财务管控方案

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财务管控方案范文第1篇

【题目】迷你高尔夫创业项目计划书

【第一章】高尔夫休闲项目创业方案研究绪论

【第二章】M公司休闲高尔夫创业项目概况

【3.1-3.2】迷你高尔夫运动馆行业环境分析

【3.3-3.5】高尔夫休闲运动馆市场环境分析

【第四章】项目的战略定位与商业模式

财务管控方案范文第2篇

关键词：医疗卫生 体制改革 医院 财务管理

现代医院管理中财务的控制管理是否完善是决定医院发展关键性的前提基础。尤其是我国医疗卫生体制不断发展改革环境下，各级医院的生存与发展面临着巨大的挑战，特别是医院管理中财务工作的控制直接影响医院整体的发展程度[1]。对此，怎样强化院内管理，财务控制，以及医务工作者薪酬、绩效等合理、科学化管理，从而推进医院稳步向上发展，早已成为医院管理者与医院财务工作者需要探讨的一个重要问题。笔者结合自身工作经验试论医改方案实施后如何加强医院内部财务管理与控制提出一些建议。

一、医院内管财务管理与控制存在的问题与现状

（一）医疗欠费问题的管理

目前国内因各种原因出现拖欠医院医疗费用等情况时有发生，或发生医院担保人所担保的费用也存在无法妥善处理等情况。例如部分患者在治疗过程中预交费用消耗完毕后却因经济困难无法负担后续的医疗费用，因而发生余款收缴困难，阻碍了医院财务管理工作进程;另外在医院历史遗留的欠费相关问题没有及时进行妥善的处理或管理，导致财务控制管理工作无法有效推进。因此，在面对这类医疗欠费情况时，医院财务管理人员需采取可行的应对措施进行处理，例如在进行医疗费用担保时严格遵循谁担保谁负责的方法来规范财务控制力度，无论任何人都没有区别对待的特殊性，并对患者治疗后续产生费用进行及时催缴余款;面对医院历史遗留的欠费问题也需进行适当的催缴工作，最大程度减少医院经济损失。

（二）医院财务未信息化管理

目前时代不断进步，计算机技术早已广泛应用与医疗卫生行业领域，对此医院的新型财务管理措施不断进步，紧跟时代脚步建立完善计算机信息管理平台与考核制度，保证医院成本支出平稳控制，最大程度优化医疗服务成本，降低不必要的能耗。但是，国内部分医院在这一部分财务管理尚显不足，尤其是基层医院的财务控制管理仅仅停留在人工手动记录保存的传统措施，造成医院财务相关信息无法进行有效的更新与了解。如何增加医院成本核算的准确性，则需要医院管理者制定相适应的的财务成本管理制度，并结合计算机技术实施现代化财务管理，利于医院财务管理作最大优化调整。才能够有效推动医院经济效益与社会效益的提升。

二、增强医院内部财务控制管理的方法

（一）建立健全医院财务管理规章制度

合理规范财务部门各个岗位之间的内部控制，实行岗位责任制度，明确各岗位工作要求与责任，按照我国《会计法》、《审计内部控制学》及《会计基础工作规范》等相关规定对医院财务工作人员实施内控管理。并完善医院财务制度内容，采取统一管理大财务，合理制定岗位范围、职责及权利，确保资金流动控制。在设立详细的职能机构与工作岗位时，应结合医院自身情况，严格遵照相互牵制、授权批准等原则，形成财务部门管理相互监督，保证医院财务按照相关规则处理，降低误差事故，减少经济纠纷。

（二）强化医院财务监管

在医疗体制改革中“医院财务信息监管”是其一项重要内容之一，内容明确要求医疗卫生结构在收支的标准、范围等工作中需详细标明，采取任务、收支核定与绩效考核补助等财务管理措施，通过探究收、支两个方面，医疗保障与公共卫生等财务资金预付等方式实施管理，严格收支预算管理，提升资金利用率。

三、建立信息化财务管理平台

将计算机技术用于医院财务的核算与控制，有效减少了财务工作人员的时间与精力，提升了工作效率，不过应用计算机方式也在一定程度增加了财务工作的错误率，导致会计核算风险提升，因此医院在选择采取计算机核算软件时也选用根据医院实际情况慎重选择，从而避免为医院带来极大的经济损失。在选取财务计算软件时主要考虑安全性与稳定性，在使用某种软件后，医院管理者应及时对财务部门进行相应的授权，便于财务工作人员严格执行指令。

总之，医院的财务管理工作与医院的各个环节息息相关，所以在新医改的环境下需要与时俱进，不断总结工作中出现的问题并一一解决，通过建立完善医院财务管理与控制措施，推动医院稳步向上发展，进一步增强医院的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]王孝碧.医改方案实施后如何加强医院内部财务管理与控制[N].西南农业大学学报（社会科学版），2010，08（4）：49-51

财务管控方案范文第3篇

关键词：资金集中管控 信息化 国有企业

资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。

一、企业集团资金集中管控含义及模式

企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。

二、X集团资金集中管控方式及特点

（一）X集团简介

X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。

（二）X集团资金集中管控方式

X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。

（三）X集团资金集中管控特点

X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。

二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。

二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。

二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。

三、X集团资金集中管控实现过程

（一）设计构思

X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。

技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。

（二）实现过程

1、制度建设

为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。

2、系统开发

二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。

3、效能整合

二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。

4、风险防控

四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。

财务管控方案范文第4篇

1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

财务管控方案范文第5篇

性能提升

本报讯5月15日，华硕在京推出了九款服务器和主板新品。在这其中，RS920-E7、RS700-E7/RS8、RS720Q-E7、ESC4000 G2等四款采用了英特尔Romley新平台的服务器产品，搭载了华硕最新的管理、节能解决方案，在能效、可扩展性、易用性和易管理性等方面有较大提升。

又讯 5月7日，华硕了ZENBOOK Prime笔记本电脑产品，在全球率先导入FullHD/IPS面板、独家多指触控方案、超级美声大师音效解决方案等内容。除此之外，华硕还了影音旗舰N系列、重装玩家G系列、活泼多漾K/A系列与简练极致X系列。

工作站电源

也可以“免工具拆卸”

本报讯 戴尔近日正式对外了其新一代Precision系列台式工作站。这一系列新的工作站产品共分为T1650、T3600、T5600以及T7600四个不同型号，分别面向从入门级到高端应用的不同用户需求。

新的T3600、T5600和T7600工作站产品均可使用戴尔智能纠错内存技术(RMT)。作为戴尔的专利代码编程，RMT能够在BIOS级别消除几乎所有的高端工作站内存错误。据悉，新一代Precision系列是目前业界唯一具有免工具可拆卸电源的主流台式工作站，其电源拆卸方便，减少了花费在检测和维护停机时间方面的成本。

私有云技术“联姻”

杀毒软件

本报讯 瑞星日前正式对外推出了基于最新“私有云”技术的瑞星杀毒软件网络版2012和5S专业级企业信息安全服务。此次的全新瑞星杀毒软件网络版2012中，增加了“私有云”技术、动态资源分配技术、企业自定义白名单系统、第二代身份标识和客户端密码防护系统。

在瑞星新一代企业级整体解决方案中，用户还能够享受到国内首家5S专业级企业信息安全服务的保障，即信息安全评估服务、信息安全预警服务、信息安全专家服务、信息安全应急响应服务和信息安全培训服务。

“云+端”软件