

绩效管理和资源配置流程

公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

美国家庭人寿保险公司（Aflac）也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。

它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强――整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计（这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆）进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

直接上司的角色

我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。

如何制定员工奖励制度范文第2篇

关键词：公平理论；员工满意度；员工绩效

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

收录日期：2014年8月7日

依照现代的人力资源管理的理念而言，管理的发展方向应该是以人作为企业核心，人是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心；了解人的特点；关注人的需要；开发人的潜能；并最终达到人与企业共同发展的目标。员工满意度是一个在人力资源管理中极其容易被忽视的部分。可是，员工满意度却又在人力资源管理中有着其自身的重要性。员工满意度不仅可以用来衡量人力资源管理的成绩，也可以使管理者发现管理中需要改进的部分是什么，还可以促进企业中上下级之间的关系向良性方向发展，减少管理层与基层的对立。特别是员工满意度是企业管理中影响员工工作绩效的重要因素。而对员工工作绩效的关注是任何一个企业人力资源管理工作的重点和难点。员工个人绩效的高低决定了企业整体绩效的水平，从而也对企业战略经营目标的实现产生决定性的影响。据调查，在组织中人们最为关心、最为敏感的话题就是组织公平，它已成为影响员工工作积极性最重要的因素，也是员工满意或不满意的根源。公平感能使员工心情舒畅，在工作中发挥潜能，有利于企业目标的实现。解决员工的公平感问题对组织的发展有很大的意义。因此，以组织内的员工为对象，探讨组织中的公平问题，提高员工的组织公平感，从而激发员工的工作动机和工作热情，促进人力资源的有效开发和使用，提高员工的绩效，增强企业的竞争力，具有十分重要的理论意义和现实意义。

一、建立科学的薪酬管理体系和绩效考核体系

薪酬管理和绩效考核等人力资源管理制度直接影响着企业员工的公平感受和工作满意度。根据企业的实际情况，尽量使本企业的薪酬水平定位有竞争力，特别是针对高学历员工和工作年限长且工作经验较丰富的员工。企业制定薪酬应该在岗位评价的基础上决定，与市场水平、员工工作业绩紧密结合，薪酬是决定员工公平感与工作满意度的重要因素，是维持员工工作热情的根本前提。根据公平理论和期望理论所述，员工对现有报酬是否满意，不仅取决于实际报酬与期望报酬的吻合程度，也取决于自己的付出和薪酬同他人的付出与薪酬的公平程度的比较。可见，员工关注自己绝对所得的同时，更看重自己的相对所得。因此，企业应建立公平的薪酬分配体系，实施市场化的薪酬策略，使薪酬能够体现员工的市场价值，合理拉开不同能力员工之间的收入差距，激发核心员工的能动性和主动性，做到内部公平和外部公平，真正建立具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度；同时，决策过程应公开化、制度化、科学化，让员工参与到绩效评估体系和薪酬体系设计中来，报酬应该是结果向导，跟业绩和绩效考核紧密挂钩，企业应建立一套科学、稳定、与市场接轨、系统的绩效考核体系，将绩效考核的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益同企业效益真正挂钩，能反映员工为企业创造的价值，以提高员工的工作满意度。

二、提供培训机会

培训机会对工作满意度有重要影响，培训不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视以及企业的发展。对企业来说，有效的培训可以降低成本，提高工作效率和经济效益，增强企业的市场竞争力。对员工来说，培训可以提高技能，能更有效地发挥潜能，实现自身价值。企业培训应结合员工个人的发展要求，针对不同对象，采用不同的培训方式。比如，对于操作人员，可以采取岗位轮换培训的方法，定时进行工作轮换，在轮换过程中进行岗位培训，提高员工的操作能力；对于管理人员，可以采取脱产进修、集中培训等办法来更新知识与观念，提高管理水平。

三、建立职位晋升机制

晋升会给员工管理权力、社会地位和报酬等方面带来积极变化，因此，提供公平的晋升机会将给员工工作满意度带来重大影响。晋升对于员工来说，是一种巨大的、长期的激励，能帮助员工形成正确的职业发展期望。晋升结果的公平、程序的公平能使员工明确自己的发展目标，在一定程度上消除员工得不到晋升时的负面情绪，晋升的互动性公平则表明了企业对员工的尊重和赏识，也将缓解员工得不到晋升时的不满和消极情绪，可见完善的晋升机制对整个企业的人力资源管理是非常重要的。要提高员工晋升机会上的满意度，必须建立一套比较完善的公平竞争的晋升机制，并严格按照该机制执行；设立多条晋升渠道，如将晋升渠道分为管理、技术、业务等，让从事不同工作的员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道；要充分尊重并满足员工自我发展的需要，为员工在工作中的竞争、职务晋升提供公平的机会和条件。此外，企业应重视内部提升，这样不仅有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于降低用人成本，减少用人风险。

四、建立员工参与制度

员工参与企业制度的制定和实施，可以使员工在参与中了解制度制定的原则、方式方法、从而使他们更能配合企业政策的实施，增强员工对企业的责任感，特别是对年轻的员工和高学历的员工，能参与自己的岗位分析与绩效指标的确定，在岗位评价过程中征求他们的意见，并对其建议给予及时的反馈，让员工有机会参与企业的决策，分享足够多的信息，将提高他们的工作积极性，进而满意度得以提高。员工主动地参与到企业的各类活动中来，他们会对企业的信息发表自己的看法，并根据这些信息调整自己的行为。让员工参与决策，将使他们一改原来置身于企业之外的立场，而是站在企业的立场上对待这些问题。员工民主参与的内容包括很多，如企业发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度、考评制度、公司改制、员工前途的战略性决策等的制定与实施，同时对民主评议过程需要制定时间表，给出最后期限，以保证决策的及时性。

五、改进内部关系，创建和谐的沟通体系

企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，形成相互沟通的企业文化。首先要建立上下级对话制度。一个组织的制度不管如何完善，执行过程如何严格，总会有一些主观或客观的原因导致员工对分配及决策结果不满意。上级领导在制定决策及评价下属的表现时，要做到客观、公正，尊重、信任员工，虚心采纳下级的建议，扬长避短，广开言路，上级领导也要有宽容精神，，使下级能够敢于、愿意表达自己的观点；其次要建立起融洽的同事关系。同事之间经常性地正式或非正式地进行意见沟通，可以化解冲突，增强彼此间的信任。由于工作方式、利益分配差异等原因，员工之间不可避免地存在冲突，此时通过沟通可以消除不利影响，沟通能够提高团队合作的效率和质量，发挥企业员工群体的凝聚力，增强员工的工作满意度，以期提高员工绩效。

六、改善组织管理，丰富工作内容

企业要努力改善管理，通过提高组织公平让员工感到自己的工作是有意义、有价值的。组织管理的改善、员工工作本身胜任感、成就感的满足，需要员工和企业管理者共同的努力，企业领导在分配政策的制定时应尽可能考虑员工的利益，让员工参与到决策过程中去，建立起反馈机制，使员工的建议及时得到反馈，上级要以公平的方式处理与其工作有关的决策，与员工真诚交流，向员工解释决策的意图，使员工感受到组织的关爱。企业要把员工的经济奖励与工作表现挂钩，不仅要给予员工物质方面的奖励，更要给予他们精神方面的奖励，使员工感觉自己在企业中将会有更大的发展，从而增强他们的满意度和对企业的忠诚度，最终提高员工绩效。

在当代激烈的市场竞争中，企业想要赢得竞争，其管理工作就必须以人为中心，企业的核心要素是人。即管理的核心对象是企业中的员工，管理工作以提高员工的工作绩效为目的。在影响员工工作绩效的众多因素中，关键的又是员工的工作满意度。工作满意度代表了员工对公司所提供的物质和精神奖励的一种态度。若是员工认为实际得到的奖励与其期望有差距，就会导致不满意，直接影响员工的工作积极性、生产率、缺勤并最终导致离职。因此，如何提高员工的满意度是企业急需解决的问题。然而引起员工满意或不满意的根源又主要是员工对工作内容做的公平性评价。从公平角度致力于提高员工满意度，会使员工绩效明显提高。因为当员工有了公平感，就会心情舒畅，工作热情高，自觉自愿、创造性地开展工作，其员工满意度提高了，工作效果自然会好。反之，如果员工有了强烈的不公平感，便会产生心理不平衡，进而导致士气低落，工作消极，甚至造成了离心倾向。因此，解决员工的公平感问题，对调动员工的工作积极性，提高员工满意度，发挥员工的潜能并愿意长期为组织效力，进而提高员工绩效，意义非常重大。

主要参考文献：

[1]张勉等.企业员工工作满意度决定因素[J].实证统计研究，2001.8.

[2]程志超等.影响员工满意感的工作特征研究[J].天津大学学报（社会科学版），2001.3.

[3]张凡迪等.组织管理状况的指示器――工作满意度的研究[J]. 理论界，2003.6.

[4]范法明.员工公平感与工作积极性[J].北京市财贸管理干部学院学报，2002.2.

[5]何波.论员工满意度研究现状及其设想[J].重庆大学学报（社会科学版），2003.5.

[6]胡义秋，段军平.关于员工工作满意感的综述[J].湖南工业职业技术学院学报，2001.2.

如何制定员工奖励制度范文第3篇

摘要：薪酬不仅是员工实现自我价值的主要表现，而且是连接企业利益与员工利益的重要纽带。薪酬管理是企业管理的核心内容之一，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，最大限度的激发一线员工销售积极性，是提高企业整体发展水平和经济效益的重要途径。

薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。在现代企业人力资源管理中，薪酬已不仅是员工实现自我价值的主要表现，而且是连接企业利益与员工利益的重要纽带。因此，薪酬管理是企业管理的核心内容之一，能否充分发挥薪酬管理的杠杆作用，最大限度的激发一线员工销售积极性，提高企业整体发展水平和经济效益，是目前摆在销售企业面前的一个重要课题。

一、薪酬管理的内涵及目标

1.薪酬管理的内涵。薪酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。美国薪酬管理专家约瑟夫?J?马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。

薪酬管理，是企业对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程，是企业人力资源管理的一种重要职能活动，是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。

2.薪酬管理的目标。薪酬管理的最终目标包括吸引和留住组织需要的优秀员工、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力、鼓励员工高效率地工作、创造组织所希望的文化氛围、控制运营成本等。

二、现行薪酬管理存在的问题及原因分析

1.岗位评价和薪酬管理尚未紧密结合。目前在很多销售企业的薪酬制度中，对于不同部门同级别岗位的绩效薪酬大多采取“一刀切”的政策，主要根据经营指标完成情况来确定绩效薪酬的多少，一定形式上仍然存在平均主义。实际上不同部门之间同级别的岗位在专业技能、工作责任及处理问题能力的要求上有很大的差异，由于现行的岗位评价缺乏先进的科学方法对岗位进行分析和研究，缺乏详细的评价标准和准确的量化手段，致使岗位的绩效薪酬很难真实反映岗位的价值大小。

2.货币薪酬和非货币薪酬尚未同步管理。目前的薪酬管理只是注重货币形式的物质激励，仅仅为满足员工最基本的需求，而对大童的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬，认识不足，重视不够，降低了薪酬激励的效果。

3.奖励和惩罚的激励作用未全部发挥。奖励和惩罚是规范员工行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。在目前的薪酬管理中，没有充分发挥奖惩的激励作用。例如销售企业的奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分，如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，员工就会把奖励当作是基本工资收入的附加，就失去了原有的意义和作用。在制定奖励制度时，没有适当拉开实际效价的档次，价差过小搞成平均主义，就会失去激励作用，价差过大超过了贡肤的差距，则会走向反面使员工感到不公平。

4.薪酬福利制度的制定缺乏灵活性和针对性。福利是通过各种补贴形式，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付，是薪酬体系的重要组成部分。如今大多销售企业都非常重视企业福利制度的建设，但在现行的福利制度中对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识，因此福利往往是”大一统”的形式，缺乏针对性和灵活性。没有对福利进行积极有效的管理，没有严格控制成本，未更好的发挥福利在降低企业人工成本，激励员工方面的作用。

三、销售企业薪酬管理的优化策略

1加强薪酬管理的基础工作，全面推行岗位评价工作。岗位评价可以帮助企业实现薪酬管理的内部公平。岗位评价作为企业薪酬管理的重要依据，可以降低薪酬管理难度，简化管理内容结构、计算方法和管理手续，保证企业在对员工考核、晋升、奖惩等管理时具有统一的尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对薪酬的看法趋于一致，各岗位的工作与企业对应的薪酬相适应，在企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，提高员工的工作效率。因此借助于岗位评价的推动，企业的薪酬管理可以实现更高效的运转。

岗位评价要分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

2.建立公平的薪酬体系，制定合理高效的薪酬制度。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别。制定奋平、公开、公正的薪酬制度。合理高效的薪酬制度对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，从而提高企业效益具有重要作用。

建立合理高效的薪酬制度，最基本的是要努力建立公平的薪酬体系。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基拙上，制定本企业的薪酬制度;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性，通过岗位评价和个人的贡献大小合理拉开差距；个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

3.实现薪酬与绩效挂钓，选择适合企业自身的绩效考核模式。绩效考核的目的是提高整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，在确定考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。

销售企业在制定绩效考核办法时要加大绩效考核的力度，尽量缩小固定工资的比例，扩大绩效工资的比例。首先要注重对个人贡献大小的考核，特别对一线销售人员，要普遮推行联量计酬或者底薪加联量计酬的薪酬制度。对于其他能够实行量化考核的岗位，也要加大分配中的量化考核比例；其次重视对团队和精英骨干的绩效考核，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。

4.建立合理的薪酬构成，形成多方位、差别化的激励机制。薪酬构成包括货币薪酬和非货币薪酬，既要注重货币薪酬的物质激励作用，更要注重非货币化薪酬的精神激励作用。良好的非货币薪酬可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币薪酬激励起到有力的补充。在同等货币薪酬的条件下，好的工作环境，合作的团队，良好的晋升制度等更能激发员工的工作热情，提高工作积极性，起到正激励的作用。

在制定激励机制时要考虑个体差异才能收到最大的激励效果。基层员工，往往注重对基本需要的满足，可用货币化的薪酬作为激励方式，同时也应让他们参与一些活动提高积极性。中层管理者，注重工作及自身的价值是否被领导所接受和肯定，因此，为他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价有更强的激励作用。高层管理者，注重自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。

如何制定员工奖励制度范文第4篇

一、企业建立人力资源管理体系的理念分析

企业最关键的组成部分是企业的人力资源,为了让企业得到更好的发展,进一步让企业自身的管理更加科学。建立人力资源管理制度尤为必要,还要使尊重作为前提,对企业的员工进行科学有效的管理。在目前,国内的人力资源管理制度是将员工作为最为珍贵的人力资源,用更为人性科学的方法,肯定员工的努力和追求。这样才是真正做到了了解员工的需求,为员工着想,不断的进行自我的激励,也帮助员工进行自我的完善,实现自我的价值目标。而且,该理念是将人作为企业的核心,对员工进行不断的培育和锻炼,来达到最终的目标和宗旨,这样实现了企业和员工的双赢。员工的综合素质得到了提升,企业的核心力量也得到了升级。当企业拥有了优秀的人力资源体系,用以人为本作为工作的核心理念,充分对员工肯定,也要时刻掌握员工的需要。这样的企业才能得到发展和提升,然而这其中最为重要的绩效考核,在其中起到了关键的作用,在企业的核心发展上起到了至关重要的作用。

二、绩效评价管理体系的建立遵循的基本原则分析

绩效评价的管理体系也是人力资源管理制度的关键,这一构建还需要吻合以下的原则:

第一,这一制度的构建要确立该企业的核心战略的目标和宗旨,绩效的管理制度也在企业之内有完整的落实,这一实施要用企业的战略指导目标作为引导,这一引导具有主要的地位。企业发展的目标也是企业的绩效管理的基础内容,一个企业的经济水平发展可以促进社会水平的发展。企业的绩效管理可以让企业之间的不同部门具有相同的目标和意识,采取各个部门之间的协作来完成企业发展所确立的目标,从而让企业得到更长远的发展。

第二,绩效的管理制度也要遵守平衡客观的原则。企业的绩效管理的建立有严格的制度,要遵循企业内部发展的规律,不光要兼顾到下层的员工,也要顾及到上层的领导者。因此该制度要具备全面性,才能让企业有整体的效果,还要达到客观的标准,能够在企业的各个部门的执行过程里,更为鲜明,没有模糊的工作界限,也不会产生相互推脱的情况。

第三,企业的绩效考核制度的建立还要有相应的赏罚原则,企业的绩效考核制度的实行还要与企业的现实职位进行结合。精神上的奖惩要与物质上的奖惩相互融合,在职位的升降上有所联系,这样企业的员工能在实际的工作里得到应有的奖惩。如此一来企业员工的工作热情和效率都得到了提高,因此在进行奖惩设定的时候,还要根据不同企业中的发展情况和不同岗位的需求进行有效的结合,这样才能让不同的员工都得到相应的鼓励。

三、企业人力资源管理制度绩效评价存在的问题

1.没有对企业资源管理制度充分的认识。我国企业的管理者和相应的领导对绩效考核的评价制度都没有鲜明的认识,也不能提起足够的重视和肯定。国内的大部分企业在引进人力资源管理制度之后,都没有得到很好的落实,一般意义上的企业都停留在非常浅显的层次,不能深刻的挖掘制度的意义。大部分的企业都处在非常浅显的层次,只是在特定的时间上使用这个制度,来进行一定的数据上的支持。所以国内的绩效考核制度的最大功效是数据库的功能,会出现这样的情况的主要原因是国内对于该制度的认识和了解还十分的浅显,没有深刻的了解到该制度的优势。因此想要取得更好的企业效益,还要不断的深挖该制度的深刻意义和内涵,唯有了解该制度才能更好的使用,这还需要我国企业的共同努力。

2.评价制度所反馈的信息无法发挥其功能。国内的人力资源管理的制度运作之内,与体系联系最为完整的是企业的员工,国内的体系还处在非常低的水准,各个部门之间没有密切的联系,因此并不能深刻的发挥该制度的优越性。因此在这样的背景之下,国内的大部分的人力资源管理的评价体系没有实现,也没有办法实现资源的共享,因此资源形成了浪费,所以评价制度的信息没有办法发挥功能。

3.评价制度的技术支持不完善。国内的大部分的企业所采取的评价体系都过于单一,大部分采取的是静态的数据系统,没有将这个系统之中的关键功能进行开发,在真正的数据决算上还是使用了人工,因此企业内的效率没有得到很好的提升,这也会导致企业的效率降低,没有办法实现自动生成的功效,还有更多的功能没有办法实现,这其中最关键的原因是其中对应的技术知识没有完备。企业还要适当的挖掘先进人才,培养创新奖励制度,这样才有更多的后备人才涌出。

四、企业人力资源管理制度绩效评价体系改进的措施

国内的制度还存在着许多的问题,其中最为主要的原因是国内的企业在进行制度的引进之后,没有进行对应的研究和深入的了解,因此这部分所存在的问题不能得到很好的解决,想要针对这部分的问题,让国内的体系得到更好的使用,可以通过下面几个方法来完成:

1.明确管理者对人力资源管理制度绩效评价的认识。企业想要实现该制度,光靠领导层的努力还是远远不够的,这也不是短期之内能够完成的,这是系统的工程,因此想要在企业之内真正实现该体系,需要企业各个层次之间的使用,还需要企业的各个部门之间的通力协作,与企业的自身情况相结合,制定出真正吻合企业制度的方案,来进行实际可靠的评价,将各个部分的工作进行完整的落实,也要进行更为全面的体系建设。

2.增强绩效评价信息的对称性与时效性。针对目前的人力资源管理的建设体系,不能很好的发挥功能的问题,企业还需要将评价的体系落到实际的部分,也要通过人力资源管理体系进行。企业应该先将评价的制度体系所反应的内容放到实际的工作之中,还要采取实际的方案。在具体的实行中将评价的体系和内部的制度进行有机的结合,将部分的优秀政策适用在成绩优秀的员工上,制度起能够激励员工的考核制度,这一类的体系才能更好的开发。

3.开发更为先进的评级软件支持系统。在企业的实施人力资源的体系之内,由于技术支持所产生的问题,还可以适用企业内部优化的软件支持来进行解决,具体方面可以通过人力资源管理来进行整合,提升绩效评价的体系,逐渐开发起了更为高级的功效,运用技术来实现更为优秀的支持,从此可以为企业的人力资源管理得到更好的提升。

如何制定员工奖励制度范文第5篇

【关键词】企业 人力资源 管理 研究

近年来，组织对其人力资源的管理受到了越来越高的重视，员工的行为表现是企业能否达到自己目标的关键，因此人力资源管理对企业的成败至关重要。

传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作。现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

一、人力资源管理研究的内容

人力资源管理包括：一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。这里所讲的组织涵盖的范围很广，它既包括“世界500强”中那些一般意义上的工商企业，也包括学校、医院甚至赌场等各种私人的或公共的组织。

（一）组织与人力资源管理的关系

组织是由人构成的，也是由人来管理的。没有人，组织就不存在；没有优秀的人力资源，组织就不可能生存和发展。组织建立和发展过程中所有的成功和失败归根结底都与人的因素密切相关。个人的目标与其所在的组织的目标一致性和双方目标的实现程度成正比，二者的目标一致性越高，双方目标的实现程度也才能越高；反之，二者的目标一致性越低，双方目标的实现程度也就会越低。

（二）组织的特征

各种组织的一般共性是：第一，有构成组织的人；第二，组织中的每个人都有自己的特定的任务；第三，这些任务在性质上和数量上相互协调；第四，通过专业协作实现产品价值的增加和服务效用的扩大；第五，产品和服务能够提供给需要的客户。技术和组织结构是决定员工行动规范的两项关键因素。组织结构应该考虑员工的需要，否则只是一个依靠简单的命令支配员工的结构，这必然会引起员工的不满，降低工作效率。

（三）组织中管理者的职能

企业经理人员承担着五种职能：规划、组织、任用、领导和控制，这也就是所谓的管理程序。

1. 规划：设定企业经营的目标，规定将来衡量企业经营成绩的标准，建立各种规章和业务处理的程序，拟定工作计划，并对未来的经营条件和经营环境进行预测。

2. 组织：设立企业开展业务所需要的各个部门，给企业的员工分派工作，向下属进行授权，建立职权指挥系统，明确交换和沟通信息的渠道，对所管辖的人员的工作进行协调。

3.任用：决定雇佣哪种人才，进行人员的招聘和选拔，设定衡量员工工作绩效的标准，训练和培养员工，对员工的工作技能进行辅导，评定员工的业绩，对成绩优异的员工进行奖励。

4.领导：指挥员工完成规定的工作，保护员工的工作热情，在员工的工作积极性不高时，对员工进行激励。

5.控制：对各项业务设定完成情况的标准，按期检查员工的工作是否达到了规定的标准，如果没有达到，要适时的进行修正和采取调整措施。

（四）人力资源管理的职责

人力资源管理主要研究上述五种管理职能中的任用职能。在确保企业遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策的前提下，建立员工招聘系统，选择最符合组织需要的员工，并最大化每个员工的潜质，保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现组织目标的员工，实现企业和员工利益最大化。

（五）人力资源管理的目标

人力资源管理有两个主要目标：一是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；二是帮助各个部门的直线经理更加有效的管理。

二、人力资源管理研究的方法

现代的人力资源管理是从传统的人事管理演变和发展而来的，然而两者之间的差异使我们有足够的理由将人力资源管理看作一个崭新的学科。

与人事管理相比，人力资源管理更加强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织中人员的激励与发展；同时，人力资源管理也不只是将对人员的管理作为企业管理中的一个单一职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持与配合作用。

随着我国劳动力市场的建立与完善，随着员工越来越重视自己的工作生活质量，随着政府部门关于劳动就业法规的逐步完善，企业中的人力资源管理将变得非常关键。由于环境的变化，组织的成功对组织中的人员提出了更高的要求，这要求人力资源经理人员能够发挥更大的作用，并且具有很强的适应性。实现对组织中人力资源的有效管理需要大量的专业知识和技能，人力资源经理人员不仅需要了解组织面临的竞争环境和组织的需要，而且还需要了解和掌握那些有竞争力的组织人力资源管理的观念、方法和技术。

人力资源管理研究的理论和方法包括：

1.人力资源管理经历了四个历史阶段：手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段、组织科学—人力资源方法阶段。运用人力资源管理四个历史阶段的相应方法进行管理：工作绩效评价体系、劳动计量奖励制度、心理学与工作效率中的人际关系方法理论、组织行为科学。

（1）手工艺制度阶段。在古埃及和巴比伦时代，经济活动中的主要组织形式是家庭手工工厂。当时，为了保证具有合格技能的工人有充足的供给，对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。到了13世纪，西欧的手工艺培训是非常流行的。手工业行会负责监督生产的方法和产品的质量，对各种行业的员工条件做出规定。

（2）科学管理阶段。著名的空想社会主义者欧文认为人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织应该努力发掘人们的天资，消除影响员工的天资充分发挥的障碍。欧文创建了最早的工作绩效评价体系，取得了很好的效果。为此，欧文被誉为“人事管理的先驱”。

企业发展的初期要建立规章制度、奖罚条例，可根据学历、工作年限、职称、主管的考评来决定员工的薪酬，用企业行为规范和实施细则及旁站方案来规范员工的操作行为，对流程细节作具体的规定，用绩效考核、奖金来激励员工。但是科学管理运动没有顾及到员工的感受，因此并没有真正的起到激励的效果。

（3）人际关系运动阶段。社会因素在机器化大生产中的作用是在著名的霍桑试验中被发现的。经过三年的实验，得出结论：在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。霍桑试验的结果表明企业是一个社会系统，这导致了人际关系运动。它强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。企业必须要进入员工主导型阶段。

（4）组织科学—人力资源方法阶段。组织行为科学是指研究与人们的行为有关的社会学和心理学，组织理论研究组织存在的原因、组织的职能、组织的设计以及组织效率提高的方法等；组织行为学，研究个人和群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人的生产率更高，工作更令人满意。组织科学强调的重点主要是整个组织。人力资源管理是组织行为科学与前述各个阶段的员工管理实践相互结合的产物。

2.贯彻高层管理的人力资源管理哲学观。

3.定性的工作分析方法、定量的工作分析方法、工作描述和工作规范。

（1）定性的工作分析信息收集方法包括：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法以及工作日志法等。

（2）定量的工作分析法主要有三种：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法和功能性工作分析方法。

（3）工作描述和工作规范它们是进行工作分析的成果，其中工作描述也被称工作说明书。

4.工作设计方法包括：传统的科学管理方法，其理论基础是亚当·斯密的职能专业化，时间—动作研究。人际关系方法，是根据人际关系哲学提出的工作设计方法，包括：工作扩大化、工作轮调和工作丰富化等内容。工作特征模型方法的理论依据是赫兹伯格的保健—激励理论；优秀业绩工作体系，是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个工作设计方法。辅的工作设计方法，指的是缩短工作周和弹性工作制。

5.员工的招聘方法。

三、研究的目的

1.帮助企业的经营者或企业的人力资源部的经理们了解国外特别是美国90年代以来人力资源管理理论和实践的基本内容和发展状态，提高人力资源管理的理论水平和操作。

2.人力资源管理是所有管理工作的核心，或者说组织中所有经理人员的工作都涉及到人力资源管理的成分，以帮助他们成为一个更有效率的人力资源经理或直线经理人。

3.在激烈的市场竞争中提高企业的核心竞争力。

4.实现公司的愿景：始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流的公司。

四、研究的意义

1.人力资源管理能够帮助企业管理人员达到降低员工的流动率、提高各个部门的效能、保障工作环境的安全，遵守国家的法律等目的。

2.企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工作目标的，这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。有些企业的经理人员就是因为他们用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人才，最终使企业获得成功。

3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效。在管理方式上员工参与决策，劳动力的宏观配置的目标是劳动力数量上的充分利用，微观配置的目标是事得其人，而人力资源管理的目标是人尽其才。所以可以认为，人力资源管理是劳动力资源配置的合理化和优化的第三个层次。

4.人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要，如何激励自感屈才的员工特别重要。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人们要求把职业质量和生活质量进一步统一起来，企业的经理人员必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励员工的新途径。

5.人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源，在企业等各种组织中，只有清楚地识别每个员工与众不同之处，并在此基础上合理的任用，才可能使每位员工充分发挥他的潜能，组织也才可能因此而获得最大的效益。可以说，明了心理学第一定律是整个社会正确运用人力资源的前提条件。

6. 如何对员工进行培训、激励和补偿，对企业承接业务、人员按合同保质保量地圆满地完成业务；后勤服务人员为前方人员提供满意的后勤服务工作；会计人员做好企业成本核算、为前方提供税票服务、为企业做好纳税的筹化；档案管理人员训练有素地做好档案等文挡的归档保管工作，保证随查随调快捷迅速，保证档案保管期间完好无损，档案借阅办理登记审批及时收回；人力资源部门保证根据工程发展速度规模的需要、规划、组织、吸引、任用、保证人力资源的供给等具有决定性的影响。

五、结语

通常情况下，人力资源管理是指根据企业战略目标，为了提高劳动生产率而实行的一系列人力资源政策以及相应的管理行为。这些行为主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工激励、员工安全与健康管理等。随着我国社会的全面发展与进步，人力资源管理也在逐渐地发展和完善当中。根据企业自身发展的特点和实际情况，充分发挥自身的优势，结合科学有效的人力资源管理，积极探索和实践人才战略，发挥人才在企业资本运作管理中的作用，注重从人才战略角度去探索，即能在当今激烈的市场竞争中占有一席之地.

参考文献

[1] 韦秀.论现代企业人力资源管理的现状及对策研究[J].科技经济市场，2008（07）.

[2] 何运元.浅析现代企业人力资源管理的现状及对策[J].经济师，2010（02）.