股权分配与激励机制

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股权分配与激励机制范文第1篇

关键字：激励理论 激励机制 薪酬激励

1华为公司的员工激励机制

1.1 物质激励

（1）薪酬激励

薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过15年的发展，已经相当成熟。按照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是"外部竞争内部公平"。

外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。

华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将激励效果最大化。

（2）股权激励

华为公司员工的收入中更大一部分是来自股权红利。这得益于华为公司的股权激励。公司建立之初，任正非就已经提出了"利益共同体"和"知识资本化"的概念，并以此逐步确立了"员工持股制"。经过十几年的发展，股权激励成为了华为公司最核心、最有激励作用的激励机制。

华为公司股权激励的方式是允许员工在未来的某一时期以预定的价格购买股票，使员工就会更加积极，以获得更多收益。华为公司的"员工持股制"是适当的向有才能的中间核心层倾斜，是按照贡献的大小来分配股权。因为公司每年都要给有贡献的新员工分配股权，股本每年都在变化，贡献小的员工的股本就会被稀释，从而达到激励的目的。截止2009年底，不到65%的员工则持有公司98.58%的股权，任正非只占到1.42%。①

随着华为公司销售额的不断提高，红利收入占员工收入的比例越来越大，其影响收入的因子已达30%，这对员工具有强激励作用。

1.2 精神激励

华为公司以知识型员工为主，其生理、安全等低级激励以及不是其关心的重点，自我增值、升迁、个人职业生涯发展才是所其追求的目标。因此企业应当提供这类机会，以使其更好的自我增值，而培训就是其中一种形式。

华为公司的培训包括了岗前培训和岗内培训。岗前培训是必须，只有取得了岗前培训合格证书才能够上岗工作。而华为公司更关注岗内培训。这一培训有月度培训、年度培训等，形式有公开课、业余培训、出国考察等，以其从综合素质、专业技能及个性提高三个方面对员工进行培训。培训先由部门进行申请，人事部再拟定培训计划，最后聘请讲师进行培训。其而聘请的讲师是专家，教授，大学讲师，从而保证了培训质量。

帮每个员工做好职业生涯规划，并按照其规划对其进行专门培训，作为公司的储备人才留待使用。而对于经理级及其以上的员工，在工作满5年后，还会实行岗位轮换，轮换年限根据级别的不同由3个月到两年不等。员工有外派出国学习的机会。这些措施既能使员工寻找到最适合自己的职位，又能使员工保持最大的工作热情、积极性，个人价值得以体现。

1.3 绩效考核

华为公司采取综合平衡计分法的方法进行绩效考核，其关键在于平衡：短期目标与长期目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，从而最终达到公司的战略目标。[1]华为公司绩效管理的目的是通过建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制来传导其以责任结果为价值导向。通过持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

2华为公司激励机制的启示

2.1 重视激励机制在企业发展中的作用

企业激励机制在现代企业发展中地位的重要性不言而喻。企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素[2]，主要可以从以下两个方面进行：一、企业员工激励机制首先应当以人为本的管理方式。二、可以参照其他成功企业的激励机制，应当按照其自身的特点取其精华去其糟粕。

2.2 完善薪酬激励策略

薪酬是员工基本生理、安全需求得到满足的保障，更是其社交、尊重及自我实现需要得以满足的基础。只有薪酬满足了员工的需要，体现出员工的价值所在，才能吸引员工、留住员工，充分发挥其积极性为企业做贡献。而影响薪酬激励策略的有薪酬水平、薪酬结构、计酬方式和支付策略。[3]

首先，要有一个合理的薪酬水平。其次，在薪酬结构、计酬方式及支付策略的制定上要长远的战略性规划，薪酬支付可以采取支付货币的短期策略与分配股权的长期策略相结合的方法，而薪酬高低的确定在参考职位高低的同时更多的以员工的能力、贡献为依据。

2.3 重视物质激励的同时也要重视精神激励

激励的四种不同基本类型中包括了物质激励与精神激励，两者是相辅相成，缺一不可的。企业要在重视物质激励的同时重视精神激励，对员工的赞赏、荣誉都是对其最好的肯定。我国的民营企业更应该在员工培训、职业生涯发展、升迁等下功夫，形成完整的制度以实现员工的自我价值--员工定期培训、规划员工职业生涯、岗位轮换制等。

2.4 短期激励应该与长期激励相结合

短期激励是工资、奖金等，能够满足员工的生理需要等低级需要，直接提高员工的积极性；长期激励则有两方面，一是股权等物质上的，能将员工的所得利益与公司的长远利益捆绑在一起，二是员工不断更新知识及职业生涯规划等的精神需要，这能为企业留住人才。因此应将短期激励与长期激励结合在一起。

注释：

①数据来源于2009年华为技术有限公司年度报表。

参考文献：

[1]陈明，封智勇，余来文：华为如何有效激励人才，化工管理，2006年3月版

[2]刘畅：浅议企业的激励机制，统计与咨询，2005年6月

[3]申健：国有企业知识员工薪酬激励现状及效果实证分析，时代经贸，2010年总第160期

股权分配与激励机制范文第2篇

1. 股权激励机制的概述

股权激励机制是一种经营者长期激励方式，主要是让经营者持有股票或股票期权，让他们成为股东，将其利益与公司利益结合在一起，借此来激发经营者提升公司价值的动力以实现其自身财富。股权激励基础理论主要包括人力资本理论、委托―资本理论、公司剩余索取理论。现股激励、期股激励、期权激励是按照基本权利义务关系的不同所划分的经营股权激励方式。“收益共享、风险共担”原则是现股和期股激励共同放入基本特征，即高管在享有股权增值所带来的收益的同时也需要承担股权贬值的风险。在期权激励方式中，因股权持有者不承担风险，所以其风险承担能力并不会限制期权数量的设计。现股激励、期股激励、期权激励是股权激励的三种主要类型。高管股权激励主要有限制性股票、股票期权、虚拟股票、延期支付计划、业绩股票、储蓄参与股票六种股权激励模式。股票期权这一激励方式从20世纪80年代开始广泛应用于西方国家。单就收益水平而言，股权激励政策的实施在我国效果并不明显。然而从成长率这一标准来看，其效果则非常显著。

2. 中国上市公司高管股权激励机制成果研究

大量实践成果表明，高管股权激励机制的实施使得公司经营业绩得到了提高。然而，因为上市公司的股权激励制度在我国才刚刚起步，还不具备完善的外部市场，多种制度缺陷及不合理的内部机制仍然存在，致使此机制的效果并不明显。通过多组数据的比较可以看出，与我国未实施股权激励机制的上市公司相比，已实施此机制的上市公司的发展业绩并未拥有明显优势。

3. 上市公司高管股权激励机制的设计

我国证券市场的有效性以及上市公司不合理的股权激励制度设计导致了我国上市公司股权激励效果不明显，并且后者占有很大比例。由此可见，设计一个合理的激励机制是十分有必要的。因治理结构存在上市公司董事会独立性差、董事会规模与高管长期激励相关性不高、存在传统家长式管理方式等诸多问题，执行主体行为发生了严重扭曲，不可避免地出现了高管内定薪酬计划导致出资人利益受损的情况。因此，保证薪酬计划有效的关键是合理有效地解决董事会的独立性及工作方式问题。内部资金和外部资金是管理层购股资金的两个来源。外部融资成为股权激励中的关键问题之一是因为管理层所需资金庞大，单靠其自有资金是不能解决这个问题的。此过程中，向银行、自然人、法人借款都是比较困难的，此时信托融资为股权激励融资开启了一扇大门，提取激励基金也使得激励对象有资金去购买股票。股东财富最大化是高管股权激励的最终目标，拥有许多积极利益。作为设计激励机制的一个基础环节的业绩考评标准主要包括财务价值（FV）考核指标和市场价值（MV）考核指标两种。

4. 股权激励机制设计中的股票期权

股权激励模式将引导高管人员努力工作，使公司的运营更加平稳，有效地避免了过度的冒险。期权是高管人员的一项不确定的预期收入，是在市场上实现的，没有现金支出的形式也使得公司降低了激励成本，因此受到了股东的支持。

4.1 设计思路

前面已经说过，使出资人与人的目标利益统一起来以使人的追求结果与投资方的利益达到高度一致是股票期权要解决的重点问题。当然，如果设计的稍有差池就可能与预想结果背道而驰，侵害其他投资者的利益。为此，股票期权收益应与公司未来业绩、长期盈利能力挂钩，并且需要考虑如何能使优秀管理人才留下及使各出资人的利益统一并集中的方法。

4.2 我国上市公司期权激励机制实施中的问题分析

我国上市公司激励机制缺乏相关的规章，导致一些困难阻碍存在于实施过程中，所以致使这项机制就需要通过多种变通途径来促使制度进一步行进。《上市公司股权激励管理办法》的出台，解决了股权激励中股票的来源问题、认购资金的来源得到了明确、该计划的具体内容得到了细化、持股比例有了适度的界定。在相关市场的有效性问题上也存在一些问题。其一，股票市场起步晚，致使其离成熟和充分有效还有很长一段距离;其二，经理人市场的建设比较滞后，市场化程度低;其三，公司的治理还不是十分有效，稍有不当就有可能使高管进行暗箱操作，获得不正当的利益。

4.3 股票期权激励机制中的主要要素的设计

股票期权激励机制设计中的主要要素包括授予对象、授予数量、行权价格、有效期限四个内容。合理设计授权对象能使股票期权数量的限制和利益要求达到一致，并且，只有公司内部职员的经营决策层有资格拥有。授予数量也必须设计合理，它直接关系到经营者的利益，反应该机制的效果。行权价格这一因素直接影响经营者的利益以及制度实行所取得的效果。在有效期限内，高管需等待行权时间的到来。

4.4 意外情况下的处理办法

再除上述正常情况之外，在股票期权遇到意外情况下，需要适当的调整方案。第一，雇佣关系终止。当高管任职期满或退休时，仍然可以享受离职前的权利。而授权人自愿离职，并且合同期满则可继续享有权利，若未满，需将股票期权自离职之日交还给公司。非自愿离职且没犯错误的情况，可继续持有，若有失职，则失去权利并有可能被追究法律责任。死亡或丧失行为能力是可将其作为遗产转给继承人。送红股、转增股、配股或增发新股及购并、控制权转移、破产清理时也需要另做处理。

5. 主要问题及关于该制度的建议

5.1 中国上市公司股权激励面临的主要问题

实施过程中，如果将行权价格和行权条件的条件指定的过低，则实现不了该机制的作用。我国上市公司中的内部人员控制问题较为严重，尤其是在国有上市公司中。当然，行权价格过高也会达不到实施该机制的目的。另外，目前我国上市公司高管人员薪酬激励存在的一个重要问题就是制度的不规范。出现这些问题不外乎两个原因，我国资本市场及相关法律不完善、激励方案设计不合理。因此，解决方案也应该基于这两个问题。上市公司应该设计出合理、科学、有效的激励方案，要避免首次行权数量过多，禁售期限过短等问题。要不断完善股权激励的相关法律，努力做到在实施股权激励时能有法可依。

5.2 相关建议

为改变上述情况，我们建议设计符合中国国情的股权激励，建立一个可以长期有效均衡的激励机制，并通过股权激励改进公司治理。我们可以借鉴国外有效可行的办法，但是也要牢记我国是社会主义国家，不能完全照搬国外经验，要在借鉴基础制定符合国情的机制。公司可以设计出符合公司战略及文化由现金、期权、限制性股票等组成的最佳方案，以便更有效地激励员工。实施该机制，不仅要对高管有绩效考核，内外监督与约束机制也必不可少。对于大股东及高管来说，迫使公司治理得到改善所带来的股票溢价，无疑是有现实意义的。

股权分配与激励机制范文第3篇

关键词：激励机制；激励层次；物质激励；精神激励；激励方法

激励机制是企业管理的重要课题，所谓激励是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。

一、激励机制包含内容

激励机制的设计是指企业为提升价值，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和薪酬制度体系，以实现人力资源的最优配置，达到企业与个人利益的一致。通常来讲，激励机制包括以下内容：

1.激励机制设计的出发点是员工的个人需要。企业要依据员工的需要分析，设计各种物质的和非物质的激励措施，从而形成系统完整的激励因素组合，以全方位地满足员工个人的内在性和外在性需要。

2.激励机制设计的直接目的是调动员工的积极性，其最终目的是为了实现组织目标，提升企业价值，达到组织与个人利益的统一。因此需要设计一套组织目标体系来引导个人的努力方向。

3.激励机制设计的核心是行为规范和薪酬制度。行为规范将员工的性格、能力、素质等个人因素集合与组织目标体系联系起来，规定了个人必须以组织认可的方式来实现组织和个人目标。薪酬制度则是规定了员工获得各种奖励的绩效条件，因而将激励因素集合与企业目标体系联系起来。

4.激励机制运行的最佳效果是在最小的激励成本下达到激励相容。激励机制的运行成本一方面取决于激励因素集合的成本，另一方面取决于运行过程中的信息成本。

二、激励机制设计

在现代企业中，激励主体包括两个层面，一是企业的所有者；二是企业的经营者。激励客体也包括两个层面，一是企业的经营者；二是企业员工。

企业内两个层面的激励主体与激励对象相应地构成了两种激励关系，第一层面的激励关系是企业所有者与经营者，第二层面的激励关系是企业经营者与企业员工。

1.对经理层的激励

（1）设计虚拟股权奖励。所谓“虚拟股权”是指企业所有者保留对资产的所有权，但放弃部分或全部的收益权、决策权、监督权等。虚拟股权只享有收益权，不享有普通股东的表决权，从而虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。激励对象虚拟股权的获得不应该是一次性的，而应该分年进行，这样才能使员工有持久的动力。虚拟股权收益权的获得时间，应分情况进行区分。如果是创新性的奖励，建议每项创新投产创收后即奖即发，且无后续发放，即这种虚拟股权的奖励是一次性的；如果是骨干人员的奖励，可按任期进行最后兑现；如果工作人员离职，则其拿到虚拟股权的全部奖励后，与公司再无瓜葛。

（2）虚拟股权的激励方法，虽然能鼓励骨干人员为公司利益创收，保证企业健康持续发展，但其具有延时性，激励对象得不到即时的利益。为了弥补这一不足，可以考虑工效挂钩奖励政策，坚持“两个不高于”，即：工资总额增长速度不高于企业利润增长速度，平均工资增长速度不高于劳动生产率增长速度。企业可以建立工资基金储备制度，根据情况从新增变动薪酬中提取部分工资储备基金，以丰补歉。

（3）对经理层的职业发展规划。从根本而言，人从来不会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果企业能够为经理事业理想提供一个有效的平台，经理们自然就会将企业的价值、目标和使命与自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。因此，企业在组建经理班子时应该尽量做到公司目标与所选人员事业目标一致，该经理所主管的业务与自己的优势相匹配，这样经理层有广泛的空间发挥优势，提升事业，企业也能想着既定目标进发。

2.对员工的激励

（1）为了鼓励创新，开创新业务，新技术、新产品投产第一年所产生利润，在保证完成年度生产任务的前提下，可留给基本单元（如部分、子分公司等）自行分配，由企业管理层按照对新技术、新产品的贡献程度予以奖励。

（2）对员工的激励可分部门、分人员进行，层层划定任务，年终进行考核，优秀者可根据员工需要和公司实际情况进行奖励，奖励时涉及的资金部分，不计入工资，通过职工所作贡献的超利润部分提取。不合格者予以惩罚，惩罚措施视未完成的具体情况而定，例如可以扣发奖金，降职处理等。

（3）人才储备政策。管理层可把能力强、潜力大的员工外派进修，提高其业务能力和素质，扩大其职业发展范围，点亮其职业发展前景，进行人才的自我储备。

股权分配与激励机制范文第4篇

【关键词】企业经营 全面薪酬 激励机制

自改革开放以来，经过20多年的探索，我们的业务激励企业工资收入水平的提高，广泛的运营商，运营商的收入构成的收入分配格局初步形成了较大的变化，其收入是每月或每月的工资加奖金构成的模式已经完全改变。

年薪制、股权、职位消费和福利保险这四种激励方式，各自适应的环境不同，表现的手段和方法也不同，因此，对经营者的激励程度也各不相同。

一、年薪制

基本工资是基本的经营者人力资本的价格，运营商提供的基本生命支持，因此显著激励运营商。运营商后，市场选择，一旦你达到了合同关系的最基本和最稳定的收入作为经营者的企业基本工资是相对固定的，不存在风险。从理论上讲，运营商根据运营商的市场价格水平的基本工资，基本工资通常是决定运营商来说，除了考虑到运营商的价值的人力资本因素，还要考虑人才供需情况，考虑企业的行业特点和销售收入等因素的影响。更高级别的基本工资奖励尽职调查的前提下，突出企业管理运营商的运营商在很长一段时间的知识，经验和积累投资的合理回报的作用。在一般情况下，规模较大的企业，销售收入更好的工作条件下，较高的基本年薪。在实践中，基本工资一般是按月支付，运营商的年度经营业绩并没有透露。

有效的经营者业绩年薪有直接联系，有较强的激励作用，与基本年薪相比。有效的年薪水平是根据经营年度的经营业绩和贡献的经营者的利益与利益更紧密地联系在一起较低的刚性和较高的差异。

总之，年薪制是一个动态的奖励评估经营者经营的结果一个财政年度在单位时间内，年度考核，以缴纳所得税和企业经营者的经营业绩挂钩如实反映在他们的工资收入，并更好地贯彻按劳分配的原则，使运营商的业务成效。

具体指标的评估，运营商在以下：一是反映的经营管理水平的指标，包括销售利润率、劳动生产率、投资收益率、资产负债率和产品市场占有率；指标反映了运营商的状态贡献，包括利润总额和上缴税收总额，资产回报和资产增值率，反映经营者的社会贡献指标，包括就业率，社会保障金的支付率和环境效益比等；反映运营指标，包括企业职工工资的增长速度贡献，净资产增长率和销售收入增长率。

二、股权收益

一个补偿的股权激励企业的权益的经营者在一定期限内召开，并在一定程度上的风险，因此，在未来运营商的利益的长期利益紧密结合起来的企业，促进运营商，以寻求本公司激励机制的长远利益。股权回归的运营商和企业当前和未来的长远利益的最大化，因此属于一个长期的激励。

股权激励分为三种类型：现有股份激励、期股激励、期权激励。现有股份激励是通过出售企业的奖励或参考目前市场上的股权价值的运营商，运营商实时直接获得股权 - 股权激励的企业和经营者约定在一定的价格，在一定期限内在未来。目前的价格购买的股份，股价的权益确定一定数量的，经营者在同一时间分享，然后卖出股票期规定，股权激励的公司，以运营商提供的一段时间里在一定的价格购买一定数量的选项的权利，未来运营成熟可以行使或放弃这一权利，股票价格一般参照股权价格确定周期为运营商共享，然后卖出股票，同时使的规定。这三个诱因，一般可以使运营商的股票增值收益，但不同的风险，股票的投票权，在资本投资点，并享受折扣优惠举行。

在期股和期权激励的收益，运营商可以在远期购买股票型基金支付，但购买价格确定的现货价格，股票增值的好处，你可以享受的点，所以，实际上相当于股本利息补贴促销的运营商。

看到的风险责任，其股份及期间购买选择权的股份奖励或确定股权购买协议，一旦被接受，运营商必须购买选择。当货币贬值的股票，运营商需要承担损失。因此，运营商现??在持有的股份或股份购买协议，事实上，承担风险。

目前的股票与期货股票激励人都有强烈的动机，有较强的约束作用，“收益共享，风险共担”的特点。运营商的股权增值收益的同时，也承担股票贬值的风险，从而激励机制，将引导运营商努力工作和良好的企业管理，以避免过大的风险。但运营商承担的风险承受能力和投资能力的限制，不能在这种激励下的购股权数目，因此，可能会影响激励效果。股票期权的激励机制，价格激励机制，运营商刚刚被授予股票期权获得的权利，没有任何资本支出，股票贬值，运营商可以简单地放弃行使，从而避免了熊股权贬值风险。如果增加购股权数目，你可以有很大的经营者激励机制的杠杆作用。因而也受到公司股东的欢迎。国外的成功实践表明，期权激励将成为现代公司薪酬制度的构成重点。但在我国，它目前主要在上市公司、高科技公司、私营公司中试行，逐步完善激励机制年薪制的实施，可能会更有效。

三、职位消费

职位消费是指一个内部人员在管理岗位上，凭借系统的规定和职权范围的可支配能力，本身有权机构的负担所有的公开的或隐蔽的消费特权和额外的好处。组织内的某些位置或一次性能力，将有更多或更少的职务消费行为，但在一般情况下，较高的位置，占据主导地位的能力越强，机构或个人，以获得消费后的类型越多，数量越大。职位消费者的运营商消耗成本所必需的管理职位，占整个薪酬结构的比例，在相同的时间，因为这部分的消费者与经营者的位置有密切的关系，一旦离开了要取消的作业，改变强。因此，作业消耗通常具有更低的刚性和较低的区别。

职位消费：职位消费标准，往往运营商表明自己的身份的象征，它也为运营商提供直接的物质利益的一些消费者是很难界定什么是公共或经营者个人的需要，职务消费支出的主观随意性。因此，位置消费具有显着的激励机制，为运营商在收费系统运营商，这是一个不可缺少的一部分。在国外各大公司的薪酬结构的运营商，有一个特殊的岗位津贴，是专门为消费项目标准要求运营商的位置。

四、福利保险

股权分配与激励机制范文第5篇

国有企业实施高管激励机制，受到国资委的支持，但同时受到国家政策各方面的限制；

定向购股权方案是比较适合国有企业的高管激励机制；

定向购股权方案中，激励对象可以通过四种手段获得购股资金；

定向购股权方案充分考虑到国资委现有政策，具有较强的可操作性。

“矛”与“盾”

国企高管激励机制的实施，一方面受到国资委的支持；另一方面却受到国家相关规定的约束。“矛”和“盾”的交锋，让激励机制在国企内缓步前行。

2003年年末，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委下属中央企业负责人实施年薪制。这一制度的实施，推动了国企高管人员薪酬激励工作的开展。但是，年薪制的考核以年度业绩为标准，很难称得上是真正的长期激励。针对这一问题，国资委开始提倡并尝试实施各种长期激励机制。2003年底，国资委主任李荣融在公开场合表示：“2004年我们将会同科技部在高新技术中央企业进行股权激励试点。”2004年4月，国资委副主任李毅中在“中国企业人力资源管理发展论坛”上提出：“国企要努力形成与市场接轨的人才薪酬激励机制。引入人才的市场价位，建立和完善以岗位绩效工资为主体，短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合，资本、技术、技能、管理等多种要素参与收入分配的新型薪酬激励机制，逐步使各类人才的收入水平基本与市场接轨”。

但是，国资委的表态并未加快国企长期激励的步伐。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提到的“特别贡献奖和中长期激励的具体办法由国资委另行制定”，至今还没有明确的措施。在国资委2004年下发的文件中，有关规定提出“除国家另有规定及经国资委同意外，企业负责人不得在企业领取年度薪酬方案（已经国资委审核）所列收入以外的其他货币性收入”；“企业主要负责人在子企业兼职取酬的，需报国资委批准”。

这些条款在一定程度上限制了国企高管人员参与到企业制定的长期激励计划中，尤其是国企集团的高管层。他们的工作对国有企业的发展至关重要，却很难参与年薪之外的其他激励机制。

定向购股权方案

目前，国内企业广泛实施的高管激励机制有十种模式之多，但大多不符合国资委的规定。新华信研究发现，相比其他激励机制，定向购股权方案比较适合国有企业实施。

定向购股权方案是指国企集团赋予被激励对象一种权利，在未来如果被激励对象达到集团与国资委签订的业绩指标，集团允许被激励对象以预先约定的价格购买一定数量的由集团持有的下属公司的普通股票。此种模式的具体操作流程如图1所示。

定向购股权方案之所以能应用于国有企业，很大程度上决定于国企改制的现状。前几年，一些国有企业曾考虑由企业高管购买集团股份，但由于集团资产庞大，高管个人所持股份所占比例过小；而集团上市困难也导致高管的股份难以抛售获益。因此，部分国有企业利用改制重新整合内部资源，将核心业务装入下属公司，并由管理层持有下属公司的股份，希望通过下属公司的上市使高管层获得激励。

在此背景下，国企集团可以在持有下属公司股票时，预留一定数量的股票，作为对激励对象行使购股权来购买的定向股票；激励对象可以选择购买集团下属上市公司（待上市公司）适当比例的股票，并通过抛售兑现获得股票的增值回报。这种方式恰恰是股权激励的本质所在。

此种模式具备四个比较突出的特点：激励对象可以通过三种途径获得长期激励机制带来的收益：股票实际价格和购买价格差价的收益，获得股票后的分红收益，抛售股票时，市场股价增值带来的收益；激励方案全盘考虑了集团整体和核心企业的统一发展。一方面，激励对象必须完成集团的业绩指标才有权选择购买股票；另一方面，只有集团核心业务快速发展，才能促使上市公司股票增值；激励对象取得的是一种权利，这种权利可以履行也可以不履行，激励对象不用承担较大的风险；激励对象是以约定价格买进股票，以市场价卖出，是分享资本。在这种模式中，激励对象只需付出数额较小的约定购买价就可以获得这种权利。

定向购股权方案考虑到在国资委的政策框架内进行：国资委限制除了年薪制外不能从企业获得货币性收入，该方案实际上授予的是一种需要购买的权利，而非收入。国资委禁止上级领导分享下属企业的利润，该方案是让激励对象有偿受让集团持有的股份，而非下属企业的收入；国资委对企业的考核主要是以利润、净资产收益率等为指标，定向购股权方案是基于企业业绩指标的完成之上的，实现了和国资委考核体系的无缝对接。

巧解融资难题

在定向购股权激励模式中，激励对象需要个人出资购买公司股份。这个过程必然涉及到购股资金来源问题。一般来说，高管层受让公司股份的支出，大约在数十万元到数千万元不等。现阶段，国企高管购股资金的不足，已经极大影响了国企高管激励机制的实施。在实践和研究中，新华信认为有四种方式可以较为合法地获得购股资金。

1．以自有资金购买。激励对象个人支付购股资金的方式不会受到任何政策和法律的限制，实施起来简单直接。但是，国有企业高管层的个人收入并不很高，而购买股份所需资金相对庞大。一般来说，激励对象个人很难拿出如此之多的购股资金。

2．按照国家规定，从企业应发未发工资和公益金项下借款。部分企业在财务上包括“应发未发工资和公益金”一项。此款项在不同企业的数额不同，用处也不尽相同。如果企业支持，激励对象可以从这笔资金中借款，用于购买企业股份。由于这笔款项属于企业内部款项，因此借贷比较方便，没有利息或者利息较少。但是，有些企业缺少这一款项，激励对象无法获得如此便捷的资金。

3．通过信托投资公司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信贷。近年来，信托公司在国内的发展日益壮大，其业务涵盖的范围也比较广泛，通过信托公司提供金融信贷，在操作上比较规范、透明。但是，信托公司的贷款有明确的时间限制，一般以三年为限；信贷的利息也相对较高。激励对象能否在短期内偿还利息并且获得充足的奖励，仍有较大问题。