企业绩效奖励方案

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企业绩效奖励方案范文第1篇

一、关键业绩指标（KPI）的建立

关键业绩指标（Key Performance Indicator ―KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合企业KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与企业的战略目标统一，使绩效考核有据可依，有必要编制企业关键业绩指标库，并制定与KPI指标挂钩的考核体系。基于高新技术企业的行业背景及运营特点，KPI指标体系可分为财务会计指标、生产管理指标、技术设计指标、质量管理指标、市场营销指标、人力资源指标、采购供应指标等几大类。

关键业绩指标考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分别代表卓越、优秀、称职、需改进、不称职，C项中涉及的各项指标是与的关系，即各项指标都满足才符合C项，A、B、D、E中涉及的各项指标是或的关系，即满足其中的某一项或几项指标就符合选项，A、B、D、E中分数的取值根据实际情况按线性规律取值。

二、关键绩效考核流程

如图1所示，绩效打分时间建议为考核周期结束下一个月第一个工作周至第二个工作周；在绩效考核周的第一周内，员工向部门经理提交个人绩效考核表；在绩效考核周的第一周内，部门经理经过打分之后，向行政人事部提交绩效考核成绩表；行政人事部经过计算汇总之后，将绩效考核成绩单提交给总经理，由总经理审核。

三、基于关键业绩指标的企业员工薪酬结构

为通过有效的薪酬体系设计，激励企业员工，应本着公平、公正、公开的原则，将薪薪酬结构合理化、规范化，使薪酬真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。

员工的薪酬包括三个部分：基本年薪（月度岗位工资、工龄工资、各类补贴年度总和）、年终（中）奖金、其他奖励（专项奖励、月度全勤奖励、各种扣款），基本年薪固定按月发放，与当月出勤日挂钩；年终（中）奖金是在公司超额完成总利润目标的情况下，与公司总体目标、部门目标及个人目标挂钩考核兑现。具体薪酬结构如图2所示：

图2说明如下：S表示员工年工资额；SU表示基础工资，由月度岗位工资S0、补贴St、工龄工资Sg构成。岗位工资S0依据月考勤情况计发。依据月基本工资得到的日基本工资来作为缺勤工资和员工加班工资的基数；SV表示年终（中）奖金，根据各季度考核打分进行发放。岗位季度标准考核得分总量与部门或岗位KPI目标完成情况挂钩定量考核；Sg表示工龄工资，按工龄年限和年工龄价值计算；St表示补贴，包括交通补贴、通讯补贴、职称补贴等；Sw表示其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等其它部分；Sz表示其他专项奖励，有重大贡献的奖励。

四、基于关键业绩指标的企业员工激励方案

（一）激励方案设计思路 基于关键业绩指标的高新企业员工激励方案的主要思路在于建立与业绩挂钩的考核、激励体系，激励公司全体员工长期奋斗，使员工的个人利益与公司整体利益挂钩，激励他们为公司创造更多价值并追求业绩的持续发展，保持公司整体高效运作。重点在于对年终（中）奖金的设计，即“活”工资的设定，使其与企业战略目标、关键业绩指标的考核挂钩。

激励框架构成如下：员工激励＝基础激励 + 专项激励 + 评优激励。其中基础激励为员工激励的主体部分。基础激励包括部门年终（中）奖金激励和员工年终（中）奖金激励。部门年终（中）奖金激励以以公司项目结项净利润为分配依据，制定分配比例，根据各部门参与项目不同程度，按比例分配。项目结项净利润亏损的，不参与激励分配。员工年终（中）奖金激励以个人关键业绩指标考核结果为分配依据，按个人岗位KPI考核结果分配部门目标年终（中）奖。本文重点探讨以个人年终（中）奖金为主的激励方案。

（二）个人年终（中）奖金分配方法具体内容如下：

（1）个人年终（中）奖金计算。个人年终（中）奖金（SV）计算公式如下：

SV = St × P × T；St =部门目标年终（中）奖/部门人数

式中，SV为个人年终（中）奖金，SV个人目标年终（中）奖，P为年终（中）奖金系数，T为考核期内在岗工作时间系数。

（2）年终（中）奖金奖励系数P的确定。P值曲线如图3所示：

计算公式如表2所示：

（三）案例分析假设某高新企业市场部所得年度奖金总额为320000元，该部门有A、B、C、D、E、F6名员工。时间系数T均为1。

年度奖金（Sv1实际）= 目标年度奖金（ St1目标） ×年度奖金系数 P × 时间系数T

目标年度奖金（ Sv1目标）＝320000/6＝53333元

当X=0.8时，P=0.6，年度奖金（ Sv1实际）= 53333×0.6=31999.8元；

当X=0.9时，P=0.8，年度奖金（ Sv1实际）=42666.4元；

当X=1.0时，P=1.0，年度奖金（ Sv1实际）= 53333元；

当X=1.1时，P=1.3，年度奖金（ Sv1实际）= 69332.9元；

当X=1.2时，P=1.6，年度奖金（ Sv1实际）= 85332.8元；

若部门中个人年度奖金（ Sv1实际）之和大于或小于部门目标年度奖，由公司统一再分配差额奖金。

高新企业员工激励还可以采用专项激励和评优激励等方式，如专项激励可以由公司根据当期业务重点制定当期项目激励方案。 评优激励用于激励和表彰业绩卓越的团队和个人，倡导高绩效文化。分为部门评优及TOP评优，其中TOP评优以财年为周期，按目标完成率排名评选出年度业绩最优秀的Top Team和Top Person，并颁发专项奖金。

参考文献：

［1］汤孝锦：《关键绩效指标（KPI）在现代企业绩效管理中的应用》，《企业经济》2009年第11期。

企业绩效奖励方案范文第2篇

【关键词】企业员工;激励机制

随着市场经济改革的不断深入许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。

一、 激励机制的构成

市场经济条件下,激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

1、 满足机制。满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要,而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。

2、 升华机制。升华机制是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合,从而激发主人翁责任感的机制。

3、压力机制。压力机制是克服人的习惯惰性,利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。

对企业而言,激励机制可由外部激励和内部激励两部分构成。外部激励机制是指企业外部的各种主体,如消费者、政府、公众、市场等对企业的激励;内部激励机制是指企业所有者对经营者以及经营者对企业职工的激励。

二、激励与企业绩效的关系

在传统的组织和人力资源管理中,激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识,管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段,进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升,人们发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌,员工激励的问题也就和企业绩效之间产生了千丝万缕的十分紧密的联系。

1、员工激励是企业绩效实现的基础:企业的绩效就是企业的目标,如何将企业目标和员工目标合理地结合起来,是员工激励所要解决的问题。员工激励机制重点解决员工的工作积极性问题,而企业绩效的实现,就必须要有员工的积极性、员工的士气。当然,企业绩效目标的实现,还需要其他多种因素,但员工的积极性是关键因素,而这种关键因素是否能起到推动作用,就要看员工激励机制是否合理。好的激励机制将使员工充满工作热情、富有创新精神和团队协作精神,能够提高企业员工的整体工作能力,表现在生产经营上,就是提高企业的生产效率和经营效益。所以说,员工激励是企业绩效实现的基础。

2、员工激励是推动企业各种生产要素发挥效用的手段:企业的生产经营活动是人有意识、有目的的活动。在劳动者、劳动对象、劳动手段这些生产要素中,人是最活跃、最根本的因素,只有“人”这个生产要素的积极性得到激发,才有助于其他生产要素的相互有机结合,转化成为现实的生产力,从根本上提高企业绩效。如果没有员工积极性的激发,再好的装备和技术、再好的原材料都难以发挥应有的作用,也就无从谈起获得良好的企业绩效。

员工激励对企业生产经营的各方面都产生较大的影响,但归根结底,都将反映到企业的绩效上。一方面,员工激励是良好企业绩效实现的基础,是推动各种生产要素发挥效用的手段,另一方面,企业绩效也对员工激励起着强有力的推动作用,二者呈现较强的正相关性。

三、企业员工激励方案设计的原则

不同企业由于实际情况不同,都会有自己的激励机制和激励措施。激励机制运用是否得当,关系到能否给企业的正常运营和发展带来积极的推动作用。所以,在制定和实施激励方案时,一定要慎之又慎。激励是有一定的原则和规律可循的,如果在制定和实施激励政策时能够注意这些原则,就能更大的提高激励的效果。企业在制定员工激励方案时,要遵循下面五大原则进行。

1、激励要因人而异:根据马斯洛的需求层次理论,不同员工的需求层次不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。

由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么,将这些需要整理、归类,然后制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求,尤其是要考虑到很大一部分员工对自我实现的要求的满足程度。

2、激励要奖惩适度:奖励和惩罚不适度不仅会影响激励效果,同时也会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平,或者失去对企业的认同,甚至产生消极怠工或破坏情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。所以说,合理的奖惩标准是激励方案设计要考虑的重要因素。

3、激励要公平合理:公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同样犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者则宁可不奖励或不处罚。管理者在处理员工奖惩问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。

4、激励要针对积极行为:

如果奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔•拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误,归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为。奖励彻底解决问题,而不是只图眼前利益的行为;奖励承担风险而不是回避风险的行为;奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;奖励果断而不是光说不练的行为;奖励多动脑筋而不是一味苦干的行为;奖励使事情简化而不是使事情复杂化的行为;奖励沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;奖励有质量的工作,而不是匆忙草率的工作;奖励忠诚者而不是跳槽者;奖励团结合作而不是互相对抗的行为。

企业在激励方案设计时要充分考虑员工的初始动机,积极的对工作开展得利的行为应当受到必要的奖励,并及时给予肯定,员工的积极性才能有效地得到提高。

5、激励要注重时效:

企业绩效奖励方案范文第3篇

关键词：企业；薪酬管理；绩效工资

中图分类号：F404.2 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企业薪酬方案能够激发员工活力，促进员工价值观念的统一。因此，企业制定的薪酬方案要内显公平、外显竞争，确保薪酬方案科学、合理、全面，充分发挥薪酬的保障性和激励性。

一、　薪酬分配的基本原则

（一）激励性原则

打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的升级机会。

（二）竞争性原则

在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平调查，对与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。

（三）公平性原则

薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对岗位评价和绩效考核决定员工的最终收入。

（四）经济性原则

人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障全公司的整体利益，实现可持续发展。

二、　目标薪酬总额的确定

（一）　公司薪酬应参考历史水平

其中增长率遵循“两低于”原则，即工资总额增长低于税后利润总额增长、员工平均工资增长低于劳动生产率增长的原则。

（二）　公司薪酬总额应与公司整体业绩紧密联系

三、　岗位绩效工资制的确定

企业在制定薪酬方案中，为了更好体现公平性，一般都根据岗位的价值和贡献大小来确定员工的薪酬，因此岗位绩效工资制也应用最广。岗位绩效工资制一般适用于企业管理职系、技术职系、生产职系、职能职系的岗位。

（一）　基本工资

是根据员工的学历、职称、工龄等因素确定的基本工作报酬，包括学历工资、职称工资、工龄工资等。

（二）　岗位工资

1.岗位分等。依据岗位评价和排序结果，在最低等级和最高等级之间，确定等差，划分职等，相邻职等之间的岗位工资有一定的重叠。

2.等内分级。各职等内的级数即为该岗位未来的工资升级通道，等内分级实现了一岗多薪。

3.确定薪点值和等级系数。薪点值是岗位薪酬的基准数值，每一等级的岗位薪酬基数等于该等级对应的岗位系数乘以岗位薪点值。

（三）　绩效工资

（五）　特殊奖金

1.公司总经理奖励基金

公司总经理奖励基金是公司总经理根据员工在业务、管理、技术等方面做出的杰出贡献和努力程度给与重点嘉奖人员的特别嘉奖，由总经理提出奖励基金预算，报董事会审批通过后自主分配。

2.创新奖

员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司总经理办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。

3.优秀建议奖

对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。

企业绩效奖励方案范文第4篇

关键词：薪酬分配KPI模糊综合评价法量化薪酬结构

中图分类号：F404.2　文献标识码：A　文章编号：1004-4914(2011)05-242-02

一、引言

薪酬如何分配一直是整个社会最为关心的问题之一。在一个企业中，薪酬分配是否合理，不仅影响到员工的个体行为，而且还会影响企业的工作绩效。所以，在一个企业的改革进程中，建立一套完整的薪酬分配体系，是一个企业最核心、最敏感的问题。

建立完善的薪酬分配体系，最根本的目的就是为了激发员工工作的积极性，从而提高企业的工作绩效，进一步传递和强化企业文化，推动企业向更高层次发展。另一方面，合理的薪酬分配体系也是企业吸引和留住人才的一种管理方法和手段。马斯洛的需求层次理论说明，人们在只有满足了低层次的需求之后，才会去追求更高层次的要求。美国行为学家赫茨伯格的双因素理论也指出，保健因素只能消除人们的不满，只有激励因素才能够给人们以满足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，从而达到有效激励的目的，成为一个企业首先面临的难题。

在建立薪酬分配方案时，本文主要利用KPI(关键绩效指标)绩效考核技术，确定出各个部门内部员工的业绩衡量指标。然后将指标的实现分成各个环节和评价因素，进而对每一个员工在各个评价因素下进行打分。再利用模糊综合评价法进行加权，确定出每一个员工的最后得分。依据最终结果，对薪酬进行分配。从而可以建立起一个公平、公正并且富有激励性的薪酬体系。

二、薪酬分配体系的现状分析及存在的问题

1、薪酬分配体系的现状。薪酬分配体系是否合理既是高级管理者最为关注的问题，也是每一位员工谈论最多的问题。目前，由于全球的竞争，据调查社会公众对企业的薪酬分配情况的不满意度高达96.5％，认为国有垄断行业的工资差距最大的占73.5％，而部分国有企业也由于人为原因扩大内部收入分配差距，颇受企业低收入员工群体的关注，员工对薪酬分配过程中的公开、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益强烈。为了迎接挑战，美国公司采用可变的薪酬分配来代替传统的薪酬分配体系，即该种可变的薪酬分配能够表达出公司的经营重点并强化对于高度竞争环境中取得成功极为关键的各种行为，从而将其作为满足员工对薪酬合理分配的一种有效方法。黄力在他的文中指出企业的薪酬分配体系改革尚未完善，国企的薪酬分配调控体系仍需规范，垄断行为及国有企业在薪酬理念、薪酬关系、薪酬水平等方面存在非市场的“政治”因素，严重阻碍了员工工作的积极性，从而影响了企业的经济效益。

综上所述，薪酬分配体系的合理化是进一步提高企业员工积极性、创造性的需要。完善的分配体系不仅能为员工设计美好的薪酬愿景，而且也为员工提供了平等的通道，可以引导员工向更高的薪酬层次迈进。

2、薪酬分配体系存在的主要问题。

(1)奖励措施不健全，评定制度太随意。每个企业都会在年终为高中层管理者分发一定的奖励，但在确立奖励标准时缺乏明确的奖励措施，使高中层管理者无法根据自己的工作业绩判断和计算自己应该得到的奖励，也不能明确判断企业给予的奖励是不是与自己的劳动付出相符合，没有从根本上对高中层管理者起到激励作用。同时企业也没有根据员工的工作业绩进行分类奖励，对于普通员工没有制定满足他们需求的奖励措施。因此，企业在评定奖励时会颇费周折，不仅不能满足各层管理者和员工们的需求，而且不能激发员工工作的积极性。

(2)薪酬分配的计量方法不够清晰明了。目前，大部分企业一般都会根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来划分员工的等级，企业就会根据等级确定薪酬分配的计量方法。这些计量方法都是定性的分析，只是从员工某个方面或某几个方面来评判员工工作业绩的好坏，没有综合考核员工各个方面的表现，更没有把这些表现定，量化。同时有时考评者还主要凭直觉、印象、随意的观察以及平时简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，这不仅容易造成评定上的失误，而且会引起员工的反感和对抗。

(3)薪酬分配体系缺乏动态化。企业所处的环境是不断变化的，其内部管理也是时刻变化的，员工的工作业绩和工作能力也不是一成不变的，现在有一部分企业对于员工考核指标在很长一段时间是不变的，即对员工的薪酬分配也是固定的，不能实现员工的收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。同时还有一部分企业的薪酬结构的分配很不合理，即薪酬分配的浮动部分比例过于大，缺乏科学的、合理的分层分类的薪酬结构和比例，造成各单位自成体系，使薪酬激励的效果大大降低。由此可知这不仅不能提高员工的工作效率，更不能最大限度的挖掘员工自身的潜力。

三、薪酬分配模型的建立与应用

1、KPI技术确立评价指标。KPI(关键绩效指标)是指把把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，是用于考核或被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，对企业的战略目标具有增值作用。通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。

KPI的建立，需要遵循SMART原则，即具体明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切实可行的(Realistic)、行为导向的(Attainable)、时间、资源有限制的(Time and resource constrained)@。根据以上原则，在一个企业中，建立总公司的KPI，然后设立分公司的KPI，部门的KPI，员工的KPI。本文主要是建立员工的KPI，进行绩效考核，从而可以确定出更好的薪酬分配方案。具体的评价指标主要从德、能、勤、绩来考核。德就是员工的工作态度和职业道德、能主要是员工从事工作的能力、勤就是员工的积极性和工作中的精神、绩是指员工的工作效率及效果。

2、模糊综合评价法的应用。

(1)模糊综合评价法简介。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。

(2)模糊综合评价法模型应用的理论模型。首先就是要确定出评判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出现的评语集为Y(y1，y2…yn)。设R是x×Y

是x×Y上的一个模糊关系，A是评判因素x上的权重，B是评判结果，是评语集Y上的迷糊子集。则B=A×R。在整个过程中将构建评价矩阵，通过评价矩阵来确定最终的评语集权重。通过专家对成员在评语集下的各个评判因素进行打分，最后进行加权组合，得出每一个员工最终的评价分值。从而可以根据分值所占比例的多少进行恰当的进行薪酬分配。

3、模糊综合评价法的应用实例。依据KPI确定的指标，对一个企业中的员工从德、能、勤、绩四个方面来进行考核。即因素集合x(德，能，绩，勤)。评语集可以设定为优秀，称职，不称职。即Y=(优秀，称职，不称职)。利用随机抽样法，组成一个有各个方面的代表人物，一般来说为100人，让每个人对每位员工的德、能、绩、勤分别在评语集中进行选择，最终确定每一位员工的评价权重。如其中一位员工的评判因素分别为A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A绩=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。这样就可以给出x×Y上的模糊子集R。

现在来求模糊子集A。在模糊综合评价方法中，A是指评判因素x上的权重。它是在各个评语集的基础上，所确立的德、能、绩、勤的评价权重。通过调查发现，在优秀这一评语集上，德占了30％，能占30％，绩占20％，勤占20％。于是可以得出：

A=(0.3 0.3 0.2 0.2)

在求得了A和R后，就可以依据前面提到的评判模型给出最后的综合评判结果：

因为0.45+0.33+0.22=1，所以不需要进行归一化处理，如果结果不是1，则还需要进行归一化处理。最终得到的结果

B=(0.45 0.33 0.22)

这就是最后的综合评判结果。由此结果可以看出，在运用模糊综合评价法进行评判时，专家对员工在优秀、称职、不称职三个方面进行评判的比重分别为45％，33％，22％。这与现实中存在的现象也是相符的，所以这个模型对于绩效考核是适用的。

给出了评判因素的权重和评语集的权重后，通过专家打分法，对每一个员工在评价因素和评语集的交点处进行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格来进行标示：

例如，某一员工的得分情况如上图表所示，在第二栏，总和=90×0.3×0.45=12.15，第三栏，总和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。该员工最后的总得分是12.15+18.15=30.3。按照这样的方法，以此将每一个员工的得分情况全部求出来，并进行归一化处理，然后求出每一个员工占得比例，按照这个比例来对员工进行薪酬的分配。

综上所述，运用KPI技术和综合模糊评价法不仅可以很直观的反映员工各方面的表现，而且能把员工的各种表现定量化，从而有助于企业对员工有一个很明确的判定，也有利于员工明确自己的工作业绩如何。可以进一步激发员工的积极性，促进企业的发展。总之量化的指标可以使薪酬分配体系对员工更具有说服力了。

四、结束语

薪酬分配体系的合理化对员工的工作业绩的测评具有非常重要的意义，是企业吸引人才、留住人才的一个重要手段，也是促进企业发展必不可少的。本文正是针对现阶段社会上在薪酬分配方面存在的问题。运用现代企业经常用到的KPI绩效考核技术，通过将定性化的问题进行量化。综合的运用了模糊综合评价法和德尔菲法来进行定量定性结合，找到了一种解决薪酬分配问题的好方案。不过在运用这种方法时，需要很多的专家进行多次的打分和定性的主观判断。所以在运用这种方法的时候，会出现晕轮效应，成见效应，近因效应等误差。这些都需要企业在薪酬分配的过程中，不断的进行改善，最终建立起一整套完整的薪酬分配方案。

注释：

①周斌.现代薪酬管理[M].西南财经大学出版社，2006

②周达.管理技巧[J].企业薪酬分配中的误区与对策，2008

③高山平.民营企业的薪酬现状分析及对策[J].经济研究导刊，2009

④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010

⑤黄历.关于规范和完善企业薪酬分配的探讨[J].科技创新导报，2010

⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009

⑦余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉大学出版社，2010

企业绩效奖励方案范文第5篇

关键词：人力资源管理；绩效；薪酬

从经济学与管理学的角度来讲，企业绩效实际上就是企业在一段时间内所完成的工作量与质，其与企业经济效益有着直接的关系，而员工作为企业各项工作的执行者，则会对企业绩效起到决定性的作用。因此，要想提升企业绩效，就必须要从人力资源管理入手，对企业员工队伍进行有效管理。

一、人力资源管理对企业绩效的影响

（一）员工培训对企业绩效的影响

员工培训的目的主要是为了提升员工综合素质、业务能力与专业素养，而在员工培训的过程中，企业绩效也同样会受到影响。一方面，员工是企业的主要组成部分，同时也是企业经营发展的关键，在科技高度发达的现代社会，很多企业的员工都属于技术型人才，因而员工素质的提升往往也就意味着企业科技的进步，而随着企业科技的进步，企业绩效自然也就能够得到提升。而在另一方面，受当前社会激烈的人才竞争影响，国有企业由于工资待遇缺乏竞争力，因而很多员工都开始涌向民营企业，人才流失现象也比较严重，这其中不仅有着薪资待遇、工作强度等方面的因素，发展空间过于狭窄或是晋升过于困难也同样是造成这一现象的主要原因。而通过培训，企业员工的个人素质进一步提升，未来职业发展的需求也得到了满足，在这样情况下，员工对于企业的归属感会更强，人才流失现象也会大大减少，这对于企业绩效的提升同样是十分有利的[1]。

（二）人才选聘对企业绩效的影响

人才选聘是企业填补空缺岗位的主要手段，具体可分为招聘与筛选两部分，二者对于企业绩效的影响都是非常之大的。从招聘的角度来看，企业招聘方案的内容包括员工工资待遇、招聘要求、员工招聘数量等等，而这些都是与企业经营成本息息相关的，例如员工工资待遇的设定需要在保证能够吸引优秀人才的前提下，尽可能降到最低，否则就会增加企业的劳动力成本支出；而员工招聘数量的确定则需要满足企业工作需求，招聘人数不足会影响岗位相关工作的完成，而招聘人数过多则同样会增加企业劳动力成本支出。其次从人才筛选的角度来看，企业能够否在筛选阶段找到最适合该岗位的人才将决定该岗位的工作效率，从而影响工作绩效，同时适合岗位的员工所需要培训的内容会比较少，而这也在很大程度上节约了培训成本。此外，选择适合岗位的员工还能够避免岗位人员频繁更换，从而保证该岗位工作的效率与质量。

（三）薪酬制度对企业绩效的影响

薪酬是员工最为关心的一点，其不仅是员工获取金钱、满足自身生活需求的主要途径，同时也关系着员工的自我价值判定与自尊，因此在人力资源管理工作中，管理人员制定的薪资制度能否让员工满意将直接对员工的行为造成影响[2]。例如当薪酬制度不合理或是未能满足其心理预期时，员工就很容易产生不满情绪，在对待工作时也会比较消极，这不仅会影响企业内部工作氛围，容易引发矛盾纠纷，同时也很可能会导致员工离职，这对于企业绩效显然是非常不利的，相反如果薪酬制度比较合理，能够满足员工预期，那么其工作态度就会比较积极，企业凝聚力会更强，人才流失现象也会得到有效控制，最终为企业绩效的提升创造良好基础条件。此外，不合理的薪酬制度也会影响到企业人才引进。

（四）考核机制对企业绩效的影响

考核机制主要是对员工工作绩效的评估，企业往往会将其与薪资制度、职业晋升、福利待遇等相联系，因而考核制度是否合理，能否真实全面的体现员工工作贡献，同样会影响员工工作态度，进而对企业绩效造成影响。同时，考核机制还有监督功能，能够对员工的工作行为进行约束与规范，保证员工能够按照企业规定完成工作，并不会对企业利益造成危害，这样一来，企业经济利益与员工利益能够得到同意，员工工作积极性自然也就会得到提升。除此之外，绩效考核对于企业绩效的影响在其他方面也有着一定的体现，首先，通过绩效考核，企业员工能够更好的认识企业发展目标，并据此对自身工作行为与工作态度，从而促进企业整体效益的提升。其次，对于管理人员来说，对员工工作绩效的考评能够获得更加详细的反馈信息，从而据此制定出更加合理的人事决策与措施，这对于企业绩效提升也是比较有利的。最后，工作绩效考核的主要目的是奖优罚劣，调整员工的工作行为，因而绩效考核也能够发挥激励功能的，促使员工更加积极、主动、规范地去完成工作任务。

（五）激励机制对企业绩效的影响

激励机制本身就是对员工工作积极性的激励，因而其自然也会对企业绩效造成影响。从具体上来看，企业激励机制通常会与考核机制挂钩，员工只有达到企业设定的工作标准，才能够获取奖励，这能够促使员工更加高效的完成工作任务，而员工工作效率的提升则会带动企业绩效提升。同时，激励机制的奖励不仅包括物质奖励，同时也包括精神奖励，这种奖励方式虽然不会给员工带来经济利益，但却能够员工的精神需求得到满足，获得成就感，从而对企业产生更强的归属感，这同样是控制人才流失的有效途径。

二、通过人力资源管理提升企业绩效的有效途径

基于人力资源管理对企业绩效的影响，企业的人力资源管理工作必须从多方面入手，采取合适的管理策略，从而实现企业绩效的提升。首先在人才选聘上，员工是否适合岗位是异常关键的，因而国有企业必须要坚持“优胜劣汰”的原则，通过公平公正的评议、审核来选出最为合适的员工，减少因刻板、首因、光环效应及资历倾向等对人才选聘的影响。其次，在员工培训方面，新时期国有企业对员工提出了更高的要求，培训体系自然也要随之进行调整，对此，企业不仅要为员工提供针对性的培训，提高员工的学习的积极性，同时也要对培训内容进行创新，加强培训管理，从而保证培训的针对性与有效性。

三、结束语

总而言之，在人力资源管理工作中，无论是培训、招聘还是考核机制、薪资制度，都能够对企业绩效产生直接的影响，而国有企业要想提升绩效，走出市场经济环境下所面临的困局，就必须要对人力资源管理进行完善与创新。

参考文献：