业绩奖金分配方案
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业绩奖金分配方案范文第1篇
摘 要 国有医院绩效分配体系目前各有异同，存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配机制如何更加完善，是当前提高医院分配机制的重要策略，对此，笔者从国有医院现行绩效分配体系存在的问题以及对策进行初探，以求绩效分配体系方法更完善、措施更明确、目标更科学。
关键词 绩效分配 问题及对策
开展工资绩效分配体系是当前相当一部分国有医院为了增强经济效益和社会效益，提高广大职工积极性而使用的一种合理分配医院内部资源的方法。在众多的医院中，实际的绩效分配方法各不相同，差异很大，绩效分配方案存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配如何更加完善，本人拟谈几点意见。
一、国有医院绩效分配存在的问题
（一）绩效分配体系单一，缺乏科学的核算途径。按收入计提绩效工资发放额方法虽简便，但却无法计划和控制医院奖金发放额，无法控制和降低成本，且易造成主观分配的情况，失去客观公正性和科学性。按收支结余计提绩效工资发放额可以从一定程度上达到控制成本，增加效益的目的，但由于收支结余反映的是实际收益而不是效益，结余的增长额亦不一定等于效益增长率高，脱离了效益是奖金分配的考核标准要求。
（二）绩效分配制度失衡，缺乏有效的管理办法。在一些医院，“大锅饭”现象仍然存在，特别是未开展科室成本核算的单位和基础较差的医院，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，奖金仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有奖金，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。
（三）绩效分配办法过激，缺乏合理的考核标准。一是在奖金的分配问题上经济指标考核占考核体系过重的话，就变相促使医务人员给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵药等方式增加个人奖金量，加重了病患者的经济负担。二是奖金是把“双刃剑”，作为一种重要的激励因素在医院处于发展期时能起到一定的促进良性循环作用，而在医院发展到一定层次高度时，经济增长不明显，奖金的增长幅度不高或下降时，而职工对于奖金的期望并没有减少时，相反会认为医院管理层分配不公，产生怠工情绪，问题随之产生。
（四）绩效分配方案错套，缺乏最终的激励目标。奖金分配与医务人员的总工资分割开来，特别是在工资改革之后，医院工资支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度，奖金在工资改革之前作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的工资与奖金一起统筹分配，才符合当前形势的需要。
二、对国有医院绩效分配的几点建议
（一）建立合理的绩效管理体系。首先要树立正确的评估目标，短期效益和长远发展并重。指标选择则应注重未来取向与成果取向，专注于员工的成就与医院的关键任务。在制订评估指标时可以引进关键指标法。其次要引进全方位反馈评价体系。它充分体现公平、公正、客观的原则，易于为评估者所接受，同时也有助于被评估者重视团队协作关系，激励整体进步。对于医院的整体目标而言，可以及时获得信息，动态地管理员工的绩效，更好地调整组织的绩效和绩效目标。
（二）采取有效的分配制度改革。为了全面推进分配制度改革，必须采取积极的措施：一是提高认识，增强改革的紧迫感。随着事业单位改革的深入，特别是城镇职工医疗保险、城镇居民医疗保险、农村新农合制度等方面的改革的成熟完善，迫使卫生行政部门必须从战略的高度，推进医疗卫生单位的各项制度改革。二是解放思想，实事求是，因地制宜地推进改革。如医疗卫生单位的主要领导、高层次特殊人才是否可试行年薪制或特殊奖励。三是要集中精力，加强指导，督促落实。分配制度改革涉及到国家、集体与个人利益的分配，关系到医疗机构在社会大环境下内部机制转换的成败，政策性强，工作量大，必须集中精力，加强指导，抓好各项政策和措施的贯彻落实。
（三）引导以人为本的激励机制。有效的绩效激励机制应该包括观察与讨论两个步骤。首先要以亲自观察或报告、会议等来进行，讨论则需要通过实际的交谈与沟通。在沟通的过程中，管理者与员工应在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，肯定员工的有效业绩，并和员工一起就如何解决这个问题达成共识。制订具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。在绩效激励机制执行过程中，应把重点放在行为上或结果上，避免对员工的个人价值提出疑问，尽量少批评，多指导，促进绩效改进。
（四）制定科学的绩效考核目标。国有医院在今后的绩效分配操作中，要修订好奖金分配的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，要放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，要按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。要根据不同医疗机构的特点制定不同的考核标准，使其更具有可操作性。
参考文献：
[1]张玉韩.医院管理者树立经营理念之我见.中国卫生资源.2004(5).
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[4]董莉,朱敏.试论医院奖酬分配制度.中华卫生经济.2004(5).
业绩奖金分配方案范文第2篇
［关键词］ 高职院校； 薪酬； 分配体系
［中图分类号］ G647 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0125- 02
1 问题的提出
高职院校薪酬分配制度改革，经过10多年的试运行，在提高教职工的工作积极性、扩大办学规模、提高教学质量、稳定教师队伍等方面，发挥了重要作用。但随着教职工队伍的逐渐扩大，校内各种管理机构逐年增加，原有的收入分配体制逐渐被打破，为了维持收入分配水平，在原有分配制度的基础不断进行 “修”、 “补”，但问题和矛盾凸显，激励作用逐渐减弱，急需构建新的分配体制，以适应高职院校快速发展的需要。
2 高职院校薪酬分配现状与特点
据调查，以下两种薪酬分配管理方法具有一定普遍性：
（1） 学校按照各二级学院学生人数、课时数、专业数、教职工人数、学科专业建设等要素，进行学院绩效工资总量核算，核算后将薪酬总额以学院为单位核拨到各学院（系）。由二级学院自行制定分配方案将绩效工资发放至教师个人。这种做法的优点主要表现为：它将绩效工资核算标准的制定权限下放至各学院（系），各学院（系）可以根据各自学科特点和实际，制定细则；此方案对于高校的二次分配和过程管理向宏观管理的转化非常便利。其缺点主要表现为：该校的二级管理处于起步阶段，实际上院级的管理水平和能力还没有达到应有水平。在实施的过程中，各院系没有明确的核算细则，导致高校在绩效工资的分配方法上存在诸多漏洞，绩效分配方案起不到应有的作用，无法体现绩效工资分配的公平性原则。另外各院系之间有自己的核算标准，存在差异，可能会导致不同院系中，同等贡献的工作人员绩效工资不同甚至差距较大等不合理现象。
（2） 全校统一的绩效分配办法。该办法将教师个人的教学、科研等有关工作、成果均纳入考核范围。学校有关职能部门按照办法，核算出每一个教师的业绩点，按照业绩点数量直接发放绩效工资。这种做法的主要优点表现为：此方案较为灵活，可以根据学校不同时期的发展目标制定不同的绩效标准，对院校的重点项目和研究方向调整业绩权重，比如，对于院校的高质量科研成果，制定一个较高的业绩点系数，这样能够充分体现高质量科研成果在院校的导向作用。可以体现学校不同时期的发展重点，起到引导作用，并且可以最大限度地发挥指挥作用，提高教师要求，加快实现学校目标。其主要缺点表现在：这种方案虽然在院校管理中较为灵活，但是它是建立在学校的整体之上，对院校教学科研人员进行统一的业绩点核算。但是对于各院系之间，制定一个适合院系自身特点的实施细则较为困难，这样很大程度减小了学校二级分配的自，对于发展学院二级管理不利。整个学校统一的标准不能显示出各个院系的学科特点，缺少学校多学科特点的体现。各院系不能根据自己学院的实际工作情况制定针对性的标准细则，这样不利于调动教师的积极性。另外过于细致的考核内容给员工在实际工作过程中带来更大的工作量，不利于工作的开展。
3 薪酬分配存在的主要问题
3．1 对内缺乏激励机制
目前，高职院校薪酬分配细则的实施水平有了较大提高，但是相对于高校发展现状来说，仍然存在一些不足。其中，在内部薪酬分配的公平性方面，仍有许多需要提高和完善的地方。薪酬的公平性是衡量薪酬制度的主要标准，高校也在不断地研究以实现公平性原则。薪酬公平性不是搞平均主义，平均主义是计划经济时代遗留下来的产物，已经不适应当前发展的需要，这种平均主义缺乏激励效果，所以高校已经普遍认识到改革的重要性。但是对于薪酬公平性的改革并非一朝一夕即可完成。近几年高校开始逐步实施一些薪酬分配细则，根据教职工的不同岗位以及贡献，制订不同的业绩分配方案和岗位津贴，这样区分了不同岗位的工资薪酬标准。但是这种方案同样存在一些问题，主要表现在行政人员和教学科研人员之间。行政人员和教学科研人员的绩效考核标准存在较大差距，行政人员采用软性指标，教学科研人员采用刚性指标，完成任务的难易程度不同，导致行政人员较教研人员更容易拿到津贴，这样公平性受到了极大破坏。
3．2 对外没有竞争力
目前，由于我国高校对于高素质教研人才的认识不够，导致教研人员的薪酬与个人价值差距较大，在教研管理中关键人才的收入过低，甚至普遍低于市场水平，造成高校在引进和留住人才方面存在较大困难，极大阻碍了高校学科建设，并最终导致恶性循环。
3．3 结构缺乏合理性
目前，高校由于成本核算的原因，薪酬结构一般比较简单，大多数高校以工资为主，奖金及岗位津贴很少，缺乏足够合理的薪酬体系。一个合理的薪酬体系将会有效地提高员工的工作积极性和满意度。
4 完善高职院校薪酬分配体系应采取的主要措施
如何通过公正评价确保分配公平以激发教职工的积极性，成为地方高职院校薪酬管理中最难把握的工作。
4．1 健全以岗位绩效为基础的薪酬制度
岗位评估制度是指，高校根据各院系工作岗位的特点，对不同的岗位依据不同的标准制定与之对应的岗位价值标尺，对岗位价值评估大小，然后制定薪酬制度。高职院校应该依据自身的特点，对不同的岗位进行不同的薪酬分配，制定一套行之有效的、自成体系的岗位薪酬管理模式，将岗位定编和评聘分开考核。根据岗位的不同性质，对工作内容进行对比分类，将关键教研岗位和普通教研岗位进行分级考核，分别制定长期和短期相结合的管理方法，激励教师更好更快地完成工作任务。
4．2 校内津贴分配方案制订要有所侧重，突出分配重点
根据高职院校特点、办学目标，考虑增加课时津贴和教学成果奖励，以稳定教学效果好、教学经验丰富的教师，这样能稳定高职院校人员层次结构，也有利于高职院校办学目标的实现。在现有的资源条件下，高职院校可根据自身特点合理设立一些专项津贴，这样能较好吸引学科需要的人才，避免高职院校间办学目标不同，效益不同，却盲目提高待遇竞争同学科人才，以促进高职院校之间人才流动，形成良性循环。
4．3 突出“以人为本”的薪酬分配制度
（1） 岗位聘任与岗位考核有机结合。学校的总体绩效是通过教职工完成岗位目标来实现的，因此，岗位聘任是高职院校绩效工资实施的基础，高职院校在实施绩效工资时应同时实行岗位聘任制度，以岗定薪，岗变薪变。岗位考核是对岗位绩效实现过程的一种有效的监督和促进，岗位聘任与岗位考核相结合，就是根据学校的发展目标制定与岗位任务相匹配的考核标准，严格考核制度，将考核结果与岗位和绩效工资挂钩。这样以岗定薪才有实际意义，绩效工资的激励和调节功能才能充分发挥。
（2） 岗位收入与业绩收入有机结合。岗位收入是学校绩效实现的重要保证，也自然成为绩效工资的重要组成部分。业绩收入是对超出目标任务以外的付出或取得优秀业绩予以奖励。业绩收入的设置是为了稳定骨干队伍，吸引优秀人才，激励中青年教师脱颖而出，保证一流的教师达到一流的收入水平。但是，业绩收入只能属于辅助激励或顶层激励手段，它应建立在大部分教师基本岗位收入比较稳定的基础之上，这样才能充分体现优绩优酬，真正达到激励的目的。
4．4 建立多元化的福利制度
福利和工资一样，都是教师收入的重要组成部分，所以应该充分重视福利的多元化建设。福利与工资有所区别，工资是完成普通工作所得，而福利通常不是由于完成正常工作所得，而是以工作之外的各种形式对学校做出贡献所得。福利存在差异性，福利的发放可以不采用现金货币的形式。不同教师或者教师的不同阶段对福利的要求不同，所以高校在制定福利制度时，一定要根据不同教师或者教师的不同时间段制定多元化的福利措施，以满足不同教师的需求。
主要参考文献
［1］ 何佳林． 高职院校薪酬管理存在的问题及对策［J］． 科技信息，2010（9）．
业绩奖金分配方案范文第3篇
关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议
中图分类号：F244.1
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-253-02
一、改革的背景
2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。
二、公立医院岗位绩效工资的结构组成
目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。
三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题
1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。
2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。
3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。
4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。
四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议
1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。
2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。
3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。
4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。
五、结束语
绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。
参考文献：
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业绩奖金分配方案范文第4篇
关键词：绩效；分配；改革
一、绩效工资二级分配方案及核算
1、各科都计提科室基金3-5%，计提比例不超过总绩效工资的5%，由才务科统一保管分别记账，用于科室共同支出、奖励（如表现突出、、科室小讲座、竞赛获奖等等）。
2、小于等1/3的绩效工资与工龄、学历、职称、职务挂钩。绩效分参考值：学历（中专0.10、大专0.15、本科0.20、硕士0.30、博士0.40）、技术职称（士0.10、师0.15、中级0.20、副高0.30、正高0.40）、执业工龄（每年0.01）、职务（科主任0.30、副主任0.20、护士长0.20、副护士长0.10）。
3、2/3略强的绩效工资与工作量桂钩。各科都有医生、护士工作量计量方法，有科室工作量细到处方病历书写、输液打针次数登记，也有科室只记收治人数、手术台数、管床数。
4、医、护比总体分配比例接近4：6。但各科有细化比例，每月收入结构不同，比值会有波动。如儿科实行的三种分配比例，医护之间“收入”奖按1：2分配、出院病历奖按1：1分配、收治病人奖按2：1分配；胸脑外科医、护比，医生占48-49%，护理占51-52%；口腔科比例，出院收入奖医护比6：4，手术收入奖医护比7：3，门诊收入奖医护比7：3，总收入奖医护比5：5。
5、临床、医技科室绩效考核每月进行，按月兑现，各科室病历（处方）缺陷、有效投诉、药品比例、医疗、护理责任事故等绩效扣分落实到主要责任人。医疗纠纷及赔偿扣分不管责任大小、有无责任全部与科室绩效工资挂钩。科室明确责任，又能明确责任人的由责任人、科室领导共同承担，无法落实明确责任人的及科室责任小或无过错赔偿责任（遇到医闹）的，由全科室共同承担。
6、2013年为了体现奖励向临床一线倾斜，医院针对临床科室开展流动红旗评选，外科评出前三名、内科评出前四名，科室绩效工资计提比率按名次分别增加0.9-1.2个百分点。获奖科室科主任、护士长绩效工资在原有基础上增加10%。
7、职能科室绩效工资总额控制在临床科室平均值的70%以内。各职能科室员工按职称、职务分别按全院平均奖的60%-100%（科员或初级职称60%、主办科员或中级职称75%、高级职称或科长90%—100%）计算绩效奖金。绩效考核每月进行，按月兑现。差错、失职、有效投诉扣分落实到责任人。
二、主要存在的问题
1、医、护分配比例接近4：6，护理人员提出意见多，有代表性的几种情形，第一是医生人数少护士多的情形，如有科室医生8人，护士25人。护士认为科室绩效工资医护差距大，工作二十多年的护理人员还没有刚分配来的医生高，连科室平均奖都拿不够。第二是科室医生、护士没有达到规定比例配置的，护士提出护理人员配备不足，工作量大，奖金低，建议按照医护比配置护理人员，如不足则按照配置数发放护士奖金。还有护士提出，护理人员配备不足长期加班，每年未休工休假，建议医院考虑待遇。第三特殊情况的是手术室，提议医护奖金分配比例1：2（每台手术需1个麻醉医生，2名护士，手术室护士还承担所有麻醉护士的工作，因医院无单独麻醉护士，2名护士承担麻醉复苏室工作）。对于医护分配比例医生意见相对少，只有急诊科部分医师提出医师工作压力大，比护士辛苦，觉得现有医护比例不太合理，希望增加医师分配比例。
2、医师的主要意见是对自己所在科室的绩效工资系数提出异议，认为自己所在科室绩效工资计提系数应更高一些。奖励更进一步向临床倾斜，医技、体检的奖励比率太高，临床压力大，奖励力度反而低于医技体检科室。医护奖励分开核算，由医院实行垂直管理。
3、医师意见中提出医技科室考核指标不健全、不完善，导致医技科室绩效考核得分高于临床科室，临床绩效工资普遍低于医技科室，未体现技术价值，建议医院提高临床绩效分配系数。
4、代表所有科室愿望的，一是绩效工资总的来说计算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月绩效工资能达3000-4000元。二是纠纷赔偿如科室无过错，建议不扣科室；如有过错，医院应建立纠纷赔偿风险基金，制定院、科赔偿比例，参照比例扣款。
5、最有建设性的提议是耗材、药品、医保费用考核指标应根据手术级别、病种制定使用比例及费用，细化考核指标不应采用一刀切的方式。
6、经过本次调查收集意见，医护满意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常简洁，只有如下几条。最后是科主任、护士长、考核联系人签字。年每年根据实际情况进行调整，已执行多很有借鉴价值。
三、绩效工资二级分配制度改革思路
1、绩效评价指标去繁就简。
绩效考评目标应简化，制定简化的考评项目及完成时间。目标过细让医护人员在工作中事事小心、时时注意别忘了记录。如象打针、输液、量体温、都要记录次数并进行打分等等太过繁琐，分配核算过程又非常复杂。容易让员工中形成过于计较次数的错误观念，员工之间也容易产生计较“次数”相互抢活干的恶性竞争的情形。简化二级分配核算指标，就是把绩效任务分类记分、分时间段计分、人员分组计分进行考评。即有分工也讲合作，让员工自己统筹计划去完成任务，同时也要相互合作配合的完成任务。
2、核算明晰。
计算方法要充分讨论，在全科室形成统一意见。成立绩效考评经管小组。计算方法公开透明。进行必要的公示。制定恰当的绩效目标。绩效目标可以由最低目标、中级目标、高级目标，分阶段设置逐步提高绩效奖励比率。把员工个人的晋级、晋升、进步与科室以及全院的总体目标紧密联系。个人达到什么绩效目标同时也是科室、医院总体绩效目标的一部份。通过绩效二级分配体系分解设置，让绩效考核成为激励员工的一种动力。让人能看到有希望的目标、得到希望的奖项。
3、推行“权责发生制”，让我看到“钱”。
绩效考核进行评分形如“纸上谈兵”、准确及时的核算颁奖才是实实在在的“真金白银”。二级核算分配要及时的兑现。在每月的绩效沟通会上，让大家都知道为什么得奖，人人都可以通过努力去争取获得奖项。在医院这样的事业单位以“收付实现制”为会计核算准则，在绩效考评过程中就出现本月工作业绩与会计核算时间不一致，会计核算是以医疗服务终止患者“出院时间”为结算时间。
4、集中核算直接到账
在调查收集到的意见中，个别科室出现了二级分配不透明，在二级分配总额分到科室后，科室计提单项奖、中干奖比例过高，造成不同程度的分配不公。还有是绩效工资拖延发放时间，员工反映最长有拖延半年之久的现象。这样的二级绩效分配就起不到绩效激励作用，恶化了干群关系，影响到员工之间的团结。改革的思路，可以由考核办集中收集全院员工的绩效考核资料进行综合评分。再接合各科室绩效考评资料汇总，将全院职工的绩效考核分值直接通知财务科汇算，直接转账到职工绩效工资卡上。减少分配环节，简化分配工作流程。避免出现二级绩效分配不透明不及时的滞留现象。真正发挥绩效激励作用。（作者单位：内江市第二人民医院）
参考书目：
[1]《高级统计师实务》四川省统计局 2013年4月
[2]《国家卫生统计调查制度》卫生部 2007年版
业绩奖金分配方案范文第5篇
“”是一定经济环境和企业环境下的阶段性业务员行为组织形态，她在一定阶段和一定程度上推动了企业的发展，但她的缺陷也是明显的。她无力承担企业在持续发展中，全面参与系统竞争的要求。随着市场环境的变化，当前竞争呈现国际化、过剩化、同质化以及微利时代的鲜明特征，此时，对“”组织进行改造和变革，建立新型业务员行为组织就是适应市场竞争的必然需要，同时，也是企业发展的客观要求。
这种与新型业务员行为组织相配套的招聘体系、培训体系、分配体系以及管理体系的特征主要表现在以下几个方面。
一、与新型业务员行为组织相配套的招聘体系
1、 更加关注应试业务员的是素质而非工作经历和经验
从现阶段业务人员招聘来看，应届毕业生被一些优秀企业录用的比例空前增大。例如，华为近几年来每年新员工招聘过千人，2000年竟高达5000人，从新招员工中不难发现两个特点，一是基本为应届毕业生，二是名牌大学生所占绝大部分。为什么说绝大部分是应届毕业生？华为认为应届毕业生刚刚毕业，从未挣过钱回报养育自己的父母，加上强烈追求事业的上进心，因此，应届毕业生往往有极强的动力源；另一方面，应届毕业生对产品和市场不熟，手里无客户，往往压力比老业务员大，正是动力加压力，使应届毕业生更加吃苦、勤奋和坚韧。而老业务员几年工作下来，该有的都有了，动力源严重不足，再者，认为自己懂产品和市场，手里又有客户资源，摆老资格，缺乏必要的压力。这样以来，新业务员取得的业绩往往优于老业务员。为什么说在招聘的人员中绝大部分是清华、北大等名牌大学生，因为名牌大学学生的素质更高。
在新型业务员行为组织里，要求业务员必备具备七大素质，即：
1） 成就导向意识
2） 非凡的适应能力
3） 工作主动性强
4） 人际理解力强
5）善于建立关系
6）强烈的服务精神
7）信息意识
作为一名老业务员“倚老卖老”，躺在经验上睡觉，或者带有一身不良习气，进入一个企业，不是快速的融入到新的企业中去，而是做一名裁判，以过去的经历和经验来评判企业，必将束缚自己的手脚，很难发挥自己的聪明才智，也将成为末路英雄。相反，作为一名业务员，只要具有良好的素质，是完全可以通过兢兢业业的努力工作取得非凡业绩的。
在招聘业务员时，可适当增加应届毕业生比例，相关行业优先；即使是有工作经历者，应重视素质的要求而非经历经验的看重。素质可通过专业的问卷测试测评。
2、 新型业务员行为组织关注应试业务员的性格特质
“选对业务员等于市场成功一半”这句话夸张地说明选对业务员是多么重要。有的人其他方面很优秀，但其人格特质并不适合做业务，可谓“巧妇难为无米之炊”。进入平安保险公司的业务员必须通过业务人员甄选系统测评，平安公司就是通过这个系统识别和选拔符合做业务特质的人进入公司开展业务。
企业可以通过专业的人才甄选系统测评或设计问卷来检测。
3、 新型业务员行为组织关注应试业务员的综合能力
1） 决策能力。市场竞争的加剧，使业务员面对的市场环境更趋复杂，对市场反馈的及时性提出了更高要求，这就需要业务员具有根据竞争、客户等状况，结合公司资源状况及时科学的做出决策。
2） 信息收集能力。营销就是发现需求并满足需求，来自市场一线的信息往往是最真实的，这就要求业务员具有做好市场情报工作，收集消费者、经销商、终端、竞争对手等各方面信息，乃至行业、技术面的变化与走势。
3） 市场分析能力。任何活动和方案的制定，拍脑袋、凭感觉带来的损失和风险是巨大的。现代市场活动需要用数据说话，在理性分析基础制定方案，这就需要业务员掌握必要的分析工具，具有市场分析的能力。
4） 上下沟通能力。在过去我们发现一些业务人员喜欢与客户沟通，不喜欢与上级汇报工作，或者喜欢与上级汇报，不喜欢与客户或下级业务人员沟通。就曾有一位老总问我：区域经理不向我汇报工作，每次都是我打电话找他们怎么办。在新型业务员组织行为中，打破了组织的沟通障碍，要求业务员具备沟通的能力，突破自己心理上难与上级沟通的鸿沟，能够在组织中将自己的想法传递给需要表达的人。
5） 计划的能力。业务人员需要对客户拜访、市场推广、促销活动、市场管理等做计划。计划能力的高低是衡量业务人员素质的重要标准，能够保证工作的有序进行，能够很好地执行公司的相关政策和决议。一个没有计划的业务人员会将当地的市场带入一片混乱的局面。
6） 市场、客户管理能力。新型业务员要有对市场控制、管理的能力。传统的业务人员往往被经销商牵着鼻子走路，盲目地满足经销商提出的不合理的要求，致使公司处于被动的局面。新型业务员对市场有清晰的认识，能够指导经销商开展市场推广工作，为经销商带来除物质利益外的过程利益、关系利益，他们能够获取经销商的支持和认同，经销商愿意配合其工作。
4、 在招聘方式上过程规范，关注细节
笔者曾经过一件事久久不能忘记，一家很优秀的公司招聘业务员，其中有一名条件不错的应试者没有被选上，但是这名应试者来该公司找过三次，一直希望该公司给他一次机会，该公司提供给他的收入和待遇并不高，但是为什么这名应试者有这么强烈的愿望要进入该公司呢？他说通过该公司的招聘过程就判断出该公司是非常优秀和有实力的公司。因为名额有限的缘故，他还是没有被录用，最后他问能否把应试考题送他一份，理由是他认为应试考题非常专业，能检验一个业务员的水平和实力。
在新型业务员行为组织里，业务员必须经过投入简历、简历评估筛选、初级面试、笔试、二次面试、人力资源主管访谈六道关；不仅如此，在进入公司后的入司培训过程中，仍然处于准员工状态，需经过产品、专业、理论、技能和文化诸方面的培训，并进行严格考试，考试不及格，补考一次，补考不及格就要被淘汰出局。
在招聘过程中，招聘人员应为专业化的招聘人员，招聘环境良好，招聘过程严谨，有口试、笔试，必要时开展演讲形式，使企业全方位了解应试者，同时使应试者有良好充分展示。
二、与新型业务员行为组织相配套的培训体系
1、 打造一支营销职业选手
做一种设想或假设，一个业余乒乓球选手与一个职业乒乓球选手比赛，或者说一个羽毛球业余选手与一个职业羽毛球选手比赛，比赛结果将会怎样？业余选手以零分收场。为什么差距竟然如此之大？原因很简单，业余选手根本没有掌握握拍的方法，接、发、削球等姿势不对，而且，脚下缺乏步伐……一个围棋业余选手与围棋三段、四段下棋，不到中盘，都会放弃，因为再继续下下去，面子已过不去，心里素质差的，有崩溃的感觉。
运动场上比赛如此，做市场，营销队伍有没有职业选手？如果我们的营销队伍是业余选手，对方是职业选手，竞争结果将会怎样？不敢想象！我们可能会想：这种情景只会在运动场出现，营销队伍还没有职业选手吧？这里要告诉大家的是这样的企业已经有了，而且还不少。华为公司招聘的应届毕业生，需要培训一年时间才可以上岗从事营销活动，其实，其目的很简单，就是要把营销人员打造成为职业选手。新型业务员行为组织就是要打造一支营销职业选手。
2、 系统化培训
说起培训，大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多。但是，在新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲，主要包含以下五个方面：
1） 产品知识的培训。首先是本公司产品，比如性能、长度、宽度、含量、重量、配方、特征、优点、价格等性能指标参数；其次，是竞争对手的产品，包含以上诸方面，并能很好进行比较。
2） 专业知识的培训。之所以要进行专业知识的培训，就是让业务员不仅要知其然，还要知其所以然。比如，销售别克轿车，知道别克轿车的油耗、动力、长度、宽度、配置、特征、优点、价格等是不够的，还必须知道汽车的构造和原理，还必须知道为什么要用这样的材料？为什么要装ABS等？专业知识包括：行业知识、技术、原理等。
3） 营销理论知识培训。随着市场竞争程度的加剧，以找几个业务员跑跑市场、在媒体上做做广告为特征的大众营销时代已经结束。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
4） 销售技能与技巧。日本保险业务员原一平五短身材，形象“对不起观众”，但是，其最终成为亚太地区百万圆桌会议MDRT的会长，被誉为推销之神、保险之父。正如原一平所说：“一个顶级的推销员是什么都可以推销的，关键在于技巧的掌握。”一个业务员必须掌握推销技巧、沟通技巧、谈判技巧、公关技巧、客户拜访技巧、服务技巧、客户诉怨处理技巧等。
5） 心态。一个业务员掌握了营销的技术和方法，如果他不愿意做，他恐惧、害怕，他回避，他不想做，他认为他做不了，那么，这个业务员就不能充分发挥其潜能，取得奇迹。企业对业务员的心态进行培训是排在首位的。
3、 培训组织化运作
在新型业务员行为组织里，培训还有以下几个典型特征：
1） 培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2） 实现组织上的保障。设有专门的部门和岗位、有专员，一般设有人力资源部培训部。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排而是有计划的安排。年初，公司将年度培训计划安排出来，将按照计划有条不紊地开展。
3） 有专门的培训基地和良好设施设备，良好的培训环境。通过一定的硬件确保培训的质量和效果，使培训现代化，注重培训的效率；也通过良好的培训环境使学员积极参与和投入到培训中来。
4） 建立专业化的培训师队伍。一是建立内部培训师队伍，当然，可以是兼职，二是拥有外部智力支持机构和培训师队伍。一般产品、技术面的知识由内部培训师完成，专业、策略面的知识由外部智力支持机构和培训师完成。
5） 不仅有培训预算，而且看作一种投资。过去企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在新型业务员行为组织里，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。
6） 对培训的效果严格考核评估。过去绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。在新型业务员行为组织里，十分重视培训效果的检视、考核和评估。业务员在入司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。另一方面，通过问卷对培训师的专业水平、理论水平、思想性、系统性、生动性、互动性及可操作性、敬业精神等评估。
三、与新型业务员行为组织相配套的分配体系
处于生存阶段和简单以赚钱为目的企业，管理能力薄弱、组织建设缺乏及营销水平不高的企业，对业务员个人的依赖程度是十分高的。为了能把业务员的积极性和潜能充分发挥出来，传统型业务员行为组织一般采取了纯利益激励的简单包干制，收到的效果是十分明显的。但是，随着市场环境的变化和竞争程度的加剧，组织行为和对组织的要求发生翻天覆地的变化，现代化企业一定是按照企业的发展战略和营销战略来经营的，与新型业务员行为组织相配套的分配体系呈现以下特点：
1、 分配方案和机制是在战略目标指引下。策略健全的企业战略界定了企业的产业域，描述了企业的愿景，确立了企业的中、长期战略目标：如利润目标、销售目标、市场份额目标、组织目标、品牌目标、竞争地位目标、绩效目标、成长目标等，业务员的分配方案和机制是企业战略和营销战略的重要组成部分。
2、 分配方案和机制符合现代人力资源管理的原则。这个分配方案和机制的前提是能够充分调动业务员的积极性，最大程度挖掘业务员的潜能，同时，必须兼顾几个方面：一是考虑行业水平，二是考虑企业所在区域的水平，三是解决好企业内部各部门的平衡，四是充分考虑企业的中长期利益等。
3、 有标准：新型业务员行为组织的分配方案是建立在多角度、多层面的考核体系下的，从不同的标准对业务人员进行考核分配，有针对业绩的标准、也有针对市场管理的标准、还有针对客户满意度的标准，而不是过去的包干到底。同时对业务员的个人能力和素质也有自己的标准体系，业务人员不会因为市场的差异带来收入和分配的差异，而是对每个业务人员进行综合评估，充分体现业务人员在实际过程中，为公司创造的长期和短期价值来分配。
4、 有预算：新型业务员行为组织中建立了预算体系，公司实行预算管理。公司对营销费用、促销费用、工资费用、推广费用等都有清晰的预算，就像战士一样，知道攻某个山头，有多少枪支弹药。每个业务员对自己所管辖的市场心中有数，目标清晰。在公司的预算体系下，能够清晰地看到通过努力后的结果。
5、 分配方案和机制关注业务员与企业的一同成长和发展。我们看到，过去业务员包干确实把业务员“激活”了，但是，在业务员赚钱的同时，有不少企业并没有盈利，或者盈利很少，结果企业缺乏可持续发展的来源。有的业务员“竭泽而渔”，把企业变成赚钱的工具。而新型业务员行为组织追求业务员与企业的协同成长和发展。
6、 提成这种方式愈来愈为新型业务员行为组织所屏弃。业务员拿提成，不论是以销售额作为考核依据，还是以回款、利润、市场占有率等都难免要算帐，结果是业务员要与企业算帐，要与领导算帐，甚至还要与自己算帐，久而久之，企业就形成了算帐文化。我们发现，常常出现三种情况：一是少算，二是没有算明白，三是说而不算。太多的企业因为提成使业务员与企业成为对立的两面。新型业务员行为组织不再采用提成这种粗放并易激化组织矛盾的分配方式，而固定工资、奖金、分红、期权、股权等分配方式被广泛应用和采纳。
四、与新型业务员行为组织相配套的管理体系
业务员远离企业工作现场的特点决定了对业务员的管理成为营销乃至企业管理中的最难点。新型业务员行为组织的鲜明特征之一不再是简单的结果导向，不再是“不管白猫黑猫，只要抓到老鼠就是好猫”。新型业务员行为组织建立的是一支能够胜任现代市场竞争的职业化的“营销铁军”，因此，从以下五个方面建立相配套的管理体系：
1、 建立系统健全的管理制度与规范
“没有规矩，不成方圆。” 新型业务员行为组织建设的基础就是管理制度与规范，比如货款风险预防与控制制度与流程、对帐制度与流程、发货制度与流程、退货制度与流程、票单据管理制度与流程、市场预测制度与流程、信息制度与流程、考核与评价制度与流程等。
2、 多层面、多角度、多时空的全方位考核
在新型业务员行为组织突破了传统纯粹以业绩为导向的极端考核，主要从以下方面考核：
1）结合多种考核指标，除了业绩指标外，还有业务员学习与成长、客户的满意度、内部流程等方面。同时对每个指标进行细化。
2）注重长远利益与短期利益的结合，通过不同指标的考核，指导员工在完成公司短期目标的前提下，关注公司的长远发展和长期利益；
3）从不同层面进行考核，传统考核体系只关注员工层面的业绩考核，而新型业务考核办法则从公司、部门、员工三个层面来考核，每个层面都有在战略指导下相应的考核指标。
4）考核办法灵活多样，传统考核办法完全是自上而下的考核方式，而新型业务考核是一种互动的考核方式，相互之间可以评估和监督，可以是自上而下，也可以是双向的。
5）前置指标和后滞指标相结合进行考核，传统考核办法是以结果为导向的，而新型业务考核既有有关业绩的后滞指标，同时也有员工学习、产品研发的前置指标，即关注员工为公司后期利益带来的成果和劳动。
3、 检视与考核更趋严格
考核成为推动公司业绩与发展的重要组成部分，因而考核更加受到重视。要建立一支过硬的队伍，“严”字当头，一支过得硬的队伍就要经得起检查。建立制度与流程，定期和非定期的检视是确保制度落实的保证；严格考核才能使业务员的行为和绩效等到真正改善和提高。建立了制度与流程，如果不严格考核就形同一纸空文。优秀的公司就要对业务员进行严格的考核，才能使营销队伍经得起市场的检验，从而超越竞争对手。
4、 指导成为管理的一种手段
在传统业务员行为组织里，有一种共性就是企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的没有培训，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员有良好市场表现和业绩，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。而企业对业务员如何做市场进行指导后，业务员就有了方向，有了标杆，有了方法，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本和机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。华为《优秀客户经理模型》和依波手表《专销员手册》就是用指导来有效管理业务员的成功典范。
5、 企业文化成为管理的重要组成部分
物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。在一个新型业务员行为组织里，不能没有文化，只有文化才能支撑企业持续发展。对于一个业务员来说，要面对很多挑战、挫折、委屈、困难，要处理好与企业荣辱与共，一同成长的关系，这时，一个企业就必须拥有自身的核心价值和价值观，并用其去统一业务员的责任感和使命感。每个业务员必须认同直至消化接纳企业的文化，在反映企业文化的企业理念系统和行为系统的统一牵引下开展业务活动。
