初创型股权激励方案
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初创型股权激励方案范文第1篇
［关键词］企业集团；财务激励；约束机制；策略
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）5-0061-02
1 前 言
企业集团发展客观要求所有权与经营权相分离,这就必然出现委托问题。在委托中,因所有者与经营者在利益目标等问题上的不完全一致,在经济环境上存在不确定性、信息不对称性,经营者有时为追求收益而牺牲所有者利益。企业集团经营管理层的薪酬长期以来与经营管理业绩脱离,所有者对经营管理者的监督约束乏力,损害了所有者利益,使企业集团在一定程度上失去发展的内在动力。怎样实现完善委托关系,进行企业集团财务治理是必然的选择,主要的一项策略就是要建立对经营者有效的财务激励机制和财务约束机制。
目前,我国企业集团财务激励约束机制存在的问题,首先是财务信息不对称现象。财务信息的供需双方掌握的信息存在着差异,一些企业集团财务人员会利用财务信息不对称,以采取隐瞒和粉饰财务信息等手段欺骗需求方。其次是经营者激励结构和方式单一,存在机制缺陷。一些企业集团虽然改革了激励方式,但在年薪制的执行中,基本薪金过高,风险收益比例不足,其激励作用并不大,经营者存在短期行为。在一些企业集团,高管层持股比例较低,激励效果不佳,其激励作用不大。再次是集团财务上监督功能重叠问题。政府部门代表国家对企业集团经营活动进行监督,这种具有较强行政色彩的监督,对企业长远发展不利。企业监督者缺乏约束机制,影响着监督的客观效果,一些监督者无法也无力进行有效监督。企业所有者权益受到损害成为普遍现象。最后财务主体监管动机致使财务虚假信息产生。目前,企业集团法人治理结构不健全,董事会、监事会作用不大,会计报表成为投资者特别是大股东的工具,在企业经营状况无法实现资产的保值增值时,经营者和大股东就可能产生操作财务信息的动机,产生企业集团财务虚假信息。根据我国企业集团存在的以上问题,现代企业集团要对财务激励机制和约束机制进行科学选择,同时,还要充分研究其外部环境。
2 建立财务激励约束机制要与企业集团生命周期规律相适应
企业集团的生命周期通常要经历：初创期、成长期、成熟期和衰退期,在每一时期企业集团都有自身的特征,它所适合的财务激励与约束模式也各不相同。
(1)企业集团初创期应采取的激励约束机制。初创期的企业集团通常是技术创新和新产品试销时期。集团对资金的需求量较大,企业的技术风险和市场风险都比较大。如企业产品性能较差、缺乏人才、资金消耗过快过多、销售量不大等。企业集团这一时期的人数较少,对高管和技术、业务骨干的依赖性较强,企业集团现金流量较少,必须进行较大的股权激励,同时,也要考虑有限的现金流量。在这一时期建立管理制度,可采用员工以技术、资金、人力资本等入股,员工持股计划、股票期权等激励约束方式。
(2)企业集团成长期应采取的激励约束机制。在成长期的企业集团是技术、工艺改进和批量生产的时期。需要大量资金投入,产品尽管开始销售,但还没有赢利,企业集团现金流的压力较大。企业集团在这一时期可能出现经营者管理不力、成本较高、财务失控、增长缓慢等风险,企业集团在这一时期的人员增加较多,对高管人员、核心技术、业务骨干实施较大力度的股权激励,而激励力度比创业期可相对降低：股权激励模式有股票期权计划、员工持股计划、股票持有计划、延期支付计划等形式。
(3)企业集团成熟期的激励约束机制。这一时期的企业集团是技术成熟和产品大批进入市场生产时期。企业集团生产扩大、拓展市场,但主要是市场风险和管理风险,是需要进行技术创新,不然企业集团就会在市场竞争中失败。此时企业集团随着生产的稳定,产生大量赢利,资金开始回笼,现金流充足,企业集团这时要研究怎样进行有效投资,寻求新的利润增长点。这一时期企业集团的人员规模迅速增大,绩效稳定增长。企业集团要完善管理制度,并根据具体情况选择业绩股票、股票期权、股票持有计划、股票增值权等各种模式。
(4)企业衰退期的激励约束机制。衰退期的企业集团的市场竞争力下降、现金流量减少、出现人才流失。如果不进行技术、管理和组织等方面的创新,不寻求新的利润增长点,企业就可能很快衰落,陷入破产倒闭的境地。企业经营者如果更新经营观念,就可能扭转企业集团经营状况,企业集团还可能在经转型期后步入新的超越期。因此,在企业集团步入衰退期后,激励的模式也要有所改变。管理层或员工收购、限制性股票计划、延期支付等均为可行的方式。
3 建立财务激励约束机制应与企业集团人员结构适应
(1)技术密集型企业集团的激励约束机制。这种类型的企业,技术人才占据的比重很高；技术人才具有广阔的市场,流动性较强；管理层次数目增多,素质管理人员比重增大；企业集团的成长性较好；专业化程度、职权的分散化程度也较高。企业集团因对人才,特别是核心技术人才的依赖性强,技术人才在企业集团中的比重较大,应采取员工持股计划、股票持有计划、股票增值权计划、股票期权等长期激励制度。
(2)资本密集型企业集团的激励约束机制。在资本密集型企业集团中需投入大量的资金、设备,有形资产起着主导性作用,如煤炭、电力、钢铁、冶金、汽车制造等企业。随着高新技术的发展,工业化、信息化、自动化程度提高,企业的一线人员的比重迅速下降。资本有机构成提高,具有明显的规模效应,企业集团的收益比较固定,对经济社会的影响很大,经营管理者以行政任命为主,这些企业集团不太适合实施股权激励制度。但为了实现国有资产的保值增值,优化公司治理结构,削化内部人员控制,应适度进行股权激励制度安排。股权激励设计应进行调整优化,股权授予范围应稍窄,要授予公司的高级管理人员,在激励的同时还要注重惩罚措施的制定,避免经营者的风险给企业集团和社会带来损失。他们的持股比例不可过高,避免形成新的内部控制。企业集团如果实施股权激励制度,要完善企业集团内部的监控约束体系,加强对经营管理者的监督,经营管理者的业绩评定要公开公正,应该由国家或社会中介机构进行测评。年薪制、业绩股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付计划等都可考虑。
(3)劳动密集型企业集团的激励约束机制。这种企业集团中工人所占的比例较大,管理和技术人员的比例较小,企业集团的专业化、职权分散程度都较低,经营业务比较稳定。因此,按照“效率优先、兼顾公平”的原则,激励对象的范围相对集中,激励差异化程度也可适当提高。年薪制、管理层或员工收购、业绩股票等是应选择的方案。
4 建立财务激励约束机制要与企业集团财务决策相适应
激励机制有长期和短期之分。前者一般采取股权、期权、养老金等方式。这与企业集团长远利益的战略决策相适应,适用于具有决策控制权的高级管理层；后者主要可采取现金奖励、职务消费等形式,这与企业集团短期利益的决策相适应,一般适用有执行权的高级管理层。对经营者激励的有效方式主要是年薪制,它主要包括股票期权、基本年薪和奖励年薪。基本年薪一般较为固定；奖励年薪应按照年度考核来确定,按照经营业绩计算,现金年薪可最大限度地抑制经营者的“道德风险和逆向选择”。股票期权是长期的报酬,具有延期性,它是把经营者的收入与企业的长期发展挂钩,形成长期激励机制,促使经营管理者的决策符合企业长远利益,防范短期行为。从长期发展的趋势看,经营者的激励机制要缩小短期奖励比重,扩大长期收入比例,使经营者分享企业集团增加的财富,鼓励经营者采取适合企业长远发展、利益最大化的行动。
5 要健全和完善企业集团财务激励与约束机制的外部环境
(1)要健全合理的集团法人治理结构,完善内外结合的监督体系。建立所有者与经营者间的制衡关系,在对经营者实施特定激励时,要加强董事会、监事会和职代会的监督作用。
(2)在现代市场经济条件下,企业经营者的业绩通过产品市场占有率、利润等指标得到反映,起到对经营者经营绩效的评价作用；建立正当竞争的资本市场,可促使经营者按照股东利益,提高企业赢利和增值能力的约束功能。要建立充分竞争的经理人市场,使管理水平高的企业能顺利发展,企业经理人若能在企业衰落时增加企业价值,他们在人才市场的价值也就更高。经理人才市场机制可约束经理人员在财务管理中不断创新,根据企业长期发展的目标从事理财活动。
(3)要制定和完善相关法律法规,要切实加强执法力度,提高办案效率,加大对经营者腐败的惩处力度,增强法律的透明度和强制力,提高经营者违约的成本,保证企业财务管理和监督效能,为企业集团财务激励机制和约束机制的完善提供良好的法制环境。
参考文献:
［1］ 宋冲.对完善我国企业财务激励与约束机制的思考［J］.科技信息,2010(27).
［2］ 张淑林.进一步完善国有企业激励约束机制的思考［J］.现代财经：天津财经学院学报,2004(2).
［3］ 颜晓芳.财务治理激励机制探析［J］.今日财富,2010(3).
［4］ 黄财勇.关于企业激励机制和监督机制的思考［J］.浙江财税与会计,2001(11).
初创型股权激励方案范文第2篇
（一）地勘单位中小企业以内部融资为主
地勘单位上级主管部门在划拨初始资金后，企业主要以内源资金为主，即通过追加资金或通过企业自身利润留存持续日常经营运转。但随着企业规模的扩大，资金需求越来越多，单纯地通过内部留存满足企业资金需求已难以付诸实现。
（二）地勘单位中小企业外部融资渠道单一
企业的外部资金来源主要包括：上市融资，发放债券以及金融机构借款。前两种融资方式较直接，但相应限制条款较多较严格，通常只有信誉高，发展优秀的大型企业才能实现。在目前的金融政策环境下，地勘单位的中小企业只能通过银行贷款来进行外部融资。目前银行贷款仍然以主管单位提供抵押物，信用担保为主，统一为下属企业向银行贷款，再将贷款资金进行分配。企业向银行直接贷款仍然难以操作。
（三）地勘单位中小企业获取国家政策扶持力度小
中小企业因自身发展的不稳定性，政府部门在经济政策及税收政策的制订上并无很大程度的倾向。地勘单位中部份新设立的科技创新型企业，政府在创新资金扶持上给予了一定的扶持，但是针对于企业整体资金需求量而言，仍然是杯水车薪。
二、新三板给地勘单位中小企业发展带来的机遇
中小企业要做大做强，首先要解决融资难的问题，而中小企业抗风险能力差，可以抵押的实物资产有限，少有银行愿意接受中小企业知识产权质押、应收账款质押、股权质押、订单质押等形式的融资，中小企业一直缺少利用金融杠杆做大做强的平台。新三板的出现给中小企业发展提供了很好的契机。
（一）地勘单位中小企业满足新三板服务对象要求
2013年底，新三板方案突破国家高新区试点限制，扩容至所有符合新三板条件的企业，“全国中小企业股份转让系统”成为服务于非上市企业股权交易的“场外市场”，服务对象主要是创新型，成长型中小微企业，这类小微企业普遍规模较小，尚未形成稳定的盈利模式，但只要股权结构清晰、经营合法规范、公司治理健全、业务明确并履行信息披露义务均可以经主办券商推荐申请在“全国中小企业股份转让系统”挂牌。这无疑为地勘单位中小企业发展提供了强大福音。
（二）有利于优化目前企业的股权结构
目前地勘单位各中小企业均存在股权过于集中，一股独大的现象，集权管理特征尤其明显，这无疑增加了企业未来经营管理的风险。通过新三板股权转让系统，将集中的股权分散，一方面获得社会中各种资源的有力支持，另一方面分散了风险，优化了公司股权结构。挂牌新三板，更易吸引风险战略投资者，获得资源和产业链优势，促进企业快速发展。
三、新三板对地勘单位中小企业发展的有利影响
（一）提升企业议价能力实现股份转让和增值
挂牌新三板的企业，股权结构明晰，股票具有较好的流动性和定价机制，将会吸引风险投资及私募基金的关注，大幅增加企业定向增发的价格空间。对高端优秀人才实行股权激励成为可能，同时也解决了投资者退出渠道的问题。
（二）拓宽了融资渠道提高综合融资能力
挂牌新三板的企业，可以通过银行做股权质押贷款，弥补了传统企业银行信贷支持不足的局限，未来也可以发行可转债，优先股等，企业融资的渠道将大大拓宽。
（三）提升企业治理规范度完善法人治理结构
挂牌新三板的企业，需要按照规定披露公司信息，同时企业在券商持续辅导下，将大大提升公司的合规运营，财务管理，内部控制能力。
（四）提升企业公众形象和认知度
挂牌新三板的企业，在向外披露信息的同时，打开了公众对企业了解的通道，提升企业知名度，提高企业品牌价值，也将创造出更多有利于企业发展的无形资产和衍生价值。
（五）获取通向主板市场快速通道的机会
在全国股份转让系统挂牌的企业，达到股票上市条件的，可以直接向证券交易所申请上市。
四、新三板给地勘单位中小企业发展带来的风险
（一）控制权分散、流失风险
股份改制后的挂牌产易，股权的流动性大大增加，相应控制权的风散、流失风险亦增加。
（二）信息披露带来的经营风险增加
企业挂牌新三板市场后，公司的治理结构，经营状况，内部控制制度需按规定进行公开披露，特别对于初创期企业，前期投资成本较大，盈利能力较弱，财务指标可能达不到理想值，这些信息将直接影响投资者对企业股票价值的评判，给管理者带来经营风险压力。
（三）企业持续维持成本增加
新三板挂牌成功，企业前期支付的整体中介费大约需要120-150万元左右，但是随之而来的持续督导的各项费用、合法经营、信息披露的成本，都将形成企业的持续成本支出。
五、地勘单位企业应认清自身形势，合理判断是否适宜新三板挂牌
地勘单位企业自身基础较薄弱，在面临机遇的同时，应充份评估各方面利弊，权衡得失，不要盲目为了挂牌而挂牌。目前而言，在满足新三板的准入条件，暂时不符合主板和创业板上市条件之外，下列几类企业可能更适合新三板挂牌：
（一）初创期小企业
这一类企业，处于成长早期，规模小风险大，不易获得风险投资。但如果产品研发已取得成果，开始进入小规模生产，并具有一定市场认可度，如缺乏资金扩大生产规模，可挂牌新三板，获取发展所需资金，吸引更多风投的关注，为后续发展打基础。
（二）有一定盈利能力却面临发展瓶颈的企业
这一类企业通常已经历若干年的发展，具有一定的生产规模，市场占有率和盈利能力。目前存在着诸如内部管理，产品研发，市场覆盖率难以获得质的提升的困境，因不满足于现状，调整经营战略规划，为弥补自身资金不足，加快战略转型，摆脱现有困境，新三板市场挂牌将是有利的选择。
（三）具有核心竞争力，创新能力强的新兴企业
这一类企业未来发展前景良好，新三板市场挂牌，将获得的充分的市场关注度，投资机构的参予将有助于激励企业的发展。
（四）预期在主板或创业板上市交易，资本市场运作经验不足的企业
初创型股权激励方案范文第3篇
[关键词] EVA 分享机制 薪酬激励
利润独享制的薪酬制度是员工报酬全部为固定报酬，利润分享制的薪酬制度则是员工与股东共同享有企业剩余的制度安排，即劳动报酬与企业剩余相关联的薪酬制度。现代企业在股东、总经理、部门经理乃至员工之间层层分权、层层委托，利润分享制下经营者报酬与企业业绩相挂钩，有利于调动其积极性。现实中，多数企业采取一定意义上的利润分享制度，如利润分成、员工持股、经济增加值（EVA，Economic Value Added）分享、期权激励等。本文探讨基于EVA分享的企业薪酬激励问题。
一、EVA的基本概念与计算
经济增加值在数值上等于税后经营利润减去所使用的资金成本后的余额。计算公式为：
EVA＝税后净营业利润－加权平均资本成本率×总资本
税后净营业利润是指不扣除债务成本的营业利润，而资本是指企业占用的包括权益资本和债务资本的全部资金。考虑权益资本成本和对报表项目进行调整是EVA 计算的两个最重要的特色。
1.考虑权益资本成本
公式中的总资本为企业所使用的权益资本和债务资本，体现了亚当・斯密以来的一个基本思想：一家企业对所投入的资金，应当带来最低限度的，具有竞争力的回报。通过扣除全部生产资源的成本，EVA有效的衡量了所有生产要素的生产率。
2.对报表项目进行调整
恰如STERN STEWART公司所认为的，基于公认会计准则的财务报告存在大量对经济现实的“偏差”和“扭曲”。为了消除可能的会计失真，计算EVA时必须对来源于公认会计准则的会计数据进行调整，使EVA更加真实地反应经营者所创造的长期的经营业绩。STERN STEWART列出的调整事项高达160多项，但在实际应用中一般只对部分事项进行调整。
二、传统薪酬激励的局限性
1.传统的年薪制
年薪制的主要形式为一个较低的固定薪金加上同业绩挂钩的奖金。实行年薪制的企业在经营期间开始前为员工设定一个最低经营业绩标准L和最高经营业绩标准H。当实际业绩低于L时，员工只能获得固定的薪金，没有任何奖金；当实际业绩处于L和H之间时，员工可以获得一个与业绩挂钩的奖金；但当实际业绩高于H时，其超过H的部分不会得到额外的奖金。
传统的年薪方案设计存在以下三个缺陷:(1)业绩衡量标准通常为每股收益、净利润等财务指标，容易导致管理者的短期行为，而且这些标准可操纵性大。(2)奖金是有上限的，在超过最高经营业绩标准之后，管理者将不能获得额外的奖金，管理者会放弃努力或将与当期利润转入下期。(3)奖金一般根据预定目标发放，更好的经营业绩会导致下一年更高的经营目标；相反，糟糕的经营业绩则会使未来目标随之降低。在此基础上建立的薪酬制度使得管理者考虑到今年目标完成的同时，也考虑今年目标完成情况对下一年产生的影响。
2.传统期权激励制度
期权激励是通过赋予管理者在未来时间以特定价格购买企业股票的选择权，管理者的报酬为未来市场股价与该特定价格的差额，从而促使管理者与股东目标一致。但在到期的执行价格固定的情况下，公司管理层倾向于把更多的剩余收益留存在企业内部而不是发放给股东，以此来提高股价，分享原本属于股东的收益。而且，部分人员的努力带来的股票价格的提高，使“偷懒”的人员也能享受期权带来的收益，这就容易导致“搭便车”的行为。
三、EVA分享机制的实施方案
EVA分享激励主要有两种类型：EVA红利银行和EVA股票期权。
1.EVA红利银行
EVA红利银行的具体内容是每期根据EVA值提取一定的奖金额，但不是一次性支付，而是存入管理者个人的红利银行账户中，本期支付的红利基于更新的红利银行账户。具体运用时又包括各种形式，比较典型的是定期以一个不变比例支付。如果当期的 EVA为正值，而且在EVA红利银行账户中的累积数也为正值，则按固定比例以现金或其他形式发放给管理者，剩余部分继续累积；如果当期EVA为负值，要抵减其以前所获的红利累积余额。和原有的年薪制激励不同，EVA分享机制中对管理者的奖励是无上限的。
最初的EVA红利计算比较简单，只需根据EVA绝对值的一定比例计提管理者的红利，在不断的应用中，EVA红利制度向前演化了一步，就是结合EVA增量和绝对值进行激励方案的设计。
采用当期支付和延期支付相结合的红利支付方式，对那些想要离开公司并通过损害长期EVA值以达到现期EVA最大化的管理者有一定的约束效应。如果管理者离开公司，就会失去剩余奖金，这能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行为，促使管理者为实现其利益最大化，必须进行长期利益的考虑，从而就向所有者考虑立场更进了一步。另外，通过延期支付，EVA红利银行计划也减少了管理者的操纵动机，因为如果以后事实证明业绩是虚假的，更多的红利奖励在被支付前终止，从而削弱了管理者操纵利润的必要性。
2.EVA股票期权
除了现金形式支付红利外，还可以采用EVA与股票期权的相结合的方式予以奖励。杠杆化的EVA股票期权下，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的EVA奖金决定的。杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权一般是执行价格等于当年的市场价格，而杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司股权资本成本的比例上升，在这里，股权资本成本要经过红利和非流动性调整，其计算公式如下。这种持续上升的执行价格保证，如果在期权有效期内，企业经营不能产生高于公司股权资本成本的收益率，则期权没有价值。
股权资本成本＝无风险利率 + 股票风险溢价 － 预计的年度股息率－用于补偿管理人因持有期权而丧失流动性的补偿系数
EVA股票期权的执行价格将随着股权资本成本逐年上升，持有股票期权的经理人员只有努力提高业绩，使股票价格的上升幅度超过股权资本成本时，才能获得期权带来的收益。另外，EVA分享机制下经理人员获得的期权数量与其EVA业绩直接相关，能够解决部分经理人员的“搭便车”的问题。
四、EVA激励的适用性分析
1.行业因素
要使EVA激励有效，其前提是企业业绩与经营者的努力存在较大的正相关性。对于那些外部环境存在诸多不确定因素的行业，如新兴的高新技术产业，其EVA业绩随外部环境的变化在短期内可能出现很强的波动，过多的外部不确定因素会降低激励的效果。
2.战略因素
EVA主要通过对财务指标的计量，来反映经营者的经营业绩，对那些主导产品处于成熟期的企业，偏重于财务战略的EVA指标就能较好的衡量企业的业绩；若企业处于初创期、发展期，企业的首要战略目标可能是市场占有率等，此时单单依靠EVA进行业绩评价就不太恰当，而应结合其他战略重点综合考虑。
3.责任因素
EVA作为一个综合性指标，有时难以分解到基层员工层次，而且基层员工对EVA的贡献也不易区分。对那些较高层的管理者可以实行EVA业绩评价，而对那些底层的员工，激励也应该立足于他们所能影响到的价值驱动因素上。比如说基层销售人员， EVA相对于销售额包含了更多销售人员无法控制的因素，此时采用销售额来衡量更为有利。
参考文献：
[1]周齐武 邓 峰 马如雪:经济附加值绩效评价在中国企业中应用的潜在价值.南开管理评论,2004,(1)
初创型股权激励方案范文第4篇
一、投资协议书甲方：
乙方： 有限公司
经甲乙双方友好协商。在平等互惠的基础上，就乙方在 县产业集聚区兴建“_____”相关事宜，双方达成如下协议：
1、乙方在 县设立独立法人资格的企业，投资_____万元兴建“__________ ”，占地_____亩，位于__________，具体面积以实际征地面积为准。预计每年可实现产值_____ 万元，实现利税_____ 万元。
2、乙方在签订协议后十个工作日内将该地出让意向金 万元付至甲方指定账户上，乙方取得土地和规划许可、准建等手续后，_____内土建按图纸完工，投产时间为_____。
3、乙方投资项目必须符合国家有关产业政策，且投资强度每亩 万元以上(即固定资产投资_____万元)，基建工程从奠基之日起 内完成，建筑密度_____以上，容积率 ，绿化率15-20%。项目入驻前，乙方需向甲方提供项目的可行性报告、厂区规划设计方案和投资计划书，甲方帮助乙方办理项目环评、立项、工商、税务、机构代码、安全生产、注册登记、报建等手续，费用由乙方承担。
4、甲方负责为乙方投资兴建的“_______________ ”所需的 亩建设用地实行建设与配套同步的四通一清：即通电(高压线路通到厂区门口)、通水(供水和排水管道到达厂区外接口)、通路(到厂大门口)、通讯网络、地上附着物清除。
5、甲方负责为乙方投资项目所需建设用地做好规划选址，乙方向甲方指定账户交纳土地出让意向金 万元/亩，甲方自收到乙方土地出让意向金后进行挂牌程序，90个工作日内办结土地证，规划许可证、建筑许可证。在办结土地证的次日起5个工作日内，甲方按实际征用土地面积计算土地出让金，多退少补。
6、企业投产后，享受五年税收优惠政策。企业缴纳的增值税、所得税县本级地方所得部分前 年由受益财政按月全额支持企业，后 年支持50%。
7、为保证乙方工程顺利实施，甲方成立由县级领导干部为组长，各职能部门为成员的项目建设指挥部。公路、交通、公安、建设、环保等有关职能部门在_____县境内给企业提供便利，搞好服务。未经县政府批准，任何部门不得擅自检查、扣押、罚款等。
8、如本协议甲方违约，乙方有权要求另一方承担赔偿责任。乙方不能按时完成土建工程，土地出让金按每亩 万元补纳，如不能按时投产或不能完成投资额度，不享受第6条优惠政策，甲方有权收回土地使用权。
9、此协议一式陆份，甲乙双方各叁份，自签字、盖章之日起生效，未尽事宜双方协商可补充协议。
甲 方： 乙 方：
代表人： 代表人：
年 月 日
二、投资协议书投资项目：×××××有限公司
投资方：
合作期限：由××××年××月××日到××××年××月××日
项目地址：××××××××××
一、合作条款
双方本着互利互惠与共同发展的原则，经各方充分协商，决定由×××发起，由***作为本项目的天使投资人，联合投资以下创业项目，特订立本投资合作协议。
1、投资计划
创业型企业：×××××有限公司，是以××××为主营业务，预计初期(头××个月)投资额约为××万元。
2、股权投资及股东分工
本项目目前由×位股东组成，××××年前的投资预算为××万元。
一、由×××x作为天使投资人，出资××万元占该项××%股份。出任企业战略及投融资顾问，主要负责项目的整体战略规划和对外融资。其只参与运营过程监管，不直接参与日常管理运营。无薪酬。享有×个董事投票席位。协议期内，其将授权委托×××代为行使本项目的股东权利和义务，出任监事职务，负责企业的运营、财务、采购和行政等方面监管事务，不直接参与项目的日常管理运营，无薪酬。
二、由×××出资××万元占该项目××%股份。出任执行总监(CEO)兼企业法人代表，全盘负责项目的统筹运营和行政管理事务，无薪酬。享有×个董事投票席位。
三、由×××出资××万元占该项目××%股份。出任运营总监(COO)，主要负责××××××事务，无薪酬。享有×个董事投票席位。
四、由×××出资××万元占该项目××%股份。出任技术总监(CTO)，主要负责××××××等事务，无薪酬。享有一个董事投票席位。
3、利润分配和风险承担
利润分配
利润-纳税-提留基金(发展基金30%+员工与管理层奖金5%)=红利(按股份比例分配) 风险承担
各股东对企业债务的承担，是以其当期在本企业拥有的股份比例为限。
二、特别约定条款
1、保护条款
以下事项须经董事会讨论通过且须获得天使投资方的赞同票方能通过：
(1)导致公司债务超过×万元的事由; 超过×万元的一次性资本支出;
(2)公司购并、重组、控股权变化和出售公司部分或全部资产;
(3)公司管理层任免、工资福利的实施计划;
(4)新的员工股票期权计划;
(5)公司购入与主营业务无关的资产或进入非主营业务经营领域;进入任何投机性、套利性业务领域;
(6)公司给第三方的任何技术或知识产权的转让或许可;
(7)公司给管理者或员工的任何借款;任何与公司发起人或员工有关的关联方交易;
(8)××位创始人股东必须承诺全职担任上述职务最少×年。如属其个人原因在×年任职期间退出有关职务的，除属股东会决议的正常职务调动或不可抗力事项，否则，其应向公司无偿移交其持有股份的50%，并支付其退出时该职务所需的工资福利，作为聘请新的职务替代者，直至支付至余下的任职期。退出职务的股东，可保留董事席位，但要取消董事投票权。
(9)如项目在三个月内结束运营而解散的，在处分公司清算后的剩余资产时，天使投资方占70%，在六个月内结束运营而解散的，天使投资方占50%.
2、增资扩股条款
1、为保证公司股权安全及长远发展，在增资扩股时需引入战略性股东。公司将来在引入股东增资扩股时，由股东各预留一个推荐新股东席位。新股东的加入必须符合公司利益最大化和战略投资性股东的定位，且必须得到天使投资人同意。
2、除公司章程另有规定外，原则上各股东应先按其当期拥有的股份比例进行减持，以迎合新的战略性股东加入。日后，任何股东若有出让股权行为，在同等价格下必须优先出让给现有公司股东，由现股东先按股份比例自愿认购。
3、为保护公司利益和原股东权利，根据公司法及公司章程规定：任何股东都有权就引入新股东而要求召开股东会，以投票方式进行表决，未获得超过五分之四董事席位投票同意的视为无效，具体安排由股东会议决议。
4、共售权：本轮次投资完成后，公司原股东欲出让股权给第三方时，投资方可以同等条件将所持股权出售给第三方，第三方购买方拒绝购买投资者持有的被投资方股权的，出售方亦不得出售其股权。
意义：以上规则的最大意义是可以最大限度地保护所有股东的权益，确保股东拥有按股份比例增资和获得股权收益的权利。
3、股东股权保障条款(防稀释条款)
1、项目在将来增资扩股过程中，原始股东的股权将不可避免会因应新股东的加入或多轮股权融资而被稀释。为提前应对这些可能出现的情况，现股东一致同意：如日后出现以上情形，股东会确保天使投资方在本项目的最低持股为15%，×××为15%，×××为15%，×××为15%.此为原始股东的最低股权额度保证，期间股东可以因应其个人的意愿，将股份减持低于上述规定的百分比。
2、为保证原始股东的最大利益及公司控制权的安全，各原始股东出让的股权，必须优先由其它原始股东按其同期持有的股权比例购买。如在公示期仍无原始股东购买，才可向外界出让其所持有的股份。
3、任何一方股东，在公司年度计划中需要增资扩张时，需尽力募集股权比例规定该期股东应投入的资金。如有股东在当年财务结算年度未能足额出资的，该年度股份比例则自动递减到其实际出资额的比例。其它感兴趣的股东可优先按其持有股份的比例出资填充，获得当年的股权分红收益。
4、上年度未完成增资额的股东，在第二个财务结算年开始，可重新注入上年尚欠部分的增资款，而其该年度的股份比例将重新修正至实际出资额，获得与当期实际股权的分红收益。 意义：以上规则的最大意义是可以最大限度地保护所有原始股东的权益。
4、股权激励
管理层分红
为体现全职股东及高管所担当职务对公司作出的贡献，股东一致同意：在每年的税后净利润中，向CEO额外配发3%，向COO、CTO分别额外配发1.5%的分红作为职务奖励。有关职务奖励直至其出现职务调动、自愿离职、合作期满或公司出现自发的清算结业行为为止。 期权池
公司将来如果出现股权融资行为的，为激励管理层提升企业效益和管治能力，帮助员工从职业规划过渡到事业规划，确保优秀的人才不会流失，各股东一致同意：为非股东的项目执行团队管理层，预留当期企业股权总额的5%，作为期权池让他们优先认购。
5、其他约定
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三、股东权利与义务
股东权利
1、作为股东，各方可随时查阅和监管来自采购和运营方面的财务数据。为保证企业内部运营管理的高效和廉洁，每月企业的会计帐目，货款结算和单笔超过100元的开支报销项目，必须提交给各方股东共同签署批准后方能入帐。
2、根据《公司法》和《公司章程》的规定：各股东均具有对企业内部的重大决策方面的表决权利，有参与制定和行使股东会股东决策的权利。
股东义务
1、各股东应尽心尽力，克己奉公，勤勉负责，为企业创造最大效益。
2、保守公司商业秘密，一切以本企业利益和声誉为重。
3、各股东一旦签定本协定书，就必须严格执行有关协定书所列条款，行使股东权利和承担股东出资及其它法定义务。
四、违约责任
1、竞业禁止条款：为免与公司的核心利益产生冲突，在合作期内，所有股东无论在职或离职期间，均不得直接或间接从事与有关的行业，否则将视为严重违约。违约方应即时清退出股东会，并将其当期所有股权的50%无偿出让给公司作为违约金。
2、任何一方股东未按本协议依期如数缴纳出资额的，每逾期10日为一个阶梯，违约方应向公司缴付其应出资额的2%作为违约金，直到出资完毕为止。
3、由于股东任何一方违约，造成本协议不能履行或不能完全履行时，除应按出资总额20%支付违约金外，守约方有权终止协议并要求违约方赔偿全部经济损失。如双方同意继续履行协议，违约方应赔偿其违约行为给公司造成的损失。
4、初创企业在运营过程中需要股东临时增加投资以应付开销，各方股东再按股份比例进行增资。各股东应克尽本份，努力在出资期限内完成出资任务，不得拖欠，否则按以上规定按违约处理。
五、注意事项
1、本协议书为公司章程的有效组成部分，如与公司章程有关条款有冲突的，以本协议书内容为准。本协定书内容如要修改，需按公司章程和公司法适用条款实施。
2、以《公司法》和《公司章程》为本协议书的补充文本，如以上条款有与《公司法》抵触的情况，以《公司法》有关条款为准。
3、本协议如有未尽事宜，合作双方再行友好协商一致，以补充条款方式载明。
4、各股东在履行协议中如发生纠纷，应由各方友好协商解决，协商不成的，双方可选择向签约地法律机构提出仲裁和诉讼。
5、本协议正本一式三份，各股东各执一份，企业存一份，同具法律效力。本协议自签定即时生效。
初创型股权激励方案范文第5篇
[关键词] 小公司心态 扁平式的组织结构 内部培训 企业文化
随着近年来国家关于发展大企业集团战略的提出，一些特大型企业和企业集团纷纷提出了进军500强的口号。一时间，通过市场力量，实行企业联合、重组、收购、兼并，走外延型扩张道路，做大公司，成为众多中国企业推崇的发展捷径。一时间，佳报频传。2004年，上海汽车工业总公司宣布购买韩国双龙公司48.9%的股份，交易额5亿美元;TCL集团并购欧洲汤姆逊公司……这些新闻曾使我们意气风发、豪情万丈。中国企业终于以大公司的面目顶天立地地走向了世界。可是我们的笑容并没有持续很久。上汽控股的双龙公司员工持续罢工，让“中国老板”伤透脑筋、TCL更是深陷泥潭：2006年上半年TCL汤姆逊亏损额在欧美为10700万美元，重组预估的费用高达9000万欧元。一心做大的国内企业在海外频频受挫是偶然还是必然？做大是目标还是结果？
在思考之前，不妨先看一下微软公司。微软目前是世界上最大的软件制造商，但在相当长的时间里，微软却一直认为自己应该是一家小公司，并以小型化公司的几个关键商业原则来管理：保持人员精简、成本最小化和尽可能集中运作。直至2000年，微软员工已达31306人，年收入197亿美元，净利润78亿美元，此时比尔盖茨才恋恋不舍告别了小公司情节，不太情愿地承认微软是一个大公司了。在接下来的时间里，才有鲍尔默的大刀阔斧地整改――将微软改造为分散化运营的大公司模式。
微软在年收入200亿美元之前一直坚定地保持小公司运作理念原因何在？在我看来，微软是在执着一种小公司心态。何为小公司心态？简单的说，就是不管企业规模有多大，将企业看作小公司来管理：管理层次浅一些、决策效率高一些、危机感和凝聚力强一些，每个人都有超出极限的发挥，并保持不拘一格和进取精神。
企业做小不是说营业额小、雇的员工少、交的税少，而是需要保持一个初创企业的状态：股权结构清晰，管理效益高，成本低，能发挥每一个人的创造力。对于大多数国内企业，保持一个初创企业的状态、奉行小公司运作心态，是非常合适的。
一、小公司心态之必然性
从理论上讲，马克思在《资本论》里告诉我们，随着个别资本的增大、大规模的机器生产带来的是更多对不变资本的需求，对劳动力的需求日益萎缩，即资本有机构成提高与相对人口过剩。作为劳动力资源丰富、成本低廉的国家盲目发展大企业无异于趋害避利；英国经济学家舒马赫在《小的是美好的》批判当时资本主义资源密集型的工业化时代，大量消耗不可再生能源，产业的专业化和大型化引起了经济效率低下、环境污染、资源枯竭，威胁着人类的文明和生存，西方世界引以为傲的经济结构，不外乎个人追求利润及进步，从而使人日益专业化，使机构成为庞然大物，带来经济的无效率、环境的污染和非人性的工作环境。此种描述与我国目前的状况非常吻合。
从现实中看，经济全球化让公司竞争“红海”化，多数行业已经血流成河，出现普遍的利润下降和竞争同质化，“蓝海战略”的创新思维――寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和新商机让企业家们醍醐灌顶。而要创造商机需要人的智慧。大公司里面的每一个人都是机器，失去了个人的创造力，在今天的社会中，个人的创造力是无限的，每一个人都非常神奇，而只有发挥了每一个人的创造力，这个公司生产的产品才是独一无二的。
观察我们周围许多私营企业寿命不长的原因，正是在其成长时期过早患了“大企业病”：产权模糊、制度缺失、文化荒芜、用人失误造成的管理混乱、战线过长、层次过多，错综复杂，局面失控。而那些行业中的佼佼者往往都是奉行小公司心态。也许这样讲未免有些武断，我们以万科公司为例做一个简单的分析。
万科作为今天房地产业的龙头老大，它的成功得益于以下四点：
1.率先进行股份化改造，明晰产权关系，股权结构清晰。20世纪80年代，万科即充分认识到股份制改造的深远意义，积极股改，积极上市，并使国有股权下降为总股本的15.3%，开深圳新兴企业之先河。之后，通过历年送配股的稀释，到目前为止，即使最大股东也仅占公司总股本的6.5%。改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之从一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得稳步发展；近期新实行的股权激励政策，更是激发了公司管理者群体做好公司业绩的动力。
2.子公司管理实行扁平式的组织结构，决策程序高效。建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意地回报股东。在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。
3.专一做减法。万科不跨行业，不盲目扩张，而是反其道行之，一直在做减法。从开始有很多产业减少到只做房地产、从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务，正是这一收缩举措帮助万科实现了专业能力的快速提升。有所不为才能有所为，万科一直强调企业是一步一个脚印发展起来的，杜绝酵母菌式的发展速度。
4.坚守人本主义的理想，坚持对人的尊重、对个性的尊重，发挥每一个员工的积极创造性，使其能够不断创新，构成了万科企业文化的重要特征，也是万科能够保持长期优势的关键所在。不固守于房地产公司“开发商”的角色和开发的模式，另辟蹊径，采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，在城乡结合部面向新兴白领建立成片居住社区；不拘泥于在制造领域寻求利润，而是把视野延伸到服务和品质管控，开辟出关注客户，根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点提供一个完整产品链的业务新模式。
万科公司鉴于自身特点，在运作项目谨慎推进的同时随时保持对环境的敏感反应，最终完成公司稳步增长的乘法就得益于一种小公司心态：明晰的股权结构、高效的经营效率、扁平化的管理层次、持久专注的做“减法”、上下齐心的创业激情。反观其他那些一心求大的企业，盲目多元化，迷信资本经营，或者急欲冲500强、拚凑大船、迎风出海，到头来却免不了沉落江海的悲剧命运，何去何从已经一目了然。
二、以扁平化管理为例说明小公司心态实行之难及解决方案
当初IBM的老沃森在自己的联合制表公司还很小的时候，就把企业的名字改为“国际商用机器公司”，这一做法一直为后人称道，因为大家觉得他有着将企业做大的使命感。但正所谓“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教的问题就是：怎么把大企业做小。这个“做小”就是奉行小公司心态。可见，还不是每一个企业都能够奉行小公司心态的。
的确，奉行小公司心态很难。以扁平化管理为例，尽管不断有组织站出来宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功;但是在大多数企业内特别是中国企业内扁平化管理还是难以得到有效运作。原因不外乎以下三点：
1.上层不放权。扁平化管理要求上层授权、放权，以提高效率，但现实中上层是不能轻易把权力交给其他人的。在这种氛围内，即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。
2.中层不愿意。实施扁平化管理，将削弱中层管理者的权限。层次越多，中层管理者就越安全，利益也越多。作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者将自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。
3.基层不响应。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。但“木秀于林，风必摧之”、“不求有功，但求无过”等观念，使扁平化管理在基层难以得到有效的实施。
问题的根源在于制度的缺失，没有建立清晰的产权结构、没有引入完善的职业经理人制度。当然制度的确立绝非朝夕可为，这里不再赘述。具体操作环节可以拟从以下两方面入手。
首先，围绕开发流程重新整合优化组织结构（部门职责在开发流程中定义）；其次，减少管理层次，高层对中层目标管理，实施问责制；中层对基层过程管理，要求亲力亲为。
扁平化管理易受到四方面的制约：业务流程、信息沟通、员工素质和组织文化。就业务流程和信息沟通，公司要在制定的业务流程制度中着重考虑，强调信息披露透明，主营业务结构透明;就员工素质和组织文化，公司还需开展以下工作:
第一，开展公司内部培训。一方面，员工需要培训。拿破仑说过“不想当将军的士兵不是好士兵”，加入企业的每一位员工也都是有追求的。内部培训在员工学到多种职位技能的同时，还有助于部门之间信息沟通以及清晰员工的职业生涯设计，有时后者的作用比前者还要大;另一方面，扁平化管理需要培训过的员工。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。
第二，塑造企业温情文化。大多数中国企业目前的组织文化有些冰冷。员工与员工之间只有工作上的联系，这样每位员工理想的工作状态便是“严格按照制度来做事，每天一上班就知道自己今天应该做什么，下班后立即走人，然后做自己的事情”。这是一种大公司体制下的工作方法，不能说不好，但不适合民营企业。
企业需要一支有战斗力的、有凝聚力的队伍，这支队伍与高层一样保持创业激情，具备创新精神。只有在温情的组织文化下，创业激情才能持久，创新精神才不会被扼杀。对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，这样会扼杀员工的创新精神和积极性。即使强制推行扁平化管理，员工也难认真响应，从而弱化扁平化管理实施效果。
据说盖茨经常邀请新员工到自己的豪宅参观，有时还会共进午餐，欢畅聊天；而万科周刊王石建有专栏，把探险的行程感受及一些日常生活以图文的形式公开发表，与员工零距离互动，增加信息透明度，拉进彼此的距离。盖茨、王石的此举或许有建设企业文化、增强企业凝聚力的考虑，但更多的还是他们保持的小公司心态使然。
综上所述，我认为中国企业应该更多地保持小公司心态，应该向世界五百强更多地学习其治大国如烹小鲜的发展战略、经营方式、管理水平、人才开发、营销能力、技术创新、企业文化等核心内容，学习其对人性的重视。只有这样，我们的企业才能最终做小成大，做大做强。也许这就是企业发展的辩证关系吧。
参考文献:
[1][美]彼得斯・沃特曼著胡玮珊译:《追求卓越》.中信出版社，2007年01月
[2][美]迈克尔・波特:《竞争优势》.华夏出版社，1997
[3]顾江:《规模经济论》.中国农业出版社，2001
