企业绩效考评制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业绩效考评制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业绩效考评制度范文第1篇

关键词：绩效考核；强制交错排序法；两两比较考核法

中图分类号：F25

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）21―0060―02

现代物流企业员工绩效考核是有效人力资源管理的重要组成部分，也是物流经理的一项重要工作。绩效考核对调动员工积极性是十分重要的。现代物流企业的管理者对员工的绩效考评，可以让每个员工知道自己的工作做得如何，怎样做才能提高效益。

1现代物流企业员工绩效考核的主要方法

现代物流企业绩效考核的方法有很多，除了自我评定考核法、360度考核法外，这里介绍几种简单高效的考核方法。

1.1强制交错排序法

强制交错排序法是由考核人按照整体的工作表现，从员工中先挑绩效最好的，再挑出绩效最差的，然后再挑出次优的，再挑出次最差的……依次类推，直至排完。

这种方法高效，操作简单。它往往适用于物流企业员工履行相同或类似职责时，由员工的直接上级来执行考核。

1.2两两比较考核法

两两比较法又称为配对比较法。它不仅要对每一个员工进行评价，而且还要把每个员工与群体中的其余每个员工进行比较。这种方法说明每个员工与所有别的员工相比干的怎么样。

两两比较考核表所示每一次比较时，给表现好的员工记“+”，表现差的员工就相应的记“-”。所有员工都都在同一个表中进行两两比较完毕后，算出每个员工所得的“+”数，谁的“+”数多，谁的绩效表现就好。例如在表中，就工作数量考核指标，员工A与员工B比较，员工A的工作数量要小于员工B的工作数量，则员工A记“-”，而同时员工B记“+”（请从纵向上看）；员工A和员工C的工作数量指标进行比较，员工C的工作数量大于员工A的工作数量。则员工C记“+”，而同时员工A记“-”；以此类推.最终结果可以看到，员工B两项指标共得到5个“+”，表现最好，依次是员工A和C，均为3个“+”，员工D表现最差，只有一个“+”。在采用两两比较法时应考虑以下几点：

（1）这种方法一般适用于从事相同或类似工作的员工之间进行比较，也可以用于完成类似物流作业的部门之间进行比较。

（2）在需要比较的员工或部门比较少时，该方法比较适用，而当需要比较的员工或部门数量超过10个以上时，该方法的运用比较麻烦。

（3）该方法中选择的比较指标的数量和内容可以根据企业的实际情况以及考核岗位的不同而有所变化。

（4）在应用该方法时，应该由多个考核人同时进行比较，再取所有考核人对每个被考核人评价的结果“+”数的总和，以此来确定每个员工的实际工作绩效，避免个人主观因素的影响。

1.3综合评分法

综合评分法是对不同岗位事先设计好多个考核指标，并给每个指标赋以一定的分值，由考核人对被考核人的每个指标进行打分，最后得到每个员工的总计得分。如果有多个考核人，再取平均值，就可以得到每个员工绩效考核的量化评分结果。综合评分法是被企业运用最普遍的绩效考核方法，综合评分法的相关表格在本节后面。

在综合评分法的应用中，要注意考虑以下问题：

（1）考核指标的设计要合理，应注意员工在考核期内的表现，而不要过分强调员工的基本素质。

（2）不同岗位的考核指标设计也会有所不同。在考核实施中，对于员工应首先进行分类，同类员工可以用同类的考核指标，并且评价结果可以进行横向比较，不同类的员工不进行比较。

（3）同样道理，综合评分法应用时，如果有多个考核人时，可以减少考核人的个人主观性的和偏好性。当然，也可以由直接上级主管员工一个人进行综合评分。

2现代物流企业员工绩效考核的内容

有效的员工绩效考核制度，应该能够公正合理地考核出每个员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其它贡献等，并根据考核结果对员工进行适当的奖惩，以进一步激励员工作好以后的工作。

一般来讲，员工绩效考核制度的规划设计包括以下一些主要内容。

2.1确定考核内容

现代物流企业员工的考核内容主要从“德、能、勤、绩”这四个方面却考核。现代物流企业的管理者要考核物流员工的工作的效果；工作的态度；物流工作能力。当然，岗位不同、企业经营规模的不同等，使得员工绩效考核的内容、考核的指标也有所不同。现代物流企业特别要注意的是员工的岗位、工作的复杂性、时间性、技术性的不同，具体考核的内容和指标的侧重点就不同，要在权重上有所区分。这样，才能做到对员工考核的相对公平性，才能推动员工工作积极性。

2.2确定考核员工

被考核人的直接上级主管应该是最有权进行考核的人选。但是对员工进行绩效考核时，应尽量避免由一个人来进行考核，以消除绩效考核中的主观性。除了主管之外，考核人可以包括：物流公司领导或者企业的部门物流经理、同事间的相互考核，自我考评，下属考评以及相关外部员工（如客户）的考评等。一般来讲，绩效考核工作应该是由一个绩效考核小组来组织完成，而对不同岗位要组织相应的考核小组。

2.3确定考核时间

这是要确定绩效考核工作多长时间组织一次的问题。考核时间过长，容易侧重于员工的近期表现，而忽视他们的整体表现；而间隔时间太短，也容易是烦琐的考核工作变成例行公事。企业应根据不同的工作性质以及不同的考核内容来确定考核时间。一般来讲，物流员工的日常考核可以每月进行一次，再配合半年度考核和年度考核，效果会比较好。另外对于中层和高层管理员工的考核，考核期可以适当放长一些。

2.4确定考核方法

绩效考核的方法有很多，每种方法都有其优缺点和使用条件、使用对象及不同的考核目的。因此，企业在设计绩效考核制度时，要根据考核目的、考核对象以及考核内容的不同，选择合适的方法进行考核。

2.5确定考核结果反馈方式

绩效考核的结果一般应通知反馈给被考核人。考核结果的反馈方式的规划可以考虑下列原则：

（1）在一般情况下，考核结果只通知被考核人本人，不公开公布，但是每个员工应该了解自己在绩效考核中与其它员工所处的位置。在有些情况下，考核结果也可以公开。

（2）主管员工应根据每个下属员工的被考核结果，与员工进行交流，鼓励先进，促进考核结果差的员工，并与之进行交流，找到问题的原因所在。

（3）与员工的交流应该选择恰当的时间、地点、和环境进行。主管员工不一定要选择某个固定的时间对员工进行依次的面谈，而可以根据不同的面谈对象以及员工的工作情况选择合适的时间地点进行交流。

2.6确定考核结果奖惩办法

企业绩效考评制度范文第2篇

关键词：企业发展；绩效管理；员工激励

绩效管理、绩效明晰考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。鉴于此，了解企业绩效管理现状采取科学递进改进的措施对提升企业管理水平尤为重要。

一、国有企业绩效管理的现状

当前国有企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将国有企业绩效考评的现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

二、公司绩效考评问题和分析

1　绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2　采用单一的考核标准，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员以及机关管理人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

3　考评期设置不尽合理

绩效考评的一条重要原则是连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

4　考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

三、公司基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

1　设计合理、全面、科学的考评指标及标准

在考评指标的设计中要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。

2　建立有效的员工申诉系统

企业应该建立员工申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。

3　进行绩效沟通和绩效反馈

企业绩效考评制度范文第3篇

[关键词]绩效考评；模式；比较

[中图分类号]F272.92　[文献标识码]A　[文章编号]1009－5349(2010)12－0022－01

绩效考评作为人力资源开发与管理的核心工作，对于员工的有效激励，实现员工不断自我提高，促进企业整体绩效的提升至关重要。美国和日本员工绩效考评模式的成功经验为我们提供了很好的参考和借鉴价值。

一、美国的能力型绩效考评

美国是实行科学管理最早的国家，在管理科学的研究和应用方面也发展得最快。这是美国经济和科技得以最早领先世界的重要原因之一。美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行。因此，在员工绩效考评上较为注重个人能力，主要根据企业员工成绩记录以及可见的事实，做出正确公平的测量。如美国的微软公司、英特尔公司、惠普公司等都重视个人的能力，尤其是科研人员的创新能力，并按员工的贡献给他们公司的股票期权，使他们的利益与公司紧密相关。

这种能力型绩效考评模式的优点主要表现在：

1.注重对解决实际问题的能力和事业能力的绩效考评，有利于提高工作效率。

2.有比较具体的、客观的绩效考评标准，便于执行。

3.绩效考评与提拔、加薪、晋级紧密结合，能起到激励员工的导向作用。

这种模式的缺点主要有：

1.尽管绩效考评采取较客观的标准和方法，但是在执行中仍不同程度地受到人为因素的干扰与影响。

2.过于注重现实能力，特别是显露的专长能力，在业绩考核方面，偏重近期效果，实行即时奖惩，不容易使一个人的潜力得到充分发挥。

这种能力型绩效考评模式在美国之所以获得发展，是由于美国经济文化的影响。在美国由于容纳了多种不同的民族文化，情况的复杂与隔阂使他们必须讲究现实，注重个人能力的发挥和组织目标的实现，讲求功利、效用、职责。在绩效考评上强调把每个人的能力视为最小单位，根据实际表现与成绩，客观地加以评价，并给予适当的待遇。因此，以能力为标准的绩效考评模式，在美国企业，尤其是高科技企业中得到彻底推行。

二、日本的开发型绩效考评

在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，日本企业对传统的终身雇佣制和资历工资制的弊端进行了改革，逐步建立起以职能资格制度为核心的开发型绩效考评模式。这种模式是在引进和消化美国能力型绩效考评模式的基础上，结合日本的国情发展起来的。由于日本地域狭窄，存在资源贫乏及人口众多等不利条件，在民族传统与文化上深受儒家思想的巨大影响，历来讲究礼义人情，全盘接受严格的能力型绩效考评模式比较困难。因此，迫使日本不得不重视人力资源的开发，使他们在消化吸收能力型绩效考评模式的基础上，改革了以往只重视年资、学历，而忽视能力的绩效考评模式，突出强调“能力主义”，并提出“能力主义应以业绩主义为理想”，即以提高业绩为目标进行员工绩效考评，形成了“自我启发”式的开发型绩效考评模式。如日本的松下公司针对管理者工作平平也不会影响收入和职位的弊端进行了管理职位人事改革，全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到了原来的3倍，以奖优惩劣，增强工作激励的诱导能量。索尼公司对职员的使用或晋升，主要靠即时的考试和平时能力的考察。

这种开发型绩效考评模式的优点：

1.能刺激员工的学习与工作的积极性，增强人力资源的利用与开发。

2.能提高组织的工作效率与竞争能力。

3.绩效考评与培训紧密结合，使员工容易接受。

4.在重视员工个人能力的同时，倾向于“集体”的效益与长期效果，注重潜能和长期绩效考评，使员工对企业有强烈的归属感，关心企业的发展兴衰。

这种方法的缺点：

1.绩效考评不可避免地受到主观意识因素的影响。

2.这种绩效考评模式的实行，必须具备一定的社会环境条件，而有些企业则达不到这一点。

3.在绩效考评模式中，仍然保留着照顾年资、学历和笼络感情的因素。

由于各国地理历史、政治经济发展背景的差异，导致员工绩效考评模式有其各自的特点。美国和日本的绩效考评模式都是在结合各自国情的基础上逐步发展和完善。员工绩效考评的思想和理论作为一种管理原理，是具有普遍性的，可以超越国家民族的界限；但是，员工绩效考评作为一种管理实践活动，却是不能超越国家民族界限的。如果把我国的历史文化背景与美国、日本等国作一番比较，就不难发现，它们之间有社会政治制度的差异、民族文化历史的差异、社会经济发展水平的差异、价值心理取向背景的差异等等。因此这决定了我国企业不能盲目照搬国外的员工绩效考评模式，必须根据我国的国情，结合企业发展的实际情况，建立相应的绩效考评体系。

[参考文献]

企业绩效考评制度范文第4篇

关键词：绩效考评；现状分析；体系构建

一、某石油企业绩效考评现状

由于石油企业员工大部分长期从事野外施工，存在着工作量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考评的难度，绩效考评体系沿用传统的人事考评指标体系，易带有个人感彩，影响考评的客观公平公正性，并且考评后只奖励优秀者而不改造落后者。使得绩效考评的理念不能如其所愿地贯穿到本公司的管理实践中去。

（一）员工绩效考评停留在“向后看”的水平上

公司的绩效考评只是评定员工在过去一个月、一季度或一年的工作成绩和表现，将考评结果仅仅作为员工发放奖金和取得荣誉的依据，没有分析员工在工作中存在的问题和不足。这样就很难开发员工的工作潜能，提高员工的工作能力与创新能力。

（二）没有进行工作分析，职务说明、岗位描述不明确

工作分析是绩效考评的基础，由于没有进行工作分析，岗位描述不明确，员工不清楚自己的职权和责任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不属于自己工作范围但有利于自己的工作揽过来，而极力排斥不利于自己利益的工作。这样一来，当工作完不成时，就会相互推诿、扯皮，逃避责任，到最后大都不了了之。

（三）员工绩效考评内容设置不合理，考评内容和方式“大一统”

在公司中不同工作岗位、不同职位层次对员工的素质要求也不相同。对公司管理人员要侧重于管理技能、人际技能的考评，对基层作业人员要侧重于技术技能、现场处理能力的考评，因此对不同职位的员工应制定不同的考评内容。而公司的员工绩效考评基本是一个标准，只注重短期效益，而针对员工的工作技能、周边绩效及特殊贡献则较少考虑，没有从长远考虑公司的管理、技术创新和人才发展规划，不利于提高公司的综合竞争力。

（四）员工绩效考评的结果没有反馈

员工绩效考评前，管理者没有将相应的绩效考评内容、标准反馈给员工，使员工对考评没有一个清晰的认识；考评后，没有将考评结果与员工进行沟通，另一方面，由于缺乏及时、有效的反馈、沟通，使得绩效考评结果没有能真正帮助员工在绩效、行为、能力和责任等多方面得到实质的改变和切实的提高。

二、石油企业绩效考评体系的构建

推行绩效考评旨在提高公司经营管理效率和盈利水平，要做到公司钱花的明白，员工奖励的清楚，多劳多得，使员工感受到努力付出得到了认可。构建绩效考评方案时，除了要遵循绩效考评基本的原则外，还要遵循PDCA原则，即（P）计划-（D）操作-（C）检查-（A）再调整的原则，以保证绩效考评的效度、信度、精确度和完整度，形成一个闭环体系。

（一）绩效考评方法及主体的确定

采用360°考评法，通过不同的考评者，包括被考评者的上级、下级、同级及周边关系进行全方位的考评。

（二）绩效考评纬度的确定

考评内容设定主要围绕着能力纬度（能）、态度纬度（勤）和业绩纬度（绩）三个方面展开，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。

（三）绩效考评指标体系的确定

绩效是对业绩、能力和态度三个方面进行考评，O计相应的业绩考评、能力考评和态度考评3个一级考评指标。在这3个一级指标（业绩、能力、态度）的基础上，根据考评的目的，对每个一级指标要素又进一步细分为二级考评指标，共计18个二级指标。业绩考评包括：成本控制、任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力考评包括：培训、作业、理解、沟通、创新、学习以及应急能力；态度考评包括：纪律性、独立性、责任性、协作性、团队性。

（四）绩效考评打分的确定

由直接主管对员工的绩效进行考评应占有较大的权重，同事、机组长相互之间的评价占有一定的权重，员工自我评价是为了保证考评结果的准确性，更重要的是让员工自我总结、自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正形成“自己给自己打分，自己给别人打分，别人给自己打分”的循环打分体制。

（五）绩效考评结果的确定

绩效考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各个评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。

（六）绩效考评反馈

反馈是绩效考核的重要环节，如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。主要包括绩效面谈、绩效改进计划和考评结果的应用等内容。

（七）建立有效的激励约束机制

把绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配按绩效优劣、贡献大小拉开档次。以实绩论成败，以实绩定上下，以实绩论奖罚对评定为优等次的要进行奖励，对评定为差等次的要进行淘汰。同时，将考核结果作为选拔作用、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。

（八）培训

根据绩效考评的结果，对员工各方面的绩效表现进行分析与衡量，对于某些方面绩效水平不足的应当有针对性地进行培训和指导。

三、结束语

企业绩效考评制度范文第5篇

一、绩效管理与激励机制

绩效管理，就是管理者通过系统的、科学的方法和原理来评估员工的工作行为、工作结果和工作能力，促使员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异业绩的管理过程。作为绩效管理的重要组成部分的绩效考核，是指通过系统的方法、原理，来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。对高校教师进行绩效管理，就是通过对高校教师教学和科研工作进行科学、客观、公正、全面地考核和管理，从而完善对高校教师队伍的绩效评估。

激励就是激发、鼓励之意，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲，它起着加强、激发和推动的作用。激励是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励机制是指一个组织为了某种激励目的所采取的体系和制度。在高校教师管理中采用激励机制就是高校管理者为了达到既定的工作目标，所采用的一系列激发教师的内在潜力，使其切实感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，自觉努力地朝着预期目标奋进的方法、措施和程序的总称，是一个充分调动教师积极性和创造性的动态组织系统。

二、绩效管理对国有企业激励机制的影响

现在的国有企业对其员工的管理已经不能再沿用过去那种单纯进行说教的方法，也不能只是要求员工执行企业制定的各项规章制度，它强调人本化管理，就是对企业优秀员工及技能标兵进行有效而积极的激励。由于中国社会文化的特殊性，西方的那种单一强调物质刺激的方式在中国并不适用。这种激励方式忽视了企业员工的思想层次的目标导向，不但不能够对企业员工进行有效而积极的激励，反而会造成部分企业员工的价值观走向一种“一切向钱看”的偏路，形成一种只讲报酬不讲贡献，只讲眼前利益不顾长远目标，只讲实惠不讲道德的倾向。因此，企业管理需要运用一切直接和间接的因素来激发企业员工的内在潜力，不仅仅只依靠行政或物质刺激的手段，还需要通过建立激励机制，激发企业员工内在的工作动机。作为一种管理方式，绩效管理近几年被引入国有企业。绩效管理就是建立以绩效为基础的评价体系，通过对企业员工工作绩效良莠的评价和有效反馈，来激发每位企业员工的工作热情和创新精神，推动企业员工的能力发展和潜能开发。科学、合理的绩效管理方法就是国有企业对企业员工进行定性和定量评估相结合的绩效考核制度。参考国有企业对员工的聘用制度，建立起有效、灵活的专业技术人员的职称晋升和企业管理人员的职务晋级等激励机制，体现公平、公正原则。科学、合理的绩效评估体系是建立科学的激励机制的重要基础，是促进激励机制对企业员工产生正效应的有效方式。相反，如果国有企业不能对员工进行有效的绩效管理，就是说缺乏一套完善、健全的绩效管理机制，比如说考核脱节，不能对优秀的员工升职、加薪，就会严重打消企业员工的工作积极性，对激励机制产生负面影响。

三、建立健全绩效管理体系，完善激励机制

第一，建立健全绩效考核评估体系。一是科学设置绩效考评指标体系。确定绩效考评指标是进行绩效考评工作的关键步骤，也是绩效考评工作的难点所在。因此在设置绩效考核指标的过程中，应着重贯彻的原则：其一，目标导向原则。即将本单位的总体战略目标、工作重点自上而下层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进总体目标的实现，防止了各部门的绩效目标都完成的非常好，而单位整体绩效目标完成不好的现象。其二，SMART原则。即目标符合具体的、可衡量的、可达到的、现实的、有时限的五项标准。

二是协调有效地开展绩效考评工作。实施绩效考评的根本目的是为了保障分配公平，提高工作效率。能不能达到考核目的，关键在于领导的重视程度，核心在于考评主体能不能发挥作用。一是强化责任观念。要求承担考评主体责任的人员克服当老好人的思想和畏难情绪，坚持公平、公正、公开的原则，以高度负责的敬业精神和实事求是的职业态度认真履行职责，积极主动地完成督查考评任务，保证督察考评工作的有效实施；二是强化证据观念，对工作业绩的考评，要求承担考评主体责任的人员坚持证据第一的原则，每一项加分要有加分的理由，每一项扣分要有扣分说明，确保了考核的公正性和严肃性。

三是完善绩效考评机制。以公平、公开、公正为原则，成立绩效考评领导小组，重点考核工作各单位（部门）工作计划完成情况，关键业绩指标完成情况和阶段性工作完成情况；全面负责接受员工对日常绩效考评结果、年度打分排序结果不公的投诉，对扣分证据是否充分进行调查，根据调查结果提出处理意见，组织实施对所属员工的绩效考评，审核绩效考评结果，落实绩效考评结果应用，做出最终裁决，维护员工的合理利益。

四是强化绩效考评激励约束机制。在绩效考评体系中，首先要设置考评实施细则，包括关键业绩指标类、受理投诉类、违规违纪类、上级督查检查类、问题整改类、信息资料上报类、职业资格取证类等项目类加减分内容。针对单位（部门）及员工个人在本职工作上的创新成果，设定加分项目和加分标准，鼓励员工多做贡献；但是对加强企业管理比较重要的约束性内容，包括员工行为管理方面，制定减分规定，通过抽查与各单位（部门）申报相结合的方式，对所在单位（部门）、员工进行相应减分，强化绩效考评的激励约束作用。