绩效考评的内容
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绩效考评的内容范文第1篇
美国学者Bates和Holton(1995）指出，“绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。因此，对绩效这一概念的含义，人们有不同的理解，尚未形成统一的解释。到目前为止，对绩效这一概念的各种解释中，有绩效是结果和绩效是行为两种主要观点，此外还有以素质为基础来解释绩效的观点。由于对绩效这一概念的各种解释都从不同的角度体现了绩效的本质，因此人们往往把以上几种观点综合起来去理解绩效的含义。
由于绩效具有丰富的含义，因此绩效的决定因素也是多方面的。绩效考评的内容要根据决定和体现绩效的因素来确定，而绩效考评方法则可以按照考评内容来进行分类。由于目前对绩效这一概念的理解，通常假定绩效是由员工的特征、知识与技能、工作行为和工作结果来决定和体现的，因此绩效考评的内容结构也就包括对员工的特征、知识与技能、工作行为和工作结果进行考评，由此也就形成了基于特征的考评、基于知识与技能的考评、基于行为的考评和基于结果的考评这四种基本的考评方法类型。
实际上，到目前为止已形成了多种具体的绩效考评方法，有关资料表明有百种之多，对如此众多的考评方法如何进行分类是一个非常重要的问题。 在对绩效考评方法进行分类时，最基本的是按照是否进行系统的考评把考评方法分成系统的绩效考评方法和非系统的绩效考评方法两大类。系统的绩效考评方法就是从企业战略目标到部门绩效目标及员工个人绩效目标逐级进行系统考评的方法,比如近些年出现的目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标和平衡计分卡等都是系统的绩效考评方法。非系统的绩效考评方法就是针对具体的工作任务，对员工个体层次的绩效进行考评的方法，传统的考评方法多属于非系统的绩效考评方法。而在对传统的绩效考评方法进行分类时，按照考评内容把考评方法分为基于特征的考评、基于知识与技能的考评、基于行为的考评和基于结果的考评这四种基本的考评方法类型，是一种更为合理的分类方式。
一、基于特征的绩效考评方法
基于特征的绩效考评方法，就是假定相应的特征能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定个人特征的考评来进行绩效考评。因此，进行基于特征的绩效考评，首先要识别所要考评的个人特征，然后，通过这些个人特征的状况来对工作绩效做出判断。基于特征的绩效考评方法具有许多特点，主要是重视个性特征，这些特征是普遍的并适用于所有员工，以及根据特征展现的频率和程度来确定考评结果。
二、基于知识与技能的绩效考评方法
基于知识与技能的绩效考评方法，就是假定相应的知识与技能能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定的知识与技能的考评来进行绩效考评。因此，进行基于知识与技能的考评，首先要识别所要考评的知识与技能，然后根据这些知识与技能的状况来对工作绩效做出判断。基于知识与技能的绩效考评具有许多特点，主要是重视员工的能力，针对每一个知识与技能领域进行具体的考评，以及根据所拥有的知识与技能来确定考评结果。
三、基于行为的绩效考评方法
基于行为的绩效考评方法，就是假定相应的行为能够导致相应的绩效，通过对被考评者特定工作行为的考评来进行绩效考评。因此，进行基于行为的绩效考评，首先要识别所要考评的行为，然后根据这些工作行为的状况来对工作绩效做出判断。基于行为的绩效考评具有许多特点，主要是针对于具体工作环境而言工作行为是特定的，考评以所表现出的行为为基础，以及根据所表现出行为的频率和程度来确定考评结果。
四、基于结果的绩效考评方法
绩效考评的内容范文第2篇
我们探讨公共行政绩效考评，是为了追求公共行政的人本价值，实现考评的设定目标，努力做到绩效考评的客观性、科学性，使绩效考评的方案实用、有效。因此，做好公共行政绩效考评不仅具有理论意义，而且具有社会意义。在理论方面，通过探索公共行政绩效考评的特征及实现途径，我们可以理解现代公共行政治理所具有的系统工程的科学性和民生工程的社会性，懂得公共行政历史发展的进步性和局限性，把握公共行政绩效考评实现的一般理论途径，在“公民第一，效益至上”现代公共行政治理主旨引导下，创新设计出既有公共服务，又有公共行政；既有公平利益，又有对话协商；在考评上经济、效率、效益、质量及环境等考查因素和谐发展的示标体系，为实际操作找出更可行的方案、做出科学的引导。在社会方面，任何理论都有它适用的范围，不同的理论也有它实践的源流，经济、政治、文化、社会等历史和现实因素对理论的影响和交融无不对理论的现实功能产生影响。我们以科技哲学的科技伦理精神赋予绩效考评社会意义，更好地让公共行政为公民服务，用科技哲学的科学范式把握公共行政服务的侧重点，用经济学、管理学、行政学等诸学科的科技理性和方法来实现行政绩效上水平，使绩效考评的管理更科学、更实用。在现实生活中，“实行绩效考评有利于转换政府公共管理的理念。在组织内部形成浓厚的绩效意识，敦促管理者增强对政府公共项目的责任感，改进政府对公共事务管理和公共服务传递的方法”③，利用科学的绩效考评方案来推进公共行政功能的优化和质量的提高，从而尽可能地满足社会对公共产品和公共服务的需求。
二、公共行政绩效考评的特征
首先，体现系统工程特点的科学性。依据科技哲学对其他学科的作用，科技哲学为绩效考评作为系统工程提供了科学的方法论。公共行政绩效考评作为管理学科中行政管理的技术操作项目，涉及“组织管理活动的各个环节，具有自已的基本信念和理论基础，不是一种技术而是多项技术的集合，并且实际操作中体现自己的特点。”④按照詹伟、吴肖天的观点，绩效考评步骤和相互关系的模型是战略规划—行动计划—监测反馈—绩效评估—战略规划。从考评的战略规划开始到下一个战略规划，完成了一个循环，又开始进入另一个循环的起点，是新方案范式的开端，过程具有螺旋上升的循环性、工程特征的系统性、环节实施的组织性、绩效评价的整体性。这一循环过程不仅需要经费、人力、制度保障，而且需要社会监督、社会信息反馈和社会效果评价。每一过程和环节，都是建立在系统科学、组织科学和工程管理学基础之上，力争做到科学性。其次，表现民生工程主题的社会性。“公民第一，效益至上”是现代公共行政管理的主旨。当下，公共行政已经“从追求形式合法转向追求行政绩效，努力实现法律效果与社会效果的统一，保证行政过程与结果的正当性与可接受性。”⑤绩效评价也从过去侧重于经济效率过度到既讲求节约行政成本，又讲求社会效益上来，侧重点放在公共行政服务的效果和质量上，不仅形式上、行动上民主，而且内容上讲求的是公共利益的实现。在当代，公共行政不仅要完成保卫国家的任务，而且要保障好公民人权和民利，维护好公民人人平等和社会公正；不仅在经济职能的公共产品供给方面实现制度化、资源配置方面实现合理化，做到分配公平、调节有力、保障稳定供给，而且在社会职能的公共服务供给方面实现环保、公正、有序。绩效考评多涉及公民民主和生计等公共事务管理情况的考核和测评，以及以行政机关为主体的公共部门在服务效率和效果方面的评估和评价，具有突出的民生特点和社会性，其公共行政的社会使命、取向、任务以及复杂、综合程度表现出显性的民生特点和社会工程特点。
三、公共行政绩效考评的步骤
公共行政绩效考评是一项系统工程，力求科学、有效，必须首先进行战略规划，然后开展行动计划，把绩效考评落到实处，同时发挥绩效考评激励和诊断作用，提升公共行政服务水平。在规划时应把绩效考评的目标讲明白、原则讲清楚，做到任务明细、步骤有序、措施可行、意义突出，然后按照规划实施考评计划。下面将全面展现绩效考评全过程。第一步，绩效考评组织建设。即考评主体的确定和力量部署。对行政主体来讲，因行政设计的主体范式不同，考评主体应随之作出变化。对公共行政一元主体，可由该主体本身，或主体的上一级机构，或是被委托的社会中介机构来考评；对于公共行政多元主体，因参与公共行政管理的主体多样、多元，有政权机构、委托机关、民间团体、授权私人，对他们绩效评价已不限于授权机关，还需要社会广泛参与。多元行政主体的系统性与民生性，要求确定评价主体必须客观、科学，得到社会认可。否则，即便地位合法，在公民心目中得不到认可，评价的主体也就称不上公正。现代公共行政管理，绩效考评应根据行政机构阶层性和公共管理的内容综合考虑，如果针对组织内部管理需要和工作目标实现，考评主体应有行政机关组织本单位的全体公务人员进行考评，或由上一级行政机关组织下一级机关的全体工作人员进行考评。如果针对组织外部公共管理与服务的社会效果进行考评，那么行政机关应根据服务对象确定考评的社会力量，通过有效的考评网络建设，把服务的社会对象组织成为参与绩效考评的广泛力量。在对绩效考评时，使评定主体的力量能够胜任绩效考评的专业化、广泛化，实现考评主体和力量分布的科学化，防止由于考评主体组织力量薄弱和人为违反随机原则对组织建设科学化的影响，从而导致评价主体对考评结果的影响。第二步，绩效示标体系设计。确定了考评主体，考核内容的设计变得尤其重要。其原因是它要实现评价激励功能，内容要反映公共行政目标，发挥绩效示标主旨的引导功能；要考虑评价诊断改进功能，内容要体现公共机关的职能，发展好和利用好绩效示标的调整导向；要兼顾评价的沟通与民主作风，内容要体现公共管理的社会环境，注重绩效示标的可行性和技术性。绩效示标设计是一项系统性、技术性要求很强的科技项目，服务于公共行政管理，作用于公共部门对资源、投入、支出和效果的监测和考评。因此，现代公共行政绩效示标的设计一定要建立在经济因素、政治因素、文化因素和社会因素全面兼顾的考量基础上。在经济因素方面，把经济与效率纳入示标设计，讲求成本与投入的比率，激励节约行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均开支、居民人均纯收入等。在政治因素方面，把民主与民权体现到示标设计中，讲求制度政策产品对公共行政的贡献。如辖区领导干部权力腐败率，可从反面监测与考评。在文化因素方面，把文化与文明融入示标设计，因实施公共行政的范式原则不同，示标设计的特点会不同。如“经济人”与“行政人”不同的行政文化，嵌入示标考评的侧重点会有所不同。前者多突出市场机制下的平等与经济利益，忽视了政治利益；后者多强调法制下的平等和政治社会地位，彰显公民“维护公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社会因素方面，把公平与正义列为示标设计起点，把质量和社会效果指标作为考查的内容，强调的是公共行政服务质量和社会满意度。如社会福利覆盖率、社会治安满意度等。同时，绩效示标设计要体现历史性和现代性，用现代公共管理目标去引导和激励公共行政管理上水平、职能有改进，用历史目标、现代社会环境来修正和调整现在的目标，在绩效考评中，用技术示标沟通、凝聚公共部门。如对一级政府年终绩效考评，它的绩效示标体系设计要以历史为基础，根据时代需要、职能转变设计出考评示标。第三步，绩效考评目标分解。在公共行政绩效示标体系设计好后，相当于绩效计划和公共管理总目标制定结束，下一步落实的关键就在于考评目标的分解。由于“目标分解属于部门内部管理，”⑥因此，考评目标分解应在部门内部进行，以便划清行政责任。示标设计体系是从行政职能与公共服务的整体方面进行考评，而考评目标分解是对示标整体各项目的细化，是对绩效考评目标可测量的技术设计与责任划分。绩效考评目标分解不同于定性档次的测评，而是以可计算、能量化、分任务、定责任人为特征。具体技术包括绩效目标、绩效测度、绩效指标、负责人四个方面。绩效目标是考评示标展现考核项目的内容，是制定绩效测度的依据。而绩效测度是对绩效目标进行分解和细化后的子目标。而绩效指标是对绩效测度考查的数量表达，它与绩效测度一起把绩效目标转化为可量度的考评示标。每项绩效测度对应一个公共行政负责人，其负责人同该绩效测度、绩效指标一起构成一个示标项目的任务分解。绩效测度、绩效指标、绩效责任人分别用来实现绩效目标的量纲和量化，绩效考评数据的收集与记录以及绩效责任划分。第四步，绩效过程管理与考评。根据管理成果记录和绩效监测得到的考评数据，判断绩效目标是否脱离实际，以便及时矫正绩效目标，以及调整和补充示标项目来弥补旧考评范式和内容的欠缺，努力实现绩效考评的科学化和合理化。通过绩效监测和绩效测评，完成绩效测度的指标数据，然后根据历史连续的绩效指标和计划指标，判定绩效完成情况，是未实现计划目标，还是比历史攀高。通过对比，对绩效作出评价和分析。第五步，考评报告的信息利用。绩效考评的落脚点是绩效考评信息利用。一般有三种情况，第一种作为绩效奖惩的依据。这是传统做法，也是年终机关考核表彰先进，鞭策后进的依据。通常以工资和奖金来激励公共行政效率和效益。第二种作为公共权力扩大的依据。对于公共部门，因绩效管理有方，绩效成果显著，在考评激励功能下，往往公共部门会获得更大的管理自，拥有更大的发展空间，有马太效应。第三种作为诊断与指导的依据。不仅把考评信息作为排行榜或荣誉的依据，而且作为分析绩效薄弱点及差距的依据，以便找出问题和导致差距的原因，从而为改进公共管理提供针对性解决办法。
四、结论
绩效考评的内容范文第3篇
关键词：绩效考评；企业核心竞争力；人才资源
21世纪，企业之间的竞争越来越体现在高质量的人才之间竞争，企业要提高核心竞争力，除了经营战略的正确决策，人力资源管理是重要的因素，而绩效考评是人力资源管理的基础工作，完善的绩效考评以及职业生涯管理是吸引有效人才，最大限度的调动人的积极性，创造力的重要基础，企业只有在人才的竞争中获得优势，才能掌握市场竞争的主动权，增强企业核心竞争力，使企业处于不败之地。
在现实中，对于企业绩效考评的认识一直存在争论，本文基于提高企业核心竞争力的角度，在剖析了绩效考评的环境因素的基础上，对企业绩效考评的几个关键问题进行了梳理，为企业正确认识绩效考评、建立科学的适应现代企业管理理念的绩效考评机制奠定基础，并对绩效考评的结果的应用提出了几点建议。
一、绩效考评的环境因素
任何一种管理机制都要基于一定的环境，绩效考评不是一个孤立的事件，它与企业的发展战略、企业文化、经营计划和人力资源其他因素等息息相关。
1.企业文化
企业文化是一个企业长期积累的，为企业成员共享的，代表企业信仰，期望、价值观和行为模式的集合体，它比任何人和指令的影响力都要强大。企业文化是约束绩效考评的道德准则，同时绩效考核也是企业文化的组成部分，也会对企业文化产生影响，起到对现有文化的修正作用，因此，企业在设计绩效考评时要充分考虑组织文化，分析企业文化鼓励和限制什么，然后根据这些因素选择关键考评内容，力求保持一致。
2.战略目标与经营计划
绩效考核是人力资源管理的重要职能，而人力资源管理是企业管理机制不可或缺的组成部分，从企业管理角度来看，管理机制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间的合理配置，并监督各部门的业务执行过程和效果的评价，保证公司战略目标的实现。因此，绩效考核的目标要以战略目标与经营计划为基础，针对不同的岗位和不同的行业设定不同的考核标准和内容，但最终目标是为了实现战略目标，使企业更好的发展。同时，企业经营计划乃至战略目标的实现依赖于绩效计划与管理一系列活动的有效实施，首先企业要对经营计划分解为各个小目标落实到各部门和个人身上，然后，通过绩效考核得到的信息确定目标的实现程度。同时，绩效考评的结果可以使管理层更为直接，快捷的掌握战略实施情况和内外环境的变化，并据此对相关的战略和决策进行调整。
3.人力资源管理的其他要素
绩效考评是人力资源管理的职能之一，内置于人力资源管理之中，与其它人力资源管理要素相互作用，相互影响，具体包括人力资源规划，薪酬激励，岗位调配，培训开发和职业生涯计划。绩效考评与这些要素的关系如下：
绩效考评与人力资源规划：一方面，人力资源规划为绩效考评设定框架和标准，另一方面，绩效考评的结果为人员供给计划提供详细的信息。
绩效考评与薪酬激励：薪酬激励是根据员工绩效的大小来决定薪酬的高低，而科学、公正的绩效考评结果为其提供了客观的依据。根据绩效考评的输出结果进行薪酬分配，多劳多得，使员工感到公平公正，能够充分的调动其公正的积极性，进而促进企业的可持续发展。
绩效考评与岗位调配：全面，科学的绩效考评结果，客观上反映了员工的工作成就，为企业岗位调配和员工的职位轮换提供了最为科学的依据。一个员工绩效的好坏，取决于两个方面：从员工的角度，与个人的素质和能力有关；从企业人力资源配置的角度，是否对员工用其所长，扬长避短。通过绩效考评，对这两方进行评估，以优化人力资源配置，既挖掘员工个人的潜力，又能争强企业的竞争力。
绩效考评与培训开发：从企业可持续发展角度，提高人力资源投入产出效益是增强企业核心竞争力的一项战略性任务，而对员工的培训开发是实现其目标的重要方式。持续的绩效考评为培训开发提供需要的具体信息，促进培训开发工作的深入发展。通过绩效考评可以反映出相关员工的能力和素质等方面的不足，进而针对性的制定培训计划，使其更加胜任现有的工作，实现企业的战略目标。
绩效考评与职业生涯计划：绩效考评对于员工职业生涯规划的意义在于对于员工职业生涯规划提供信息，良好的员工职业规划同样可以为绩效考评提供激励机制。
二、绩效考评的几个关键问题
1.绩效考评的出发点——“以人为本”
任何企业都会通过提高生产效率来应对日益激烈的竞争，而影响生产效率的因素中，人是最有创造力和最具激发潜力的，因此，绩效考核的出发点要“以人为本”，把人作为一种可开发和利用的资源，而不仅仅是一种实现企业目标的手段。所谓的“以人为本”就是把人当人，而不是一种工具，要将企业利益与个人自身的利益结合起来，这样才能充分调动人们的积极性，增强企业的核心竞争力，确保企业可持续发展。
2.绩效考评的本质——沟通
一直以来人们把奖惩作为绩效考评的最终目的和本质，本文认为，在考评主体多元化，倡导人本管理理念的时代，沟通才是绩效考核的本质，奖惩只是工作绩效考评的一个过程而非最终目标。绩效考评是通过考评建立起管理者与普通员工的沟通渠道，提供员工一个主动表达自己观点和想法的机会，最终有效的提高企业的整体业绩。考评结果是对前期工作的得失好坏的一个平等的沟通，通过沟通让员工感觉到管理当局的合作态度，认识到考核的角度不是要站在与员工对立的立场上约束员工的行为，而是要将员工的利益与企业的发展结合起来，一起实现企业的战略目标。
3.绩效考评的目的——企业发展与个人发展的兼顾
绩效考评要建立在企业的可持续发展与个人的持续发展基础上，即兼顾两者的利益。人力已是现代企业最核心的竞争力，企业的业绩由人去创造，而业绩的好坏高低决定了企业的经营盈利能力，进而影响企业的可持续发展。因此，有效的绩效考评形式不仅要实现企业的战略目标，提高企业竞争力，还要通过绩效考评结果让员工知道自己的成功之处和不足之处，然后制定出个人职业生涯发展计划，即将个人利益与组织利益结合起来，把考核设立为一种考核者与被考核者同时受益的机制，充分调动人的积极性。
4.绩效考评的主体——多方参与
由于现代企业具有岗位的复杂性，仅凭借一方的观点和评价很难对员工做出全面的评估，因此本文认为，要建立以“主管考评为中心，多方参与”的考评机制，被考评者要接受来自全方位的考核，包括上司，同事，自己，下属，客户等，也就是360度绩效考评。这样可以避免一方评估的主管武断，增强绩效考评的可信度和效度。上司评价是业绩考核中最重要的评估者，他们比任何人都清楚的了解下属的工作表现，但是由于上司具有奖惩权，会给员工带来心理压力，造成单向沟通，员工不会主动向上司提供其自身的具体行为和能力。而同事评价对其是一个有益的补充，他们能了解被评估人的工作能力，行为和态度，但是也有可能会由于感情的存在而造成评价结果不客观；通过员工的自我评价，可以了解员工的个人意见，鼓励员工反映他们的优点和缺点，有利于进行员工能力的开发；客户评价则是更为客观的评估，反映了客户的满意程度，直接影响企业的经营业绩和发展能力。各方既相互协作又相互制衡。
5.绩效考评的内容——结果与过程并重
绩效考评是“绩”与“效”的合成，即业绩和效率，“绩”是指是否达到预先设定的目标，主要强调任务的完成情况，侧重于反映项目的结果；“效”指完成任务的效率，侧重反映项目的过程。因此，绩效考评要将结果和过程考评结合在一起，结果考评虽然说服力强，更加直接，但是仅仅评价工作的结果可能会造成过分强调结果而忽略了过程，导致过于注重短期利益而忽视了组织核心能力的培养和发展，从而使企业失去可持续发展的能力。组织过程的考评即对员工工作的行为，能力，态度的考评，适应了以人为本的管理思想，注重培养与发展企业核心竞争力，保持组织的可持续发展。因此，对于提高企业核心竞争力，追求长期稳定发展的企业而言，应将结果和过程评价结合起来。
基于结果和过程的综合考评，本文认为可以从三个方面设定考核指标作为考核的内容，即“业绩，行为，能力”。业绩主要考核当前部门或个人的工作业绩和目标的完成情况，即采用目标管理法，对于不同的部门考核重点不同，确定差异性评价指标。行为主要指工作作风，应该具有一定的政治理论素养，作风民主，为人正直，有良好的职业道德和较强的责任感，积极努力。能力主要包括综合素养和专业才能两个方面。主要考核指标包括领导能力，全局观，协调能力，培育下属的能力，学习创新能力和专业才能。
三、绩效考评结果的反馈与应用
绩效考评是绩效管理的手段之一，绩效考评工作是否成功的标志就是其结果是否能够得到充分应用。即充分利用绩效考评的结果，将其运用到企业经营管理的各个方面，进行有效的反馈控制，以实现绩效管理的目的。
1.利用绩效考评的结果找到现有绩效和理想绩效的差距，通过绩效分析找到存在的原因，不断的改进和完善绩效计划，使企业的绩效始终处于一种改进上升的状态，提高企业的核心竞争力，成为市场的佼佼者。
2.绩效考评是一种充分挖掘企业内部人力潜能的手段。利用绩效考评对人力资源进行规划，实现人力资源的优化配置，最大限度的开发人的潜能。措施包括培训，晋级，加薪等。
3.将绩效考评与绩效工资和个人的职业发展挂钩，将绩效考核的结果作为绩效工资分配和人事调整的依据。
4.利用绩效考核结果对员工进行针对性的，切实有效的培训，不断的提升员工的素质和专业能力，深度挖掘员工的潜能，使个人的发展与企业的可持续发展结合起来。
参考文献：
[1]赵 路 聂常虹：西方典型国家政府绩效考评的理论实践及其对中国的启示[J].宏观经济研究.2009（03）.
[2]古银华：360度绩效考评方法研究评述[J].成都理工大学学报.2008（01）.
[3]唐翰岫 罗 炜 唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J].科学管理研究.2000（03）.
绩效考评的内容范文第4篇
关键词：公立医院 护理人员 绩效考评
一、我国公立医院护理人员绩效考评的现状与问题
1.医院管理者不重视工作分析。工作分析是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一项重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。在我国公立医院中，管理者普遍缺乏对工作分析应有的重视，对各个科室的岗位职责模糊，导致各科室的护理人员忙闲不均，同一科室的不同岗位或同一岗位的不同科室之间差别较大。由于没有清晰的工作分析，绩效考评标准的设计也就十分困难。
2.绩效考评标准设计不科学。第一，主观性强。一些公立医院在绩效考评过程中缺乏量化考评标准，只是根据考评者个人主观印象或感觉进行绩效考评，没有客观依据的考评自然无法得到公正的考核结果，甚至是对结果的歪曲。第二，可操作性差。现行的考核评价指标主要是“德、能、勤、绩”几个方面，定性评价的多，定量评价的少，同时缺乏客观的评分标准，主考者的个人感情因素难免会渗透在里面，难以体现对不同岗位、不同层级护理人员的差别化要求，影响考评结果的准确性和权威性。
3.绩效考评结果反馈不及时。绩效考评结果反馈是绩效考评能否取得成功的关键一步，然而在实践中，很多医院对绩效考评结果反馈不及时，使绩效考评行为成为一种暗箱操作。护理人员在不明了考评结果的情况下，日常工作中的薄弱环节和存在的问题得不到改进，还可能放弃原有的一些优点。这种虎头蛇尾的绩效考评不仅无法达到绩效管理的目的，反而会引发护理人员的不满，导致在以后的工作中采取不合作或抵触的态度，影响了护理人员的工作积极性和护理质量的提高，不能有效发挥绩效考评的激励作用。
4.护理人员对绩效考评认识不明确。大多数医院存在重考评、轻反馈的现象，这也是绩效考评很难取得实效的重要原因之一。护理人员对绩效考评往往是“谈评色变”，认为绩效考评只是走过场，因此对绩效考评工作敷衍了事。事实上，绩效考评的作用不仅是上级和同事对护理人员工作状况的评价，同时也是提高护理服务的指标，如果护理人员对绩效考评存在认识上的误区，不但考评工作不能正常进行，而且也影响了护理工作的开展和护理质量的提高。
二、完善公立医院护理人员绩效考评机制的对策
1.进行规范的工作分析。医院考评者在工作分析过程中，可以采用访谈法的方式与护理人员进行沟通，了解护理人员的工作状况以及对护理工作的认识。通过对护理人员的工作分析，明确各科室护理人员的工作内容、岗位职责和难易程度，进而对护理人员胜任工作的素质提出要求，形成清晰的职位说明书，并据此指导薪酬、晋升和培训等相关人力资源管理工作。
2.制定科学的绩效考评标准。工作分析明确了护理人员该做的事情，而绩效考评标准则是说明其必须达到的程度。首先，医院管理者应对不同层级的护理人员分别进行考评方法、周期和内容等方面的设计，明确不同科室、职务和岗位所须承担的责任及应具备的知识和技能，并在考核内容上有所区分，形成较为客观、准确、可行的考评指标体系。其次，建立心理素质、专业知识和综合能力的测评体系，使医院管理者能够较为准确地掌握护理人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用。最后，建立并完善护理人员的培训、岗位轮岗实施办法和职业生涯规划等制度，真正起到引导与激励作用。
3.加强绩效考评结果的反馈。按照绩效考评流程，在主管部门得出考评结果后，应及时向被考评对象反馈信息。因此，要建立绩效反馈机制，灵活运用多种沟通方式，保证绩效沟通途径的畅通无阻。被考评者也可以通过沟通陈述意见，说明自身的困难以及需要解决的问题。对存在问题较多的科室，帮助寻找原因，有针对性地给予指导、督促和协调，共同讨论整改措施，制订整改方案。有效的反馈不仅能使医院管理者掌握组织目标的进展情况，还能通过沟通及时肯定成绩，提升护理人员的满足度，使其更加努力地工作。
4.构建绩效考评的信息化平台。医院要加快信息化建设步伐，搭建护理管理的信息平台，充分利用与整合现有信息资源。借助信息化平台，实现考评指标的自动采集、存储、传输，做到分析及时、准确，获取信息便捷，实现信息共享，为护理人员绩效考评提供科学、准确的数据资料，最大限度地提高绩效考评系统运行效率，降低护理管理成本，并有利于进一步的绩效分析和管理，实现自动、高效、全面的考评。
参考文献
[1]钱爱丽.基于护患沟通的护理能力研究[J].长江大学学报（自科版.医学卷），2006，3（4）：325-327
绩效考评的内容范文第5篇
绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
