商业管理研究

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商业管理研究范文第1篇

【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营

现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。

一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题

商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅——协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。

二、模块化计划管理理论研究

1、模块化与计划管理模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。2、模块化计划管理模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。

三、商业地产开发的模块化计划管理设计

模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。1、商业地产开发模块化架构以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。2、商业地产开发模块化计划编制应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。3、商业地产开发模块化计划执行模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。4、商业地产开发模块化计划核查执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。5、商业地产开发模块化计划处置决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。

四、商业地产开发模块化计划管理实证研究

以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。

五、结语

模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。

参考文献

[1]李小莹.房地产行业中的模块化理论应用[J].现代商业,2008(18):45-47.

商业管理研究范文第2篇

关键词：企业；招商；管理

中图分类号：F830.593 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）08-0085-02

随着我国招商工作的全面展开，企业在招商中取得了显著的成绩，同时也在招商工作中出现了很多问题，本文主要就当前招商工作存在的问题进行解读，为企业招商管理工作提出一些合理化建议。

一、企业招商存在的问题

（一）招商市场信用危机

当前在招商市场中存在的一个普遍问题就是市场的信用危机问题，信息不对称的现象在招商市场非常普通，有些不法企业为了招商成功，对自己企业的信息进行虚假包装、宣传，将招商项目操作流程进行有利于自身的信息定向传达，通过不正当的信息，获取招商的成功。结果导致许多投资者投资失败，造成了心理阴影，对招商项目产生了天然的抵触心理，大大延长了招商的时间，推迟了产品的成功上市时间。招商市场信用危机的问题，已经成为当前影响招商管理工作的主要问题，需要企业引起高度的重视。

（二）产品项目招商可持续性

企业为了实现盈利的目地，没有对产品项目的招商进行系统的考查，缺乏计划性。有些项目本来并不十分适合招商，一些企业为了经济利益，对项目进行包装，没有按照招商市场的规律进行操作，虽然短时期取得了效益，但是缺乏可持续发展，这就要求企业在进行招商的过程中，一定要将产品的可持续发展放在关键的位置，充分考虑到产品的抗风险能力，使招商项目走一条可持续发展的路线。

（三）企业对招商缺乏整体规划

企业招商很多项目失败的原因就是缺乏整体规划性，招商企业缺乏一个系统的规划，对招商缺乏一个统筹的安排管理，有些企业还没有准备完善就急于在媒体上信息，造成的后果是企业在招商很久以后，都很难对自己的招商有一个合理的解释。招商企业对投资者的目地缺乏了解。企业简单地认为给投资者做出许多承诺，才能吸引投资人进行投资。如提供免保证金、前期免费商位、大额广告支持等等，而实际上这些承诺与投资规律是相违背的，在市场经济规律下，每一种承诺都是需要有一定的成本，如果成本过高的话，项目投资在实际操作过程中一定会出现很大的偏差，项目有很大的市场风险，结果会造成投资双方的经济损失。

（四）企业缺乏专业人才

企业在招商过程中需要有专业的人才，而当前很多企业在人才招聘与管理方面存在着很大的问题，很多企业只注重工作人员的学历，而不注重专业，或者是只注重工作经验而忽略了学历，很多员工在工作后，很少进行职后的培训，员工缺乏新的知识来武装自己，对当前社会经济的发展缺乏科学的认识，专业人才的缺少是阻碍企业发展的一个重要问题。

二、加强招商管理的策略分析

（一）加强企业招商信用建设

企业招商信用的建设对企业的招商有着决定性的作用。招商信用环境的改变不是一朝一夕的事情，是需要重新思考招商的理论，建立一套全新的招商评价体系，使招商项目更加科学性，才能符合市场的竞争原则，才能促进企业招商信用的建设，有效净化招商的市场大环境。增加投资人对招商项目的公信力度，使企业的招商有一个可持续的发展。这是企业今后招商方面需要加强的地方。

（二）对产品项目升级管理

产品永远是最核心的要素，招商只是加快产品上市的手段，企业的健康发展依靠的是好的产品和经销政策。但过去很长一段时间，出现一些企业随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所就开始招商，而真正的项目核心本身情况却被降到无足轻重的位置。招商是营销形式而不是营销目的，目前这种本末倒置的做法，企业又如何会成功。表面上的新包装、新定位，概念模仿，理论抄袭，铺天盖地的同类产品潮水般涌向市场，让等待猎取优秀产品的中间商们头晕目眩，不知从何下手。许多招商企业想的就是怎么能把产品包装得花里胡哨，怎么能让产品名称抓住人们的好奇心理，怎么制造爆炸性效果从而一夜成名，但产品还是一样的产品，带给消费者的功能还是没有实质性的区别，没有明确的属性定位。这样的招商只会挫伤中间商的信心，中间商在面对招商时只会更加谨慎，对产品的要求会更为严格。

（三）加强营销队伍的建设

企业要想发展，必须要有一支高素质的营销队伍，企业竞争的关键是在于人才的竞争，只有培养出一支高素质的营销队伍，才能针对不同的投资人进行区分，进行合理的定位，有针对性的进行适时的指导与帮助，为招商的进行提供全方位的服务。同时，控制和诱导商家的市场行为向有利于市场的良性运转和企业的长远目标实现的方向发展。加强营销队伍的培训，对人员进行系统的培训，有针对性的进行指导学习，如市场调查、公司发展、产品简介、市场营销、谈判交流，这些内容都是营销人员要掌握的。对经销商进行培训，这是企业必须做的工作。即使行业内资格较老的经销商，生产商也要把产品、品牌、文化、服务、业务流程、市场操作等方面内容对经销商加以灌输。同时，要对经销商的市场管理人员、一线代表、促销员等不同群体提供不同的培训。

（四）加强终端管控

对于终端的管控直接决定了产品的销量，因此，终端管理的意义也就格外重大，要协助做好中间商终端的调研、开发、维护、促销、管理等工作。中间商开始运作后，作为厂家还要结合当地市场，协同中间商做出一个具体、可行、切合实际的市场终端动销模式，要明确厂商之间的责权利。市场终端的动销模式基于整合企业内外资源的基础上，不仅对招商的每个环节进行有效的掌控，同时要切实为企业、中间商提供一套市场动销的实操方案，比如产品的推广模式，这里就包括媒体怎么做，地面怎么做、促销怎么做、通路建设怎么做、维护怎么做、窜货该怎么管理，有效帮助中间商，使产品销售动起来。

（五）进行市场招商的拓展和保护

企业对招商市场的拓展和保护更多地依靠自身对中间商的培育，因为中间商与企业是既合作又博弈的关系，为了各自的刺益，双方都想提高自身的话语权，加强对对方的控制力。对于过于强大的中间商，即使招来了也不一定安心，不能全心全意为企业服务。不如建立为客户创造价值的、深入辅导的、长期合作的、润物细无声的招商模式。建立中间商培育模式进行招商销售后的市场拓展和保护，有以下两方面的优势：一方面中间商培育可以通过各层次培育策略的实施，在引导中间商市场行为的同时，提高企业的实际话语权，降低了企业的短期市场风险；另一方面，中间商培育可以使企业通过市场合作方案等手段，使企业与重点中间商之间建立共赢、互信的战略伙伴关系，从而减少了企业的市场风险。

三、小结

企业招商管理对企业的发展是非常重要的，当前市场的竞争越来越激烈，企业招商的难度越来越大，这就需要企业更新思想，与时俱进，完善企业招商的系统性，对企业自身有一个合理的定位，逐级完善企业的招商管理，为企业的发展提供有力的推动。

参考文献：

[1] 叶全胜.浅论中小企业营销渠道管理[J].企业技术开发，2007（3）.

[2] 张桂华.浅析中小企业人力资源管理存在问题与策略[J].消费导刊，2009（13）.

[3] 张 毅.经济危机给中小企业人力资源管理带来的机遇[J].漯河职业技术学院学报，2009（4）.

[4] 陈丽惠.中小企业的资金链管理[J].经济研究导刊，2010（4）.

商业管理研究范文第3篇

关键词：烟草；商业企业；营销渠道；管理

通过分析中国烟草行业的特殊性和烟草商业企业营销渠道管理存在的问题，结合渠道管理理论和国外烟草营销渠道模式，作者提出了改善烟草商业企业营销渠道管理的建议，主要包括：渠道关系伙伴化、工商协作联盟化、零售终端服务化、渠道物流现代化、渠道信息化等，希望能提高烟草商业企业的营销渠道管理能力。

一、渠道关系伙伴化

通过建立伙伴型的渠道关系，使渠道成员成为利益共同体，烟草商业企业可以与卷烟工业企业、卷烟零售商户共同发展，将会使企业获得更大的竞争优势。

1.确立渠道成员共同的价值观和目标。中国烟草行业的共同价值观为“国家利益至上，消费者利益至上”，所以烟草商业企业在渠道建设中，要积极宣传，让渠道成员特别是卷烟零售客户了解，以此为渠道成员的共同价值观。当出现渠道冲突时，使渠道成员能在共同价值观的引导下，通过沟通达成共识，有效缓解渠道矛盾。

2.营销渠道成员需求调研。烟草商业企业要建立营销渠道成员需求调研机制，运用科学的方法和手段，定期对渠道成员需求进行调查，系统地、有目的地收集、分析和研究与渠道成员有关的信息，掌握渠道成员的需求，为企业做出正确的渠道决策打下基础。

3.建立渠道沟通机制。通过建立渠道成员沟通机制，渠道成员可以确立共同目标，明确自己的权利、义务和责任，能够提高合作水平，减少冲突发生的可能性。

4.签订合作协议。通过签订合作协议，可以明确双方的权利和义务，以便于合作各方在以后的协作中遵循，使伙伴关系更加牢固。

二、工商协作联盟化

工商战略联盟要以“平等互利、互动互信、资源共享、效率责任”为指导，工商企业既有分工又有合作，卷烟工业企业要围绕品牌做企业，烟草商业企业要围绕品牌做市场，形成互动协同的营销模式。工商企业明确责任，商业企业着力营造公平、公正、公开的市场环境；工业企业注重自觉、自律，开展适度有序竞争，要保证市场供应，商业要保证渠道畅通。工商双方共同努力降低成本，提高效率，构建完整、快速、高效的产销供应链。工商战略联盟要充分发挥行业的制度优势和整体资源优势，从提高中国烟草整体竞争实力的大局出发，构建以市场为导向、面向消费者、面向客户的统一、完整、高效的中国烟草营销体系。

三、零售终端服务化

零售终端作为卷烟品牌竞争的角力场、宣传促销的主阵地和营销服务的着力点，是烟草商业企业营销渠道建设的基础。烟草商业企业能否与零售终端形成良性互动，关键就在于是否拥有良好的客户服务能力。因此企业要形成客户服务体系，主要包括服务文化、服务内容、服务保障、服务监督、服务提升等内容。要进一步对客户进行分类，制定业态分类标准。通过规范服务内容，推动从零星服务向体系化服务提升，紧紧围绕提升客户服务这一核心竞争能力，加强供应链中与零售终端的战略关系。

四、渠道物流现代化

烟草商业企业要善于整合工业企业和零售户的资源，建立现代物流。要坚持高效低成本，促进商品营销和流通达到现代水平。高效体现在能快速准确将货物送到客户手中，是工业企业与零售客户中联结的桥梁。低成本主要体现在要建立符合自己的配送项目，不要盲目追求自动化。要建立专卖体制下，以烟草商业企业为主体、工商协同的烟草现代物流体系。

1.抓好系统规划。以卷烟配送为重点，统筹考虑工商物流发展需要，整合物流资源，对物流中心进行科学规划、合理布局。抓好信息管理，采用先进的物流信息技术。建立以烟草商业企业为主体的人财物垂直管理的物流架构体系。

2.推进工商物流协同发展。加强物流基础设施建设，按照标准一体化、流程一体化、信息一体化的要求，推进工商物流对接。

3.加强物流科学管理。以精益物流为目标，建立科学的物流绩效考核体系。抓好标准化管理，对关键设备和信息技术制订统一标准。

五、渠道信息化

商业管理研究范文第4篇

[关键词]农村　上市商业银行　管理模式　创新

一　农村上市商业银行的特点

(一)提高资本充足率

资本金不足会制约农村上市商业银行增加规模和增加效益，大大阻碍农村上市商业银行的发展。上市是农村商业银行充实资本金的有效途径，一方面可以使农村上市商业银行实现外部融资，另一方面可以利用增加农村上市商业银行自身竞争力来提高其资本金的自我积累能力。

(1)上市是农村商业银行提高资本充足率，从而完善抗风险能力的主要途径。2007年，汇丰银行已经在国内成立了第一家外资村镇银行，我国农村地区首次出现了由外资银行全资设立的新型农村金融机构；另外，其他不同的民间资本也依次准入农村金融市场，以上这些现象必定会给农村上市商业银行带来新的挑战。比较银行综合实力的所有指标，仅是资本充足率这一项，农村商业银行就和外资银行具有比较大的差距。因此，必须采取上市、资本化运作和多元化资本管理策略使筹资更加有效便捷，为扎根农村经济、以服务“三农”为宗旨的农村上市商业银行找出一条改革新路。

(2)农村商业银行上市以后，必须凭借资本市场的实力，对其自身的内部治理结构、管理机制等开展积极地改造和完善，促进各项业务的持续均衡进步，通过完善自身的资产质量和盈利水平来提高其资本金的自我积累能力。

(3)农村上市商业银行一旦借助上市提高其资本充足率，就可以保证对中小企业经营发展的资金支持，也可以更大程度地满足地方一些大型的农村经济实体的资金需求，这就在提高农村上市商业银行自身核心竞争力的同时，强化了扶农、支农的实力。

(二)促进农村上市商业银行自身规范及规范信息披露制度

完善上市商业银行内部控制信息披露的政策法规。要解决当前上市商业银行信息披露不规范、披露不充分的问题。必须建立一套适合我国金融市场发展情况与国际监管要求的披露规范。由于我国内部控制的发展较晚，投资者对内部控制信息的敏感性要低于会计信息，因此着眼于提高我国上市商业银行内部控制运行水平，应借鉴国际通行的做法，对上市商业银行内部控制信息实行强制性披露，并统一规定所有商业银行内部控制信息披露的内容与格式，出具专门的内部控制报告。该报告至少应该包括以下内容：董事会和管理当局对公司内部控制的自我评估报告：董事会和管理当局包括财务负责人应表明对财务报告的内部控制制度的责任，并签字认可，以保证所陈述信息的真实性和完整性：内部控制自我评估报告必须由注册会计师验证并披露；董事会、监事会和公司审计委员会发表对内部控制评价的意见等。

(三)奠定跨区域发展的基础

农村上市商业银行如果永远局限在地方，将不利于其长期的可持续发展。如果立足在单一区域，一旦地方上某个行业受到市场冲击，市场供需发生变化，将明显影响到农村上市商业银行的经营稳定，致使其业绩出现较大的波动，市场风险很大。农村上市商业银行一般规模较小，跨区域“长线作战”难度较大。农村上市商业银行的上市，不但可以有效规避这种市场风险，还将为其采取跨区域经营提供条件。上市后的资本运作和多元化的资本管理手段将为其购并其他金融企业增添可行性与便利，有助于农村上市商业银行将自己的网点探触到本地以外的其他区域，一方面实现优势互补，另一方面根据区域间不同的产业特征，合理配置其金融资产，规避市场风险的同时，扩张经营规模，增强盈利能力。

(四)优化激励机制农村上市商业银行上市将有助于其优化激励机制，进而促进管理层的经营管理绩效

资本市场中的融资规则使股价表现与经营者的收益联系在一起，因此，上市公司经营管理者的收益与公司股价表现存在一定关联。如果上市公司经营绩效不佳，会对融资带来限制，甚至将面临被其他机构收购的威胁。因此，资本市场上的这些关系将激励管理层更加积极地改善银行的经营管理，优化银行的资产质量，提高银行的经营业绩。这无疑会促进农村上市商业银行不断以市场要求来完善内部机制，实现自身实力的飞跃。

二　农村上市商业银行管理创新模式形成策略

(一)调整农村上市商业银行的管理结构

调整农村上市商业银行治理结构是农村上市商业银行内部控制系统顺利运行的前提和保障。董事会、监事会以及高级管理层人员是农村上市商业银行内部控制最关键的决定者、管理者和完成者。要保证农村上市商业银行管理结构能够从真正意义上发挥效果，就必须贯彻执行银监会《商业银行内部控制评价试行办法》中有关董事会、监事会和高级管理层的任务，也就是董事会承担保障农村上市商业银行组建并且执行充分而有效的内部控制体系；负责批复全面经营策略和关键规章并且进行定期的检查、评估完成状态；承担保障农村上市商业银行在法律和规章的框架内审慎经营，清晰设置能接受的风险等级，保障高级管理层执行相应的措施找出、估算、监督并且控制风险；承担审批组织机构；管理保证高级管理层对内部控制体系的有效性和彻底性开展监测和评价。监事会负责监督董事会、高级管理层，加强内部控制体系，负责监督董事会和董事、高级管理层和高级管理人员履行内部控制职责：承担规定董事、董事长及高级管理人员修改破坏农村上市商业银行利益的活动同时进行监督执行。高级管理层管理制定内部控制政策，对内部控制体系的彻底和合理性进行监测和评价；负责执行董事会决策：负责建立识别、计量、监测并控制风险的程序和措施：负责建立和完善内部组织机构，保证内部控制的各项职责得到有效履行。

董事会和高级管理层应该持续打造良好的内部控制文化，提高员工的风险意识和职业道德素质，搭建有效的内外部信息沟通渠道，保障快速获得和内部控制相关的物力、人力、财力信息和技术等。董事会是治理结构的关键，为银行安全、健康顺利地工作负责。建立独立董事制度，不断完善外部董事比率从而确保其独立性。外部董事可以提供专业知识，为保护股东利益提供外部监管服务，进而提高企业的价值。

监事会制度是完善公司治理的主要因素。虽然我国《股份制商业银行公司治理指引》对监事会职权做了有关的规定，然而各条款原则性都比较强，对操作不利，必须在实施细则中细化有关的操作程序。农村上市商业银行必须在强化监事会的职权同时，不断设计监事的义务和责任，在保障监督独立性、忠诚性的前提下，确定监事会因无法快速、高效、彻底执行监督权所应承担的后果和责任。

(二)完善人力资源能力，设置风险文化和制度观念

依法建立健全农村上市商业银行风险管理和内部控制制度，应该确保以人为本。伴随着业务持续创新进步，新的风险与问题越来越多，有效的农村上市商业银行内部风险评价和监控方法不

断地更新、技术的要求也不断提升、操作流程变越来越烦琐，对农村上市商业银行工作人员、内部风险管理人员以及中高层管理者提出了更高要求。所以，必须加快建立一支高能力、会管理的现代农村上市商业银行员工队伍。应该完善科学的人才聘任、培养、采取及淘汰制度；完善对用人制度的管理，不断地健全对员工，特别是管理人员以及决策人员的考核、奖励、惩罚、监管制度，通过教育和管理，激励与约束的合理结合，完全解决内部控制体系建设中“人”的问题。

农村上市商业银行文化作为控制环境对内部控制体系具有非常关键的影响。所以，应该在职员中营造出一种奋发向上的企业文化，有效地促进所有员工的积极性和主动性并制约所有职员的活动，利用一种自律行为来达到业务进步和内部控制的目的。有效合理的经营指导思想能够打造出有效的内部控制机制，从思想上确保内部控制制度的执行。农村上市商业银行必须经过深入进行教育活动，不断开展各种学习和培训，使员工意识到内部控制管理(风险管理)是银行经营战略的关键问题，是农村上市商业银行核心竞争力的主要源泉。与农村上市商业银行的生存和发展密切相关。经过不断地加强经营风险意识，使所有员工可以自觉地在各自的业务领域中，以积极认真的态度执行自身内部控制任务。

(三)构建统一的内部监管体系，降低农村上市商业银行的经营风险

农村上市商业银行风险管理部分应吸收现代银行对内部控制的管理经验.积极发挥银行内控机制和内部审计的有效作用。通过内部审计可以协助银行实现经营目标，为总行及时了解分行情况，完成经营任务。内部审计可通过对农村上市商业银行经营活动和内部控制系统的监督评价。帮助总部银行控制风险，预防和减少损失。银行内部审计通过发现问题，堵塞漏洞。可以防患于未然。

(四)完善管理体系，提升农村上市商业银行的监督力度

强化农村上市商业银行的监督体系，应该不断加强董事会和监事会内部的机构。为确保董事会对内部稽查系统的成功监管，还应该在董事会的前提下建立内部审计委员会。另外，完善监事会的结构。加快监事会成员素质的培养，有效发挥监事会对董事会的监督作用。

(五)加强信息化建设，推进农村上市商业银行管理创新

企业银行管理目标是和经济发展密切联系的，这一目标的设置始终是随着经济形态的转化以及社会进步而持续加强。农村上市商业银行企业本身必须关注完善对信息化融合发展的全没面了解。应该持续的加快企业农村上市商业银行信息化的速度。利用现代信息技术手段和农村上市商业银行资源计划等计算机的创新管理系统，不断提高农村上市商业银行运营效率和创新的管理水平：加快发展信息化电子商务，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，推进农村上市商业银行企业创新管理由传统经验型向现代创新型的大转变。

(六)加强宣传力度。让管理创新加以巩固

在管理创新活动中，应该持续的发现优秀的管理人才。农村商业银行应该持续的提高宣传灌输力度，加强所有员工的认同感，一流的农村上市商业银行企业文化应该以一流的思想观念为基础。在处理农村上市商业银行文化建设应对的一些关键问题时，首先应该从处理广大员工特别是农村上市商业银行经营管理人员的思想问题着手，利用大力的宣传，普及农村上市商业银行企业文化知识，不断转变思想观念，提高认识能力，进而使管理创新得到巩固。

三　结论

完善农村上市商业银行管理创新模型，应该持续的努力构建现代商业银行管理制度，大力加强公司内部治理结构。应该不断地加强创新管理，营造良好的商业银行管理文化氛围，不断提高全面风险创新管理体系的水平，管理创新已经是农村上市商业银行的生存的源泉。农村上市商业银行在经历了“传统管理型”在恰当的时机转变为“创新管理型”，建立合理的管理创新模式，把管理创新体现于农村上市商业银行的管理制度之中，进行农村上市商业银行管理创新对加强农村上市商业银行管理能力和水平，意义重大，只有持续的完善管理创新的目标，才可能获得农村上市商业银行的新发展。

参考文献

商业管理研究范文第5篇

【关键词】货贷企业；赊销；应收账款；风险

赊销活动是企业营销的一种手段，有利于企业的长远经济利益，维护持久的客户合作关系，但也存在现实的财务风险。目前，我国越来越多的企业走出国门参与国际市场竞争。但与此同时，在相当一部分货贷企业中，账款拖欠问题一直是困扰我国货贷企业发展的一大顽症。目前我国货贷企业产品赊销比例远低于以美国为代表的西方发达国家水平，但与赊销比例成鲜明对比的是我国企业的应收账款坏账率、平均账款拖欠率以及应收账款占流动资金比率远高于对方，每年都有巨额的应收款成为坏账。因此，如何加强信用风险的管理与控制，避免赊销坏账就成为企业财务风险管理的重要内容。

一、货贷企业赊销所带来的风险

赊销又称为信用销售，是一种“先给货，后收款”的销售方式，即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内货贷企业，特别是小型货贷企业常用的销售政策。随着市场经济的发展，赊销行为将会越来越多。虽然赊销具有增加销售、扩大市场占有率以及减少库存，降低存货风险和管理开支等功能，但是赊销也存在大量弊端。以一家国有货贷企业为例，其年销售额12.5亿元，应收账款高达10.5亿元，其中仅逾期1年以上的账款就达4.2亿元。初步估算结果表明，该企业每年在应收账款利息和呆账坏账上的损失就高达1亿元。具体来讲，货贷企业赊销所带来的风险主要有以下几种。

(一)直接引发企业财务危机

企业通过赊销不断扩大销售，而赊销的背后就是不断上升的应收账款，很多企业在具有良好的盈利状况下，因应收账款管理不善而面临财务危机。不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买等，直至严重影响企业正常的生产经营。

(二)降低企业效益

由于企业的物流与资金流不一致，发出商品开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益、销售税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红，占用了大量的流动资金，久而久之，必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等的完成，无法实现既定的效益目标。

(三)银行企业关系恶化

由于企业应收账款规模过大，造成企业互相拖欠，“三角债”急剧膨胀，连带银行借款无法及时偿还。银行呆账加大，银行企业关系恶化。

(四)企业涉及诉讼风险大

大量的应收账款可能会涉及诉讼，使企业陷入难以自拔的境地。在我国，法律对商业信用的保护乏力，诉讼结果执行艰难。债权一旦涉及诉讼，收回的可能性极小，潜亏的可能性很大。

二、防范货贷企业赊销风险的措施

(一)建立与完善信用管理

首先，企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，须特定的部门或组织才能完成。企业对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析、专业化的管理和控制，因此设立企业独立的信用管理职能部门是非常必要的。其次，要对不同的客户给予不同的信用标准。企业要在对市场用户资信程度的调查分析基础上去判定客户的信用等级，然后以此决定是否给予信用优惠。一般地，评价客户的信用等级通常取决于客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品和经济状况等五个方面。企业要对拟赊销的客户的这五个方面进行深入的实地调查，根据调查的结果确定赊销可能发生的坏账损失率来评定其信用等级，进一步考虑对客户一定时期内的可以赊销的最大限额，并建立赊销客户信用等级档案。企业只对信誉好的客户给予赊销待遇。

(二)建立与完善应收账款管理责任制度

在赊销管理中，要落实内部催收款项责任，明确清账工作的第一责任人，将应收款项回收与企业各业务部门的业绩考核及奖惩挂钩，在经办人、责任人调离或换岗时，应查明其在任期经手的货款清欠情况，或者对其在任期间的应收账款和投资项目进行审计，真正落实“谁经办、谁催收、谁负责”原则，从而提高应收账款收回率，加快企业的资金循环，提高资金利用效率，实现企业的效益目标。

(三)建立应收账款的监控体系

1.赊销发生监控。一般销售业务要经过接受顾客订单、批准赊销信用、按销售单供货、按销售单装运货物、向顾客开具账单、记录销售、收回资金这样一个业务流程。赊销监控主要发生在接受顾客订单、批准赊销信用、记录销售和收回资金流程。在接受顾客订单流程，顾客的订单只有在符合管理当局的授权标准时才能被接受。

2.信用部门和销售部门进行应收账款跟踪管理服务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付货款，最大限度地降低逾期账款的发生率。通过应收账款跟踪管理服务，保持与客户经常联系，提醒付款到期日，催促付款，可以发现货物质量、包装、运输、货运期以及结算上存在的问题和纠纷，以便作出相应的对策，维护与客户的良好关系。同时也会使客户感觉到债权人施加的压力，使客户一般不会轻易推迟付款，极大地提高应收账款的回收率。

(四)加强事后管理

1.资金回笼实行动态考核。应收账款以开票天数为单位，资金回笼实行动态考核。为增强营销人员的责任心，企业将应收账款的流动性和实际成本相结合，资金回笼考核按天计算，资金回笼天数从开票之日开始计算到资金划入企业账户为止，并相应制定《资金回笼动态考核管理办法》。只要考核到位，奖罚的销售费用全部兑现并落实到个人，就可以极大地调动营销人员回笼资金的积极性。

2.加大清欠力度。随着应收账款账龄的增大，呆账的数额也随之增大，为加强企业资金管理，把呆坏账损失降到最低限度，企业要成立专门的清欠队，负责追索和催讨应收账款账龄超过能够承受最长天数以上的呆坏账，经催讨无果的，通过司法途径予以解决。

3.建立应收账款坏账准备制度。企业要遵循稳健性原则，对坏账损失的可能性预先进行估计，积极建立弥补坏账损失的准备金制度。企业有了应收账款，就有了坏账损失的可能性，应收账款余额越大，坏账成本越大。不仅如此，还会造成资金成本和管理费用的增加。因此应按照《企业会计制度》的要求，调整企业的会计核算方法，该计提的减值准备要按要求全面计提，以使企业的资金风险最小化。

总之，只要货贷企业采用有效的措施，赊销的信用风险就是可以防范的。在现阶段“走出去”的国家战略下，尚不成熟且缺少跨国经营经验的我国货贷企业不可避免地也要接受各种挑战。我国货贷企业要真正做大做强，就必须在困难中经受考验。要批判地借鉴西方国家的管理经验和管理方式，并结合我国国情与企业实情，建立完备的信用管理体系，制定自己的应收账款管理政策。

【参考文献】

[1]段琳.加强企业信用销售风险管理[J].商业时代，2007，(5)：35-36.

[2]刘雪莲.浅谈企业应收账款的管理[J].广东蚕业，2005，41(4)：32—35.