品牌策略的好处
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌策略的好处范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
品牌策略的好处范文第1篇
何谓“双重品牌”？
“双重品牌是企业的产品在使用同一个主品牌的同时，依据市场的不同细分，消费人群的不同定义，产品的个性特征以及产品的价值特色而使用不同的副品牌。”
“双重品牌策略有利于企业对品牌覆盖范围的放大；
双重品牌策略有利于企业对产品、市场网络进行深度开发；
双重品牌策略有利于企业对市场进一步细分，实现销售最大化；
双重品牌策略有利于提高品牌的无形资产；
双重品牌策略有利于满足不同消费层次消费者的需求；
双重品牌策略有利于品牌个性的突出和品牌识别的加强；”
这完全是主观的想法！让我们看看在市场上取得成功的白酒。如水井坊，单一品牌战略；茅台，单一品牌战略；国窖1573，单一品牌战略……
大凡成功的白酒品牌，基本上都是单一品牌战略，这里讲的是产品品牌而非企业品牌。作为一个企业而言，完全可以根据不同的细分市场开发不同的品牌。
针对文中提到的双重品牌策略的好处，本人百思不得其解！
这位“白酒营销专家”只是从企业的角度来定义品牌，却将消费者全然抛在脑后，这种品牌规划理念也许会有些效果，但肯定是短期的，而不是具有长久生命力的品牌策略。
首先，一个品牌如果不能取得消费者认同，在消费者头脑中不能占据一块位置，那这个品牌又如何才能保持竞争力呢？毕竟是消费者产生购买行为之后这个品牌才具有在市场上存在的意义。而没有取得消费者认同的品牌，消费者在购买的时候又如何会想到呢？所以，双重品牌战略虽然能暂时节省企业资源，却不能建立在消费者品牌中的认知。因为，消费者通常只能接受一个品牌的单一性认知。比如，茅台是最好的酒，水井坊是最贵的白酒，绝对伏特加是最贵的伏特加，法国的红酒是最正宗的红酒等等。而进行双品牌战略，新品牌必然分化母品牌的认知，而新品牌在母品牌的掩盖下也很难确立自己在消费者心中的地位。这和在一个苍天大树下面种植一棵树，却很难再长成第二棵苍天大树一样的道理。作者在文中提到，福星酒就很好利用金六福品牌的影响力，进行品牌塑造。实际上，大家发现没有，福星酒并没有多大的市场空间，福星酒也不可能成长为第二个金六福。试想，如果将水井坊改成“全兴”，是否会有现在的成功？
其次，不要试图开发新品牌去满足不同层次消费者的需求。这主要是要怪竞争对手，因为在你开发新品牌之前，已经有竞争对手占据了那一块市场。比如董酒，为了满足消费者需求相继开发出酱香董酒、浓香董酒，并且从几块钱到几百元，共32个品种都有，号称是要建立让全国人民都喝得起的白酒品牌，然而，结果呢？结果是只能怪现在是市场经济，不是计划经济，生不逢时，这么美好的愿望却不被广大人民接受，已经停产三年了！
现在完全是一个供大于求的年代，不要打着满足消费者需求的幌子，最终，企业开发品牌的目的就是为了占领市场，获取利润！对于一个企业开发新品牌而言，不是在于满足消费者的需求，因为已经有成百上千的品牌在满足消费者需求，消费者并不缺你，关键是你要告诉消费者你与竞争对手有何不同，最终，将竞争对手从消费者头脑里移开，让你的品牌去占据那一块位置！
再次，“双重品牌策略有利于品牌个性的突出和品牌识别的加强”更是无稽之谈！品牌识别是什么？不仅仅是品牌知名度，不仅仅是视觉识别，真正的品牌识别是心理识别。在现在信息爆炸的社会，消费者每天接触的信息数以千计，如何才能让消费者记住你？你必须要将信息削尖，如同一颗钉子一样钉进消费者头脑，才有可能真正建立起品牌识别，而唯一性是最能强化品牌识别的。每当增加一个副品牌就会透支一次主品牌的识别。比如，原来福气就是金六福，而现在呢？福气还有福星酒，也就是福星酒抢走的是金六福的市场份额！市场非当没有细分，反而左手打右脸！
品牌策略的好处范文第2篇
“企业大小是相对的”
大量中小企业决策者认为，自己的企业规模不够大，还不需要做品牌。这当然是错误的。最直接的原因是，企业规模的大小是相对的，而不是绝对的。比如，对于一般的乡村来说，销售额1000万的企业在村子里可以算是大企业了，但是相对于整个世界来说，1000万元的企业在全球只能算是一个小企业。也就是说，企业的规模需要结合具体的地理环境来看待，当然，也需要结合具体的行业环境来评判。比如，有的行业在起步阶段，销售额达到1000万元的企业就算是大规模，如广告业。但是有的行业在成熟之后，销售额达到10个亿的企业也只能算是小企业，如钢铁业。这样分析，我们便不难理解，企业规模大小是相对的，只要企业存在就需要做品牌，并且应该做品牌，而不能说企业到了销售额10亿元的就要做品牌，1000万元的就不需要做品牌了。
因“企”制宜制定品牌策略
尽管说只要企业存在就需要做品牌，但是企业必须认清自己的现状和发展趋势、社会发展趋势、行业发展趋势以及消费者兴趣发展趋势等等。简单的说就是，10亿元的企业有10亿元的做法，1000万元的企业有1000万元的做法。即，做品牌必须根据企业的综合实力来做。相反，如果不切实际的采取拔苗助长似的品牌策略，拿10亿元企业的品牌策略，不分青红皂白的套用在1000万元的企业上，其结果必然是把企业推向“死亡之路”。为什么不少中国中小企业做品牌失败了，其中不乏拔苗助长的原因，而且占有相当大的比重。
因此，中小企业必须因“企”制宜的制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌传播和品牌微调工作，并适时对员工进行必要的品牌培训，以更加有效的执行品牌策略。当然，最基础的是品牌定位，这一步一定要“精准”，否则其后的工作都将功亏一篑。
做公关先于做广告
与具备实力的品牌策划公司合作，利用公关塑造品牌是一个趋势，而且很适合中小企业资金少、缺乏人才、实力不强的普遍状况。因为，利用公关塑造品牌的成本要比利用广告轰炸低很多，而且公关更有助于快速有效的提高品牌知名度。笔者操作的一个企业，其每年的公关费用还不到高速公路一块路牌广告的费用。但是，该企业却在公关的作用下，短时间内异军突起，品牌迅速冲出“重围”，带动销售翻番，并进一步促进人才引进。目前该企业综合实力已经跻身行业前列，品牌知名度和美誉度更是位居行业前三甲，让业界惊叹。当然，广告对于维护品牌的重要作用一定不能忽略，中小企业发展到一定阶段，具备一定的实力后，可以考虑用广告的方式来维护自己的品牌形象。不过决策者得切记，企业“必须具备一定的实力”，否则极有可能遭遇品牌“猝死”。
做品牌要持之以恒
塑造一个强势品牌要比引进一台先进设备困难得多，它需要持之以恒，但企业决策者必须深谋远虑，才能逐渐掌控市场主动权，以推动企业的发展，成就一个卓越的品牌。事实上，任何一家强盛的大企业，他们成长壮大的历史无不与其品牌建设有着紧密的关系。我国的中小企业应该从中学习，以坚持品牌创新，塑造出自己的强势品牌，提高自己的核心竞争力。
相关链接
21家药企入选优势企业品牌
近期，《中国经营报》选择了世界500强企业中在华有较大业务量的百余家企业，以及在国内上市公司人气指数前100名企业共同进行了一次人气指数的调查，在入选的234家企业中，医药类企业共21家，占总数的近10%左右。
品牌策略的好处范文第3篇
关键词：品牌 品牌策略
品牌是一个企业为其产品所规定的名称、术语、标记、符号、图案或这些要素的组合，它使得企业的产品或服务能够与竞争对手相区别。日本索尼、精工、丰田、资生堂、松下等国际知名品牌，以其独特的品牌策略打造企业的竞争优势，树立了在国际市场中强势品牌的地位，其品牌运作模式与策略值得研究和借鉴。
索尼公司的单一品牌与延伸策略
索尼公司从一个小作坊起家，多年来，公司将“SONY”这一品牌从录音机、收音机延伸至电视机、录像机、随身听、摄录放一体机、数码照相机等系列电子产品领域。索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品，每年推出1000多种，其中800种是原有产品的改进型。公司在科研开发上的经费投入占营业额的6%以上。
多年来，索尼公司单一品牌延伸策略的优势在于：利用已经树立的市场形象介绍新产品容易赢得消费者好感；索尼品牌经过多年的使用，已被顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以“SONY”老牌号容易被消费者认可、接受；借用原有品牌比重新培育一个新品牌更经济，可以节省一大笔品牌宣传推广费用。具体分析，索尼公司单一品牌延伸的特点主要体现在以下方面：
保持品牌的核心价值
树立名牌形象需要企业对品牌宣传推广进行大量的长期的投资，而品牌延伸却极易动摇品牌的定位。当一个品牌成为定位准确、个性鲜明的著名品牌以后，它的名称便蕴涵着某种感彩。这时，品牌名称的意义除了代表物以外，还给消费者留下一些特别的印象、感觉和暗示，这便是品牌的个性特征和核心价值。索尼实施品牌延伸策略注意不损害品牌的核心价值，其一贯奉行的多品一牌策略，不断强化着SONY品牌个性统一的市场形象。
增加品牌的人性化、个性化内涵
品牌因其代表特有产品的属性而首先能够给消费者带来核心利益的满足。索尼的品牌运作强调，仅有利益诉求的品牌特征是不够的，企业还应该考虑：在哪些方面进行持续性的投资才能从众多的竞争者中脱颖而出，这就是有特色的产品和服务；强势品牌要通过其特殊的、个性化色彩十分鲜明的价值承诺来招揽和维持顾客的品牌，例如，给品牌赋予人性化的特征，包括友好、谨慎、自信、果断等。索尼公司一直致力于体现产品的轻巧特性，坚信人们购买的是知名、可信的品牌，而不是一种单纯的电子产品的信念。
重视保留品牌的忠诚客户
索尼强调在品牌延伸之前要研究消费心理、洞悉消费行为。如果从更深的层面分析，企业真正的无形资产是品牌忠诚度，没有忠诚的品牌消费者，品牌不过就是一件普通的商标或一个识别标记。国外许多研究资料表明，品牌价值与忠诚度密切相关，企业吸引新顾客的成本是留住一个原有顾客成本的5-6倍。
精工的不同档次与定位品牌策略
日本精工面向不同的目标顾客群，推出了不同档次与定位的四个品牌：拉塞尔(Lasule)、精工（Seiko）、琶莎(Pulsar)及洛斯(Lorus)。四种品牌的不同定位面向不同收入的消费者群体。在金字塔顶尖的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元；接下来是更有运动味的“精工”，最高售价为600美元；“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场，而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年轻人。
企业采用多品牌策略的好处是：各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者；在卖场为企业争得更多的货架空间；给低品牌忠诚者提供更多的选择；鼓励企业内部合理竞争。
从精工企业的四个品牌的不同定位中也可以看出，精工品牌针对一个较广泛的市场，而其他三个品牌则针对三种更特殊的市场。这对支持和维护精工这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，据美国著名的Landor公司对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称的调查结果显示，精工与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。
丰田公司的阶段性品牌策略
日本最大的汽车制造商丰田汽车工业公司在发展的各个不同历史阶段，推出以不同品牌命名的产品，以快速的产品换型击败了美欧竞争对手。早期的“丰田”、“皇冠”、“光环”、“花冠”汽车名噪一时，近年的“克雷西达”、“凌志”等豪华汽车也极负盛名。到90年代初，它年产汽车已接近500万辆，击败了福特汽车公司，名列世界第二，汽车出口比例接近50%。让我们回顾一下丰田半个世纪以来的发展历程。
1955年1月，公司推出第一部“皇冠”（Crown）轿车，实现了丰田佐吉“领导潮流之先”和丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”（Crown）轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。
20世纪50年代末期，日本汽车市场出现了供不应求的局面，增加产量满足需求成为当务之急。1959年新厂“元町工厂”建成投产，1957年推出了发动机排量为1000CC的“光冠”（Corona）轿车，产能迅速扩张。
1961年，日本通产省提出了汽车大众化的构想，为此，丰田公司于1996年10月开始生产“花冠”（Corolla）轿车。由于其物美价廉而受到消费者的厚爱，产量年年递增，1974年以来长期保持世界汽车产量第一，被誉为日本大众国民车，也是20世纪丰田公司开发的主流车型。2000年8月，第九代“花冠”（Corolla）轿车在东京亮相，轿车采用了目前最先进的汽车技术，不仅车体轻、加速快、排量小、耗油低、驾驶更安全舒适，而且采用了大量可再回收利用的新型材料，成为符合新世纪发展要求的环保汽车。
而丰田公司的“塞尔西奥”则是被誉为是胜过“奔驰”的超级豪华车。1997年10月，丰田公司又推出了世界第一辆电力――汽油两用车“普利维斯”，积极致力于环保事业。
凌志（lexus）品牌是丰田公司20世纪90年代推出的代表丰田汽车新一代产品的“旗舰”品牌，直接定位于豪华轿车，是丰田汽车家族的佼佼者。它线条流畅、造型完美、内饰豪华，乘坐舒适而且平衡性极佳。凌志车上市时几乎横扫了世界豪华轿车市场，在美国上市的第一年，仅有90个经销商经销，销售量为16000辆，而第二年便达到75000辆，与在高档车市场苦心经营了多年的宝马车业绩持平。凌志也因此成为丰田和整个日本汽车业的第一品牌。在中国，凌志也一直深受用户的喜爱，保持着丰田车系和进口车销售额第一的记录。
丰田公司阶段性品牌的推出与其持续的产品开发创新是相适应的，即适应时代要求，及时开发生产更适合消费者需求的新车型。以新品牌命名的新车型总是以其更先进的技术性满足消费者更高层次的需求。无论是在创建初期采取对国外汽车的仿制，还是在20世纪50～60年代后采取完全自主开发新产品或改进、延伸原有产品，这种策略始终得到了贯彻执行。
丰田公司几乎每隔两年就做一次小规模的产品改进，每四年进行一次全新的产品换代更新。这样高频率的产品开发与调整，使丰田拥有完整的产品组合。无论轿车、客车、卡车、货车，品种齐全，而且每个种类中都有若干系列，像轿车有皇冠牌、大众牌等，每个系列的产品又分不同的型号。丰田汽车产品组合在广度、长度、深度上都有扩张和延伸，使顾客能够根据需要选择合适的种类、系列和型号的产品。
资生堂公司的内外品牌策略
世界知名化妆品生产企业资生堂公司的品牌体系如图1所示。
资生堂化妆品品牌战略的展开，分为“资生堂内品牌”和“资生堂外品牌”两大类。“资生堂内品牌”的中心是重视与顾客沟通的咨询服务品牌和化妆品品牌，这里包括与价值层相吻合的“大众领导型品牌”以及起着创造新价值作用的“国际品牌”。“大众领导型品牌”着重于“在更广泛的顾客范围内，更多地奉献资生堂能提供的价值”；“国际品牌”注重的是“面向21世纪，突破国与国的界限，创造全球价值”。
资生堂的一般化妆品品牌群，都是在店铺无咨询的低价格产品以及男性用洗浴水。1992年3月开始销售5大品牌41种商品，大多在连锁店、专卖店以及便民店销售。
“资生堂外品牌”是指资生堂以外的品牌，即在店铺或在商品的生产商、销售商标志上不写出资生堂，在大众广告中也没有资生堂的信息，是一种完全与资生堂形象相分离的品牌。这种商品的流通渠道，既存的零售企业是不准经营的，一般都是由连锁折扣店销售。原因在于这类商品很难与资生堂品牌商品区分开来，比如对于那些对外资企业化妆品的动向比较敏感的顾客层，资生堂自身不直接经营，而是交给其他公司开展营销，从商品企划、制造、销售等活动全部由其他公司进行，不受资生堂的约束，可以针对特定顾客层自由地采取经营策略。
资生堂多品牌战略的展开，特别是一些以“资生堂外品牌”形式进行的品牌开发，成功地实现了与资生堂的差别化。也就是说，它企业化的战略与自社会化战略相比投资要小得多，而且由于消费者是从零开始认识的，促进了零售商的努力。尽管这种战略在一定意义上存在着一些不合理或不自然的做法。但从将来会实现与其成本相吻合的利益来讲，这可以称之为极具价值的品牌战略。
松下公司的全球统一品牌策略
国内品牌National和国际品牌Panasonic
松下电器拥有两个英文品牌名称。在产品的市场推广中，松下在日本国内使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的诞生先于Panasonic，让我们来了解一下两个品牌产生的历史。
松下公司创始人松下幸之助做学徒时经常看到报纸上写着“International”这个英文单词，查字典后得知是“国际的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“国民的”意思。“National”作为时代用语有一种时髦的感觉，而且使自己的产品成为国民必需品是松下最终的奋斗目标。所以在销售炮弹型车灯时，松下公司初次使用“National”作为商标品牌，体现了松下幸之助以民族产业为骄傲，以国家昌盛为已任的奋斗目标。
随着企业的不断壮大，松下电器的产品开始销售到世界各地。National品牌强调的是国民性，而非世界性，显然不符合松下产品国际化的背景，因此，松下果断推出了Panasonic作为海外产品的商标，利用Panasonic树立起良好的品牌形象，推出新产品占领市场。
推行全球统一品牌Panasonic
松下电器为提高全球市场竞争力和品牌价值，在 2003 年开始将 “Panasonic”作为全球品牌进行统一 , 并把“Panasonic ideas for life”作为全球品牌口号，其意义是：全球松下集团员工要团结一致、通过研究开发、制造、销售、服务，为全世界的顾客不断提供有价值的商品和服务，为实现朝气蓬勃的梦想、星罗棋布的数字网络社会、为人类繁荣和社会发展、为保护地球环境实现人类与地球共存的社会做出贡献。这也标志着松下公司在新的时代、新的体制下为实现向“全球 N0.1 企业”挑战而在品牌策略上所做出的积极创新。
随着日本松下电器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下电器(中国)有限公司的新任董事长伊势富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面启动。2004年3月起，Panasonic将全面取代National，National将淡出人们的视野。
松下作为著名的国际公司，在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。松下的中国公司新任董事长说明了松下公司这一重大品牌战略决策的根本原因是：松下旗下的Panasonic和National，经常会混淆用户的品牌概念，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。
松下由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略，可充分发挥综合性品牌战略的优势：节省品牌建设的费用投入；集中所有资源全力塑造统一品牌，增强综合品牌在目标市场中的知名度、美誉度和联想度；以统一的品牌形象确立市场定位，使其个性更鲜明；以综合品牌整合公司的各种资源，建立与松下公司国际市场地位相称的强势品牌的统一形象。
综合以上分析可看出日本知名国际企业的品牌策略各具特色：索尼公司以单一品牌在电子产品领域实现了深度延伸；精工手表以不同品牌分隔了产品服务的目标顾客群和价格定位；丰田公司阶段性推出不同品牌弘扬了公司的创新精神，满足了不同时期顾客的需求与偏好；资生堂公司则以内外有别的品牌战略实现了差异化营销和品牌价值的最大利用，赢得了更广泛的消费群体；松下公司从多品牌策略转向统一品牌策略以建立全球统一的品牌形象。日本这些国际知名企业的品牌运作经验值得我国企业借鉴。
参考文献：
1.近藤文男,中野安编著.日美营销创新[M].经济管理出版社，2000
2.武齐,彭程主编.索尼中国.中国经济出版社，2003
3.夏年喜.丰田经营秘诀.改革出版社，1997
4.财部诚一.松下电器に明日はあるか[M].PHP研究所,2001
品牌策略的好处范文第4篇
冷酸灵的品牌延伸之痛
重庆登康口腔护理用品股份有限公司，是以原重庆牙膏厂为主发起人，于2001年12月14日完成股份制改造的西南地区最大的，以牙膏为主的口腔护理用品生产基地。1979年，原重庆牙膏厂推出了“素美”牌牙膏，1987年厂里新的领导班子上任后，又推出了“素美牌” 冷酸灵脱敏牙膏（药物牙膏），因其特有的功能定位，该产品一经问世就大受欢迎。此后，“素美”不断弱化，“冷酸灵”逐渐成为该产品的主要标志。经过十多年的不懈努力，2002年，“冷酸灵”终于获得“中国驰名商标”和“中国名牌” 的称号。这对于登康人来说无疑是一笔宝贵的财富。
作为以牙膏生产为主的企业，到1995年时，原重庆牙膏厂95%以上的收入来源于牙膏，光是“冷酸灵”一个品牌的牙膏就占到企业收入的90%以上。而当时，“冷酸灵牙膏”只有一个香型：水果香型，产品规格只有两个：140克和65克。95年之后的牙膏市场，强大的国内外对手已经在市场上展开了激烈的竞争，重庆牙膏厂的销售业绩不断下降，厂领导意识到重庆牙膏厂的根本出路在于市场创新，产品创新，品牌创新。也就是在这个时候，“冷酸灵”品牌延伸空间狭窄的问题开始暴露出来。企业在品牌名称上明显的“脱敏”诉求成为了品牌创新的最大绊脚石，在品牌建设前期大力塑造出的“脱敏专家”定位，加上“冷热酸甜，想吃就吃”的广告语已经深入人心。“冷酸灵”这个曾经为产品打开销路立下汗马功劳的品牌名称到这时渐渐显示出了先天的致命缺陷。面对这个难题，有片区销售经理提出，在原有品牌上做文章，因其市场定位的局限而难于获得较大的突破，应该开发出全新的牙膏品牌去夺取牙膏领域的其他阵地。
借助2001年企业改制的契机，重庆牙膏厂正式推出了全新的企业品牌“登康”，在原有基础上进一步完善了企业CI形象识别系统。同时，“登康”也作为产品品牌开始全面推向市场。
无奈的品牌规划修正
从推出“登康”品牌的那天起，登康公司就开始小心翼翼的管理着新老两个品牌的发展与规划。二者关系的处理成为了首先要解决的问题。登康公司品牌图谱规划如下图所示：
从登康公司现在的选择上看，使用的是双品牌战略，以“冷酸灵”和“登康”两个品牌共同开拓市场，支撑企业的发展。但是，当我们仔细分析这个品牌关系图谱的时候，就不难发现登康公司在品牌战略上所面临的两难境地。
我们可以这样解读这幅发展规划图。首先，登康公司把“冷酸灵”作为其当前的牙膏品牌与牙刷品牌。
第一，在牙膏领域，因为其品牌名称与功效都定位在“脱敏”上，顾而产品线只能沿着这个方向拓展，即在“脱敏”的基础上进行改良。在登康公司2004年冷酸灵广告中，“抗过敏，更有效”依然是其广告诉求。而牙膏领域的其他细分市场将依靠“四新”以及以后新发展的品牌去占领。
第二， 在牙刷领域，“登康”品牌的三面牙刷相对于“冷酸灵”品牌的平面牙刷而言，占据了更高端的市场位置，代表了更先进的技术成果，“冷酸灵”在牙刷领域面临的是一个很尴尬的品牌延伸。很明显，公司为“登康”牌牙刷今后的发展树立了更好的科技领先的形象。
第三， 作为具有明显“脱敏”诉求的牙膏品牌延伸到牙刷品牌，先放开品牌名称与产品本身对不上号的疑问不说，拓展本身似乎反映出公司希望充分利用已有的知名品牌，但因条件限制又担心影响品牌核心识别的矛盾心理。
第四， “冷酸灵”品牌下的产品规划也就局限于这两类，再无别的新产品纳入其中。
再看“登康”品牌下所囊括的产品类别。作为企业名称，同时也是更全面的口腔护理产品品牌，“登康”明显具有更大的后发优势。在这个品牌下，提供了更为丰富的产品。
第一，公司近几年在新领域开发的产品，例如漱口胶，速白套装，三面牙刷等，都放在“登康”这个品牌下推向市场。这些产品都是在产品线扩展战略思想指导下推出的“种子业务”，公司必将全力打造其成为几年后的重要利润来源。
第二， 在蕴涵着企业更大发展雄心的大日化产品和跨行业经营上，公司同样选择了以“登康”作为品牌向外出击。这表明“登康”将成为公司的战略品牌，拥有更广阔的发展空间和更强大的资源支持，也更具有生命力。
第三，在登康公司网站的“公司概况”里明确提出：“力争在5到10年内将新‘登康’品牌打造成为中国乃至全球驰名品牌。”从实际的广告宣传来看，登康公司在所有产品的广告片结尾，都无一例外的突出了“登康”的品牌名称与LOGO，一场打造“登康”强势品牌的计划正在逐步实施当中。
通过上面的分析，我们可以看到，目前的双品牌战略是登康公司在对自身前期品牌规划失误的一个修正结果。从产品与品牌的结合方式分析，从品牌的角度看，“冷酸灵”所涉及的是部分产品的部分领域，而“登康”才是满足公司长期发展规划下的统一品牌。从产品的角度看，在牙膏领域尽管有“冷酸灵”的强势表现，但无奈先天的局限，公司规划的是做多品牌策略；在牙刷领域公司选择的是双品牌策略；在其他领域公司又是选择的统一品牌策略。深究下如此错综复杂的产品与品牌对应关系，相信也是登康的无奈之举。
曾经带给公司巨大荣耀的“冷酸灵”现在却成为了公司品牌战略的一块心病，表面的风光下隐藏着品牌管理的难题，公司正在为早年的规划缺失付出代价，个中滋味也许只有登康人自己心里最清楚。
品牌命名与品牌扩展空间的关系
为什么“冷酸灵”在品牌发展中会遭遇如此尴尬的境地呢?
实际上，“冷酸灵”命名方式本身并没有错，错的是公司没有理顺品牌命名与品牌扩展空间的关系就仓促的推出了一个具有限制性的名称。而品牌命名与品牌扩展空间关系的实质又在于品牌名称决策与品牌战略决策的关系没有搞清楚。虽然二者是品牌化决策中企业面临的两个不同挑战，但他们却有紧密的内在联系，其中一方的选择会对另一方的选择产生导向作用。因为对这一关键问题考虑不周全就盲目命名，直接导致现在品牌延伸困难，品牌扩展空间狭窄，不得不花大力气塑造一个全新的品牌“登康”，再从这点出发进行相关的产品及品牌拓展。
其实，从品牌命名的角度，按照是否在名称中突出产品某一特性的标准，可以将命名方式大致分为两类：一类是“中性”命名；一类是“显性”命名。“中性”命名方式不追求在品牌名称上对单一产品的独特卖点诉求，适合于统一品牌战略或者主副品牌战略。“显性”命名方式则恰恰相反，从名称上把产品的独特性表达出来，更适合于多品牌战略。
对于选择“中性”的命名方式还是“显性”的命名方式，厂家在品牌前期规划阶段就应该考虑清楚。不突出功能性，选择一个“中性”的名称，好处在于可以自己去诠释品牌属性，具有较强的可塑性和更强的包容性，缺点则是在前期品牌推广阶段需要厂家投入较大的精力，努力让消费者认识到品牌的个性，明晰品牌的形象。在实际操作过程中，许多商家选择了这条道路。比如说同样定位在口腔护理行业的“佳洁士”。在“佳洁士”这个统一品牌下，有“品牌管家”之称的宝洁公司在牙膏领域生产了双效洁白牙膏，防蛀修复牙膏，舒敏灵牙膏等等，通过命名“佳洁士XX牙膏”的方式，占据了众多的牙膏细分市场。特别具有借鉴意义的是“佳洁士舒敏灵牙膏”，同样是针对脱敏，同样是在名称中加进了对产品功能的诉求，“佳洁士舒敏灵牙膏”先期的条件与“冷酸灵”何其相似。不同的是，宝洁公司因为有更全面的品牌图谱规划而在一开始就把“舒敏灵”定位在副品牌加以推广宣传，不仅达到了与“冷酸灵”命名同样的效果，“舒敏灵”也没有品牌延伸的烦恼，坚定的留在脱敏领域不断深耕。
同时，“佳洁士”从牙膏到牙刷的品牌延伸，也会是一个很合理自然的过程，厂家通过直接附加产品特性在“佳洁士”主品牌之后的方式，引导消费者认识不同的产品类型。这相对于登康公司来说少绕了一个大弯，节省的不仅是大笔资源，更是宝贵的时间。
与之相反，利用不同的品牌去占领不同的细分市场，同样是一种选择。这样的选择能够在市场导入先期通过建立品牌名称与产品功能的对应联系，准确传递产品信息，获得消费者的认知，对于短时间内打开市场很有帮助。但是，这样做有一个问题必须提前考虑清楚，那就是单一品牌在公司整个品牌关系图谱中的位置如何。这样的品牌通常定位狭窄，延伸空间有限，追求的是深度，而不是广度，需要开发多个品牌来占领其他的细分市场。使用这种方法同样有非常成功的范例，例如同样是宝洁公司，其定位在洗发行业的产品，旗下就拥有众多品牌。
宝洁公司在洗发水市场选择了多品牌策略，用代表不同功能的产品品牌去占领不同的细分市场，并在每一块地里做到精耕细作，不断做大所定位的细分市场占有率。但是不是每一个公司都有宝洁这样的财务后盾和品牌运作能力，也不是每一个市场都需要这样的多品牌策略。
同样采用了细分市场品牌策略，一个处境尴尬，一个春风得意，二者的天壤之别确实发人深省。
品牌策略的好处范文第5篇
【关键词】家乐福；自有品牌；零售企业；策略
对于很多零售企业而言，在其品牌资产的发展过程中，自有品牌产品起到了关键作用。自2004年我国对外资零售企业设立的市场准入和资本准入限制全面放开以来，外资零售企业迅速进入我国零售市场，我国的零售企业面临着巨大的挑战。因此，研究和探索国内外零售企业自有品牌及其竞争力形成与发展过程，找出适合我国零售企业发展自有品牌的途径，已成为当前我国广大零售企业参与竞争过程中面临的现实问题。
1.家乐福的概述
家乐福是法国第一大超市连锁集团，它于1963年创办第一家平价超市。之后，其连锁店迅速发展，遍及世界各国，1995年时就已在13个国家开设了253家分店，拥有10万余名员工，销售额达330亿美元。在亚洲，家乐福发展十分迅速，1990年开始进人台湾，成为台湾最大的零售商，1994年在马来西亚，1996年在泰国、韩国、香港都陆续开办了分店。在中国，家乐福已成功地进入了25个城市，北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海，截至2011年12月31日家乐福中国内地门店总计203家，在华外资零售企业中处于领先地位。
2.家乐福自有品牌策略分析
成功的自有品牌策略成为家乐福成功抢占中国市场的关键。但我认为家乐福自有品牌的成功之处在于家乐福的成功本土化。
2.1有效的市场定位
自有品牌产品的特点是在拥有与同类产品同等质量的情况下以较低的价格出售，使消费者可以同时得到优质、安全和低价的好处。家乐福推出的自有品牌低于同类商品价格20%-40%。而另一方面，消费者购买一件商品，大概有 50%以上会注重商品的质量。作为大卖场自有品牌概念的创造者之一，质量一向是家乐福挑选自有品牌商品供应商的首要标准。
1992年，家乐福在法国创建了自己的质量体系， 截止 2003 年底， 全球共有456件产品被纳入了家乐福质量体系。在中国，也有5件产品获得了该项认证。家乐福的经营理念是在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。对于注重商品“价廉物美”的中国消费者来说，家乐福无疑是很好的选择。
2.2适当的品牌战略
零售商的自有品牌战略一般采用两种方式，即硬品牌和软品牌。硬品牌就是零售商用自有品牌取代原制造商品牌，如家乐福的纺织系列欧蕴和福斯莱品牌系列。软品牌是指保留原制造商的品牌，但辅之以零售商的自有品牌，如家乐福百货的“棒”系列。还有更软性的，如“家乐福监制”的生鲜系列等。软品牌的应用比较灵活，可以随时根据产品情况和促销情况进行调整；而且，同一种商品，既采用制造商品牌，也采用零售商品牌，这样既能宣传商家形象，也能宣传厂家的知名度，很好地兼顾到产销双方的利益。
在零售企业的运行中，采用零售商自有品牌取代原制造商品牌，经常出现一荣俱荣、一损俱损的情况。在家乐福开发的近2000多个食品和非食品的自有品牌商品中，采用了不同的品牌形式。这样灵活运用，降低了企业运行自有品牌的风险。
3.家乐福的自有品牌策略对我国零售企业启示
家乐福自有品牌的成功为我国的零售企业发展自有品牌提供了借鉴， 但是对于不同的国情、不同的企业来说， 发展自有品牌应该采取不同的方式。而且并不是每个零售企业都适合发展自有品牌。家乐福自有品牌策略给我国零售企业的发展带来一些启示。
3.1采用灵活的品牌形式
一般情况下，采取品牌形式应该根据不同企业的不同条件做出不同的选择。家乐福在不同的商品上采取不同的品牌形式值得我国零售企业的借鉴。首先，采取硬品牌形式。一些大型的连锁企业，本身的企业信誉已经得到消费者的认可，选择硬品牌，有利于提升自有品牌和企业的商誉；其次，采取软品牌形式。对于一些规模较小的零售企业，考虑到自身的发展条件，采取软品牌形式比较有利。因为规模小的企业很难得到消费者的认可。采取软品牌同时也可以降低风险，一旦自有品牌没有成功，也不至于损害到企业的商誉，而且还可以凸显出企业自有品牌的特色定位。
3.2发挥价格优势
一般来说，消费者选择自有品牌商品的重要因素是产品的低价格。在大多数消费者的消费观念里，对商品的价格总是比较敏感。一向以来，家乐福都是以低价取胜，它的定位点立足于低价，家乐福旗下的品牌折扣店迪亚天天里大多采用这种形式，比同类产品价格低20%-40%。面对零售行业的微利时代，我国零售企业也只能学会精打细算。
自有品牌战略的成功，首先最大优势在于可掌握商品的自主定价权，使商品价格大大低于同档次生产企业的产品；其次，连锁企业掌握从生产到销售的全部环节，简化了流通程序， 进而降低了流通成本；第三，连锁企业自有品牌大多采用与其同名策略，借助其商誉提高品牌影响力，从而节省了广告宣传费用；最后，大多数连锁店，往往是大批量进货，易形成规模效应， 从而可以进一步降低成本。
3.3根据自身条件发展自有品牌
家乐福的成功经验值得借鉴， 但是零售企业发展自有品牌不能忽略了自身的条件限制。
3.3.1低价， 但不能无条件的低价
低价虽然是自有品牌产品的一个重要特性，但是低价的前提是成本的降低，这就涉及到很多方面，比如说销售量、与制造商企业的合作良好、规模效应等，家乐福在这些方面都做出了很好的尝试。但对于国内零售企业来说，并不是每个企业都有能力在降低成本方面取得成功。所以一味的追求价格低，而不考虑别的因素，很有可能造成商品质量低、服务质量差等不良的后果。这时，自有品牌就可能给企业带来更大的灾难，而不是赢利。
3.3.2发展自有品牌， 但不能无视自身限制的大规模发展
家乐福自有品牌所占比例很高，商品涉及种类也很广泛。但是大规模地发展自有品牌需要很多前提条件，比如说雄厚的企业实力、在各种商品销售上的市场经验、完善的销售网络等。相对于家乐福等世界性的零售企业，我国的零售企业还处在实力壮大的阶段，在市场经验和企业实力等方面还不够，还没有到大规模地发展自有品牌的阶段。
3.4发挥领先优势， 进行特色市场定位
实施自有品牌营销战略，零售企业首先要对其品牌进行准确的市场定位，品牌一旦定位明确，企业的经营特色自然水到渠成。零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部，其他企业不能使用。因此，使用自有品牌也就把本企业的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。
我国零售企业的自有品牌大多处于品牌的导入和提升阶段，在这个摸索的过程中，零售企业在确定自有品牌竞争策略时，应充分考虑自身的情况、发展阶段和内外部环境，选择合适的自有品牌产品和策略，并及时地随着环境的变化做出调整。
3.5处理好与制造商品牌的关系
家乐福门店中自有品牌商品所占比例高，但是它并没有忽略对名品牌商品的推出和经营，因为名品牌对零售企业的贡献较多。首先，优质强势的制造商品牌可以增强零售企业对消费者的吸引力；其次，如果一个品牌涵盖多类产品，很难让消费者相信，一个商店可以提供全部的优质产品，造成品牌概念模糊，对自有品牌的品牌建设也是不利的。
【参考文献】
[1]AC尼尔森.自有品牌在全球范围内持续增长[N].中国化妆品专业版.2005（11）.
