常见品牌策略

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常见品牌策略范文第1篇

[关键词]国有大型航空公司；低成本航空；多品牌策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.038

中国的航线网络中有70%的航线适合低成本运营，且国内每年民航旅客数为8000万人次左右，而铁路和公路旅客却高达140亿人次，其中约有20%是属于中高消费能力的市场，这其中又存在30%的市场可能会选择低成本航班，由此带来的低成本航空市场需求量将达8.4亿人次。[1]与此同时，民航原有的高端市场随着经济波动和政策原因还在进一步萎缩中。大型国有航空公司要适应市场变化，进一步巩固和拓展市场份额，必须进入低成本航空市场。但基于波特定位理论[2]，国有大型航企定位于全方位服务和轮辐式航线网络，这就与成本领先的低成本定位相悖。要解决此问题，实施多品牌策略就成为当务之急。

1 多品牌策略的利弊分析

1.1 多品牌策略的积极作用

第一，能充分适应市场的差异性，迎合需求的多样化和个性化趋势，为企业的可持续发展提供市场推力。

第二，多品牌策略通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场，提升市场占有率。如果企业原有目标市场较窄或成长性较弱，推出不同定位的子品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，由此吸引不同偏好的消费者。

1.2 多品牌策略的潜在风险

多品牌策略对企业的营销管理能力要求很高。企业必须精确定位子品牌，使其与原有品牌形成实质的差异，实现不同品牌吸引不同细分市场的目的。不过一旦该能力不足，极容易出现市场的自我吞噬。类似案例在欧美航空公司多品牌策略的实践中屡见不鲜。

2 国有大型航空公司采用多品牌策略的必要性分析

2.1 市场环境的变化

当前我国民航市场环境变化呈现以下特征：①在人均GDP提升、假日经济、国际教育等多因素共同影响下，我国民航市场的旅游休闲、教育需求迅速增长。但在航线市场消费量高速增长的同时，由于价格敏感型旅客占据市场主体，使得传统高舱需求减少，向高级和普通经济舱转移，同时经济舱票价水平出现下降趋势。由此导致航线上座率提升、收益率却下降。②受到政治和经济因素影响，公务、商务类的高端市场需求逐渐减少。

因此，对于大型航企而言，单一的高端全方位服务定位已不能满足市场环境变化的要求。这一市场困局亟待通过多品牌策略来打破。

2.2 竞争环境的变化

（1）国内竞争环境方面。廉价航空公司数量逐渐增加，继春秋航空之后，中国联合航空、西部航空、九元航空、幸福航空及成都航空相继宣布转型为廉价航空。2011年中国民航业平均客座率为82%，而国内的廉价航空客座率达到了95%。在传统航空公司市场盈利压力增大的同时，各廉价航空公司却频传盈利增长的喜讯。因此，国有大型航企在国内的竞争优势正在逐渐减少。

（2）国际市场环境方面。2001年整个亚太地区廉价航空市场份额仅为1.1%，到了2013年占到了24.5%，是全球廉价航空发展最快的地区之一。马来西亚的亚航和澳洲Quantas航空旗下的捷星航空被评为全球经济低迷时期乘客出行的首选，中国市场的航线收入占亚航总收入的40%左右。而新加坡航空和国泰航空紧随其后。因此，许多传统航空公司开始试行多品牌策略，即一个网络航空公司品牌和一个廉价航空品牌。东南亚、北亚和印度地区的绝大部分挂旗承运人都推出了第二品牌。比如马来西亚航空（MAS）使用其Firefly子品牌和亚洲航空公司竞争，Garuda Indonesia利用其Citilink品牌应对低票价竞争；泰航2011年开始实践多品牌策略，推出两个新品牌Thai Wing和Thai Tiger；新加坡航空公司（SIA）已成立Scoot子公司，它迅速适应了价格敏感的年轻人市场，而且并不损害新航高端的品牌形象。

3 国有大型航空公司多品牌策略实施建议

对于国内大型航企而言，传统的单一品牌要向多品牌转化，是一个长期的过程。国有航企由于经营能力和市场环境的限制，在这一转变过程中应循序渐进，而不能像欧美部分航企那样同时经营上十个品牌。因此，实施双品牌策略是比较稳妥的过渡方式，即在原有品牌的基础上推出一个低成本航空公司品牌。

3.1 寻找新的细分市场

（1）发现市场的真实需求。普通市场调查得出的结论往往是：消费者总是“言非所意，意非所言”。如“请问什么原因成为您选择或放弃民航出行的主要因素？”，消费者的回答绝大部分是“价格”。这样总是误导航空公司降低票价以图吸引市场。殊不知，蛋糕不但没有做大，反而导致恶性的价格竞争。其实该现象背后体现的是消费者的潜意识。而民航消费者的潜意识较多体现在其品牌认知的第三层次上（第一层是品牌符号、第二层是品牌联想、第三层是潜意识――消费者内心对品牌深层次的真实想法）。这也是市场调研的重点工作。

例如，航空公司可以通过Focus Group Discussion法，让抽样出来的消费者描述和讨论“什么样的旅途（生产或生活）是您认为最开心的”。当然，最好依据消费者的消费水平和频率进行分组讨论。这样比大规模的调查问卷更能发掘民航市场的真实需求。

（2）寻求新的市场机会。在科学调研的基础上，民航市场可从传统的生产性和生活性两类需求，衍生出更多的市场类型。这样国有大型航企就会发现在高端需求带来的二八定律背后，还有大量的市场空间可以为企业带来盈利和发展的机遇。

笔者通过判断抽样，并利用访问法进行了市场调查，发现民航消费者的市场需求偏好有以下两类新趋势。

一是新兴高端市场的出现――价格不敏感但服务要求个性化的生活性需求。传统观点认为高端市场集中在中年高端商务人士，但近年来，高端市场的年轻化趋势明显。这主要集中在高收入家庭的国际旅游市场和青少年出境教育市场。传统的降价策略不足以吸引该市场，而应该集中在产品个性化创新方面。这一市场需求的满足可以通过国有航企现有的品牌创新来实现。

二是理性商务市场的出现――价格敏感的生产性需求。传统观点认为生产性客运需求都是服务敏感而价格不敏感，但随着创业趋势的出现，越来越多的民营小微企业的工作人员成为民航需求的重要组成部分。该市场需求的明显特征就是关注民航产品的时效性和灵活性而非高端与个性；消费频率高且价格敏感；未来的成长空间很大，极有可能转型为高端市场。这一需求趋势对于国有航企而言是重要的市场机会，必须通过构建低成本的子品牌来吸引该市场。

3.2 构建科学的双品牌管理系统

（1）清晰的品牌定位差异。欧美市场有很多航企多品牌策略失败的案例，而子品牌与原有品牌之间差异性不足都是其主要原因。因此，国有航企在设计双品牌策略时，必须为两个品牌进行差异化定位，使其在不同的目标市场中发挥互不重叠的作用。

国有航企在坚守传统品牌定位的基础上应该适当引入创新、个性化的品牌理念以吸引新兴高端市场；新品牌则应定位于灵活和高性价比以吸引理性商务市场。

（2）差异化的营销组合策略。国有航企的传统定位在新理念的指导下，营销组合策略创新主要表现在：一是附加产品创新。例如代订酒店、租车、景点门票，将机票与旅游产品组合成套餐进行销售，同时销售民航特色产品，如飞机模型、服装、纪念品等。二是定价方式创新。例如通过菜单式定价，将原有和创新的民航产品拆分为多种产品（行李托运、餐饮服务、选座、客舱Wi-Fi、优先登机等）进行单独定价，消费者可根据自身偏好进行菜单式组合。三是促销策略创新。例如通过大数据平台和手机等智能终端，打造定制化广告，并将FFP、关系营销工作融入其中，不断强化高端消费者的品牌忠诚度。

新品牌在灵活与高性价比的定位下，进行营销组合策略的创新。

一是产品策略创新。如更高频次的航班和更小型的飞机；更灵活简便的值机、登机流程；空地衔接的附加产品设计；更灵活的退改签政策。

二是渠道与定价策略创新。渠道方面以网络直销为主、商务酒店分销为辅；定价策略以渗透定价为主，适当增加满足商务需求的附加服务定价。

三是促销策略创新。在基本的宣传推广基础之上，应当加强FFP的策略创新。因为这部分市场的成长性很强，不能将其与传统的价格敏感且忠诚度弱的市场等同，培养该新型市场的品牌忠诚非常重要。

4 双品牌实施过程中常见问题的对策

由于双品牌策略是在原有品牌内搭建新的低成本品牌平台，二者需要不同的企业文化和运营模式，并且子品牌和母品牌之间既有市场培育的延续性，又有独立市场的竞争差异性，使得国有航企的双品牌策略在实施过程中必然会遇到不同程度的困难。因此国有大型航空公司在实施双品牌策略的过程中，特别需要强化资源整合和市场风险防控能力。

当前，东航是我国唯一一家运营双品牌的航空公司。它在去年十一月成立了东航技术公司，整合相关机务资源。据称，该公司成立之后，飞机发动机的维护成本与去年同期相比降低了8.85%。可见资源整合能力对于双品牌的运行至关重要。当然资源整合还涉及航企运营的诸多方面，需要航空公司进行长期的研究探索。

市场风险防控对于我国的三大国有航空公司而言还是比较薄弱的环节。这其中包括市场风险的监控体系和应急体系设计。市场风险监控体系有助于企业发现两个品牌在运营过程中的市场份额、竞争格局、品牌美誉度与忠诚度等数据的变化；应急体系则是在监控数据分析的基础之上，对于超出正常范围值的市场情况做出应对方案。

5 结 论

对于当前的市场需求变化，我国的三大国有航空公司需要走上多品牌经营的道路。但基于市场和企业的实际环境，双品牌策略应该是比较适合的过渡手段。这对国有航企在市场管理和企业运营的能力方面提出了更高的要求。本文仅从市场营销的微观角度提出了相关策略的改进建议，因此存在一定的片面性和局限性。企业在具体的实践过程中还有大量的困难需要克服，还需更准确地把握市场趋势、经营环境、企业战略之间的关系。总之，双品牌策略对于我国的大型国有航企既是巨大的市场机遇也是对其经营能力的重要挑战。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略[M]北京：华夏出版社，2005.

[2]张熹炜.国内低成本航空市场的成长与发展[J].空运商务，2009（1）.

常见品牌策略范文第2篇

传统鞋企建立自己的电商渠道也迫在眉睫，然而线上销售明显和线下的销售有着非常明显的区别，甚至线上的“触电”不当还会对传统鞋企赖以为生的传统出道带来大的冲击，那么如何才能避免线上与线下的相互影响，福联升老北京布鞋品牌从实际中总结如下：

1、电商专供策略

开发线上专品，线上销售价格往往较低，电商专供可以解决价格冲突：天猫商城等电商网络平台可以避开与线下的直接价格冲突，可以根据淘宝特有的“价格规则”展开营销手段。并且通过电子商务的发展，利用网络专供款等手段扩大网络销售份额，还可以起到打击竞争对手，同时，提升企业品牌知名度。

2、子品牌策略

子品牌策略很多企业都在使用，在鞋行业比如奥康皮鞋旗下的康龙品牌，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO等。

3、清库存、清尾货策略

最近一年鞋行业的库存问题一直是困扰整个行业发展的一个问题，运动品牌如李宁、安踏等纷纷利用互联网来处理库存积压的问题，起到了不小的作用。线下实体门店大多不再销售库存商品，可以放到线上来进行促销，这样线上和线下的产品互不交叉，是两套不同的价格体系，两种销售渠道可以并行不悖，这样也能一定程度上避免产品及价格的冲突。

4、O2O线上线下共享策略

这个策略适合于规模较大的企业，例如百丽集团计划全线打开线下店铺货品补仓线上购物的物流配送，百丽国际旗下的鞋类B2C电商优购网CEO张学军透露，百丽在300个城市约1.8万实体店铺将与优购网业务打通，实现“线上线下一体化”。这一目标百丽计划于两年后实现。

5、线上线下同价策略

常见品牌策略范文第3篇

关键词厨卫家电渠道营销分析

中图分类号：F713.3文献标识码：A

厨卫家电与一般的家用电器相比，具有生命周期短、更新速度快的特点，其使用寿命一般不过5~6年，不过，厨卫家电的高消费频次也刺激着行业保持稳定的增量。因此这预示着现在已经拥有这些电器的家庭有1/3将面临产品的更新换代。据一些行内人士推测，今后几年内，我国将有大量的家庭要搬进新居，这也就意味着未来我国厨卫家电市场空间的庞大。

1厨卫家电行业的概况

(1)厨卫家电行业的发展前景――市场容量惊人、发展潜力巨大。目前我们比较常见的厨卫电器主要有热水器、油烟机、灶具、微波炉、电磁炉、电饭煲、豆浆机、榨汁机、电烤箱等。而在欧美国家，其厨卫家电的种类比我国的整整多了一倍以上，有100多种产品。因此，可以想想目前我国家电行业的发展状况，同时也表明了厨卫家电具有良好的发展前景。相信随着人们生活水平的不断提高，将会出现越来越多的具有时尚性的厨卫产品。

(2)厨卫家电行业的趋势――符合国家产业政策的环保、节能的厨卫电器将得到长足的发展。现阶段，环境保护和建设资源集约型国家的目标被提上议程。于是环保、节能的厨卫产品政府进行大力度的支持是勿庸置疑的事。太阳能热水器具有无能耗、环保的优点，利用太阳能就成了政府积极倡导和支持的事。随着技术的进步，原先困惑太阳能热水器的技术问题将一一得以解决。使用成本的低廉和便利性会促进消费者的购买。而原先部分地方政府限定的在市区建筑物上禁止使用太阳能热水器以影响美观的政策也将调整为怎样规范安装和使用的“引导政策”。电磁炉是应用高频感应涡流生热的原理设计制造的，其优点相当明显：无烟，无明火，无灰尘，无热辐射；电磁炉加热食品，炉体并不产生热量，是锅具本身发热对食品进行烹调，没有其它损耗环节，因而安全节能；电磁炉采用全密封结构，不漏电，不渗水，没有烧伤和触电的危险，而且体小量轻、操作简便、经济卫生。电磁炉目前每年的市场成长率高达60%以上，而微波炉的增长率却渐趋平缓，尽管市场上的杂音不断，各个精明的家电大亨却早已厉兵秣马，力争捷足先登了。除了市场上早已闻名的“尚朋堂”、“正夫人”以外，美的、格兰仕、澳柯玛、LG等，也不约而同地进军电磁炉领域。当然，电磁炉未来的市场地位尚取决于行业内的厂家如何解决锅具使用范围、消费者的教育宣导及相关衍生的问题。

(3)厨卫家电行业的竞争格局――行业洗牌真正开始。厨卫家电巨大的市场潜力，不菲的利润空间吸引了大批淘金者，这其中既有跨国家电巨头如SIEMENS、ACA(北美电器)等，也有国内大家电企业如海尔、美的、科龙、TCL、格力，另外还有众多实力不弱的新军。跨国巨头SIEMENS、北美电器等，可谓是来势汹汹。SIEMENS凭借其强大的经济实力首先在南京经济开发区投资9900万美元兴建的小家电生产基地，其强大的品牌力、研发能力与市场投入的决心也震撼行业内所有的企业。而以前在中国鲜有露面的北美电器，倚靠其70年的专业经验，以时尚小家电为市场切入点，在高端市场(如面包机、早餐机、咖啡壶等)取得成功后也开始进军大众型的小家电，并加紧进行了对自有生产基地的筹建。而国内的大家电企业也在尝到厨卫家电的甜头后，也开始挥军杀入。随着竞争的深入，品牌概念将会有所强化，市场将渐渐走向秩序化，最终可能使厨卫电器行业呈现“强者更强，弱者更弱”的格局。

2主要厨卫家电厂家的营销策略分析

总体而言，现阶段厨卫家电行业的市场领先者主要有所谓四大品牌(方、老、帅、华)。而从2003年开始，这四大品牌几乎同时开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。而且各品牌在渠道模式、终端表现、品牌策略等多方面呈现出多样化的特点。我们主要以前三个品牌为切入点(前三个品牌占据着超过80%的市场)来进行分析。

2.1“方太”的营销策略

(1)“方太”竞争策略。方太的竞争策略主要表现在三方面：第一，产品策略上的“三专”政策，即专业、专注、专心的从事厨卫电器行业；第二，品牌策略上的“厨房专家”；第三，渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。

(2)“方太”的产品策略。方太在产品的种类上并不盲目的追求多元化，而是选择比较单一的产品生产路线。在1998年，方太舍弃了其饮水机项目；2002年又拒绝了以输出“方太”品牌的方式整合当地的家电企业；2005年，又舍去了其电磁炉项目，保留了嵌入式电磁炉灶。方太在产品上走单一化的专业路线，使其现有的厨卫产品变的更为精品化，高品质化。

(3)“方太”品牌策略。方太以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，在品牌上“厨房专家”的策略可以说是深入人心。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵，即方太的行业专业化定位，市场的中高档定位以及质量的精品化定位，使其在厨卫家电行业中确立了自己的一席之地。其次，方太的广告语“方太，让家的感觉更好”，其简单却又沁人心脾的广告语突出了厨卫家电在日常生活的重要位置，也充分展现了“家”的概念。这对方太在消费者心中树立良好的企业文化形象起到了巨大的作用。

(4)“方太”的渠道策略。在方太起步初期，其需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业承担的风险又不会太大的分销模式，这就产生了销售员承包制。在一段时期的发展后，方太在经过近半年的全国市场考察和专家分析的情况下，方太决策层最终确定了“一厂两制”的分销模式，即不适应企业发展的区域销售员承包制改制为分公司制，适应企业发展的优秀区域销售员承包制继续保留。进入2002年，方太的高层又将面临新的抉择。随着厨卫家电行业竞争的激烈化，方太不得不考虑要改变其先前的渠道策略，将销售分公司制向实地销售组织转型。

2.2“华帝”的营销策略

华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。在华帝的成功经验中，主要有以下三个因素：

(1)“华帝”的品牌策略。华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。

(2)“华帝”的渠道策略。华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”(这还是三年前的讲话)。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建设成绩反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思维。

(3)“华帝”的终端策略。华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。在终端的形象设计、管理以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。

2.3“老板”的竞争策略

在行业中，老板的市场定位其实与方太有着相近的地方，即中高档的市场定位，不过老板的区域特征更为明显，优势区域绝大部分都集中在华东地区。

(1)“老板”的发展战略。老板集团在各个行业中的发展会从两个方面着手――做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团要么不进入该行业，一旦进入就必须在三年之内将其做强，做大，否则，就不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该算是严格遵守其战略原则的，在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太相反的是，老板更多的是从品牌整体形象上来支持其高端定位，而并未落实到具体的产品线上。

(2)“老板”的品牌策略。“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。

(3)“老板”的营销制度创新――核销制。核销制是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下销售分公司的销售收入直接从销售利润中提取。这种销售制度有利于老板牢牢的掌握销售分公司的状况，以便统一管理。

3厨卫家电的未来发展之路

(1)塑造优质品牌。塑造优质品牌就得提到塑造品牌的定位。塑造品牌的文化内涵是相当重要的，特别是奢侈化的品牌。同时还应注意品牌文化一定要具有鲜明的自身个性，有明确的目标客户定位。像老板、方太，只要一经提起，就会和高端、价格高相挂钩，是高端客户的首选，这就是方太、老板对其自身品牌文化塑造的成功之处，在潜移默化之中影响消费者，让消费者接受自己的企业文化和产品文化，但高端并不等同于奢侈化，高端客户有可能对于一万还能接受，但对于二万就不一定了，方太、老板在产品的奢侈化之路就开始有点畸形了，但把这种畸形进一步妖魔化的则是帅康。虽然帅康也属烟灶企业第一梯队，但明显在消费者的心目中，帅康则是性价比比较实惠的代名词，根本与高端毫无关联，更不要说是奢侈了。

(2)选择合适的销售渠道。由于中国的国情导致了适合厨卫家电销售的业态的不一致。而现阶段主要以大卖场和专卖店的形势最多。在选择这两种业态时，我们必须考虑是否正真合适企业的发展。大卖场是可以短时间铺货，迅速占领市场，但是往往因为实力的原因，而导致和卖场合作时会被剥夺控制价格的权利，这样不利于企业控制销售。而装专卖店则使企业牢牢控制了商品的价格，但是毕竟自己铺专卖店需要资金和时间，往往不能在短时间达到全国铺货的目的。这样会影响企业的销售。所以，企业在选择销售渠道时要考虑自己的自身实力，选择适合自己的销售渠道。

(3)清晰的市场定位。现阶段的卫厨行业竞争激烈，不同商家使劲全力来争取这块蛋糕。而对于想进入和不断壮大的企业而言就要思考产品差异化的思路以及清晰的市场定位。方太的定位一直走的高端，但是我们也看到华帝在不同地区的定位又不一样，但是华帝照样成功了。所以，我们可以选择不同的定位，但是一定要清晰思路。笔者想到在现阶段扩大内需的情况下，商家是否可以考虑到农村市场，定位于农村，设计出符合农民的厨卫产品。

常见品牌策略范文第4篇

关键词：中小企业 品牌 运营 管理

根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50％的市场价值来自于无形资产，品牌价值是企业无形资产当中的重要组成部分。另一方面，中国制造业日益发达与成熟，同质化竞争日趋明显，企业发展单纯以质量、支持产品差异策略的有效性日渐削减。当市场上存在品质相近或具有可替代性的竞争产品时，对消费者而言，常常是从品牌而不是产品中寻求和获得更多的价值。因此，愈来愈多的产业发现“品牌”已成为在市场中竞争不可或缺的要素。在这样的市场格局和竞争态势下，中小企业如何发展自己的品牌已成为影响其发展的重要方面。

中小企业品牌发展现状

中小企业规模小，提品和服务的能力有限，要做全国知名的大品牌，需要投入大量的资金和人力、物力，这是一般中小企业所不能承受的。因此，一般情况下中小企业缺乏清晰的品牌发展策略，没有明确的定位策略以支持品牌的建立；制定品牌策略缺乏长期规划；品牌发展时不考虑顾客对品牌已有的期望；品牌的区域色彩太浓厚，无法打开全国以至全球市场；在赋予品牌某些价值时，不考虑竞争形势及顾客对各竞争品牌的已有看法，只从企业自身的角度考虑。同时中小企业还面临着强势品牌的打压。

中小企业品牌运营管理中的主要问题

1．品牌意识薄弱。由于中小企业一般规模较小，管理水平落后，企业生产和营销依然停留在产品观念上，忽视品牌的创立，品牌经营。许多企业普遍认为做品牌是个漫长的过程，品牌发展缺少战略，品牌意识淡薄。更有甚者，过分依赖他人的品牌，无法享受到来自自身品牌的丰厚利润。因此，中小企业必须在产品、服务、质量等等方面重塑品牌意识，否则，将会被淘汰出局。

2．品牌管理缺少理论指导。缺乏理论知识。品牌管理已由采取单纯的、以产品为焦点的品牌战略及管理方法，发展到20世纪90年代的以市场营销管理哲学来制定及管理品牌策略的“价值导向”（Value-based），到了21世纪的今天，品牌管理已发展到了以“关系营销”（Relationship Marketing）的品牌管理阶段。一般中小企业由于自身的原因，缺少先进的品牌管理意识和知识，企业的品牌管理一般仍处在以产品为中心的品牌管理。其特点是企业非常重视第一产品的功能及质量，认为品牌与产品形象划等号，希望通过品牌策略带动产品的销售和增加市场占有率，并以短期的角度策划及执行品牌管理活动。品牌与单一交易挂钩，不能认识投资建立品牌与顾客关系的重要性，这不利于企业的进一步发展。

另一方面，企业品牌的推广行为有先后次序，只能先有定位，然后再包装。而很多中小企业往往缺少正确的理论指导，在发展目标不清晰、理念不清晰、产品内容也不清晰的情况下，就大肆包装，然后再定位、定理念，造成了企业资源的巨大浪费。

未能全面认识品牌在购买行为中的作用。品牌对购买行为过程中的作用分为：知名度、兴趣度、认知度/差异度、偏好度、购买欲望度、忠诚度等几个层次，企业或产品有知名度离消费者产生购买行为或忠诚度还有很大的距离。中小企业在发展自己的品牌时，不懂得根据顾客行为调整，不了解现有及潜在顾客对品牌的态度和理解，品牌策略仅仅停留在提高知名度及认知度上。

中小企业品牌运营的具体策略

品牌管理的目的是寻求品牌创利能力最大化，增加与扩张品牌作用空间，即积极而又稳妥地将现有品牌名称扩展到新的产品和新的市场，扩展品牌的作用范围，以增加企业价值，延长品牌的作用时间。中小企业可以通过品牌运营，从各方不断地充实品牌的内涵，实现品牌长盛不衰，实现企业的不断发展壮大。

1．加强品牌决策的科学性。我国中小企业对于决策的科学性重视不够，这已成为品牌运作中致命的一大弱点。在企业初创时期，企业规模不大，信息来源及范围较窄，管理和运作幅度及品牌容量不大，经营者凭经验可以进行正确的品牌决策。然而，随着企业的发展，仍然沿用“拍脑门”、“摸石头过河”的决策方式，就会使品牌发展陷入停滞和衰退，最终造成企业步入困境。因此，必须有科学决策来参与品牌的整体运作。

2．准确定位及推广品牌。随着消费者需求越来越趋于个性化，品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势，品牌的准确定位已成为品牌能否正常运营的前提与基础。品牌定位指把品牌自身的优势特征与目标消费者的心理需求相统一的过程，同时通过在目标消费者心目中确立与众不同的差异化竞争优势和位置，从而锁定目标消费者。很多中小企业由于品牌缺少系统、科学统一性，最终只能让消费者产生抵触的情绪，造成品牌发展的巨大损失。所以品牌定位要求相对稳定、统一，必须符合目标市场的消费者价值取向与喜好。

广告表现形式要适应发展要求。很多的中小企业由于诸多原因，有时一个广告能延用许多年。在品牌发展的各个阶段，企业品牌推广所要关注的内容是不一样的。另一方面，消费群体在变，时代也在变，企业的品牌观念也就得不断纠正，企业在与消费者进行沟通的过程当中，也必须随着阶段的不同而不断变换内容。广告内容要强调品牌的内涵，创意地通过广告信息刺激潜在客户对品牌的兴趣，通过各种方法使顾客了解品牌的特点和价值。

品牌推广中视觉表现要统一。产品在市场上的视觉统一就是要让消费者在任何地方接触到产品，其视觉感受要非常统一。这个过程非常琐碎，因为它涉及到产品在与消费者接触的各个环节，包括媒体当中的主打广告、商场里面的POP广告、产品外包装的广告、各种宣传页等等，都应该要统一。中小企业在进行品牌推广中尤其要注意这方面的细节，充分发挥有限的资源作用。

用概念区隔强势对手。中小企业在市场中，不仅面临杂牌产品的低价竞争，同时还面临着强势品牌的打压。在此种情况下，就需要用概念来区隔市场，如通过广告的有个性的、与产品功能、作用相适应的诉求，来抵御强大的竞争对手，使企业的品牌健康发展。

重视产品品牌。很多企业一说做品牌推广，首先想到的就是企业品牌，就会想到搞推广设计、提升企业知名度、打造名牌企业等等。以为企业知名度越大，产品就可以卖得越好，甚至有些企业把经营者知名度作为品牌来宣传。中小企业不同于有成熟品牌支撑的大企业，品牌的辐射作用很小，没有产品品牌，也谈不上企业品牌。另一方面，消费者购买的首先是产品。因此对中小企业而言，品牌运营与管理更应该重视产品品牌而不是企业品牌。

区分产品与品牌。品牌不是产品，但在实战中，许多人往往将它们混淆，因为企业经营不善时往往使产品和品牌一起退出市场。

产品是有生命周期的，不是永恒不变的，对于生产和销售功能产品的企业来说，只有不断推出新产品，才能保持品牌形象。消费者通过鲜明的品牌个性识别和认同的产品。无论品牌名下的是风格产品还是功能产品，产品与品牌应当分别对待，品牌都应当追求永恒。如果你的品牌与产品一样，同时退出市场，必将给企业带来巨大损失。因此，产品可以死亡，而品牌必须追求永恒，并且品牌应该成为企业不断推出新产品、不断发展的基础。

加强品牌管理。一些品牌在一段时期打出一定名气，但是缺乏创新，缺乏持久性、持续性。有的企业在辉煌时期，产品非常畅销，却没有将自己的市场优势转化为品牌价值，或不能及时、主动地通过推出新产品，保持品牌的鲜活形象，最终使产品和品牌一起退出市场，导致企业经营失败。这些是不注重品牌的管理或对品牌管理的不严谨和不成熟的表现。对中小企业而言，应当加强品牌管理，通过建立、维护、巩固品牌的全过程，实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势，进而在细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润，实现企业在市场上的脱颖而出。

品牌建设是一个长期的过程。企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为。品牌不是短时间所能形成的，而要通过长期积累。中小企业规模比较小，起步阶段目标定得要小一点，目标市场地域小一点，目标行业领域窄一点，建立起良好的局部品牌。在确定品牌名称，注册商标等方面，注意企业品牌发展的需要。在投入少的情况下，只有长期坚持不断地注意保持品牌和企业形象，才有利于品牌价值的不断提升，最终实现从局部品牌向知名品牌的跨越。

重视品牌的保护。企业应注意保护好自己辛苦创立的品牌，我国很多知名企业就曾因品牌保护不力，出现商标、品牌被别人抢先注册的情况，企业创立的知名品牌，被人无偿使用或必须向抢注者支付大量金钱，给企业造成很大的经济损失，给企业的发展带来了不利的影响。中小企业在创品牌的过程中尤其要注意这方面的问题。

重视品牌的创新。创新是当今品牌争夺市场参与竞争、扩大生存空间的有力武器。任何品牌，无论有多久的历史、多么显赫的业绩、多响的名气，如果没有创新，不给以产品或服务以新的功能，或赋予品牌新的内涵，企业及其品牌经营都是注定要失败的。另一方面消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能长盛不衰。

在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力。加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。中小企业是指规模较小或处于创立阶段和成长阶段的企业，并且由于自身的资源条件的限制，如何运营和管理自己的品牌，已成为影响中小企业发展的重要因素。对品牌的系统管理研究，可有效地提升品牌投入产出的效能，使中小企业在有限的资源条件下，创立自己的品牌、名牌，并最终实现企业发展的跨越。

参考文献

《建立局部品牌－－中小企业品牌运作的一些体会》，付亮，中国营销传播网，2003-01-16

《中小企业：产品品牌重于企业品牌》，刘永炬，《总裁》，2002年第十期

常见品牌策略范文第5篇

1.1中国电脑销量增加，但增长速度平缓

根据中国近六年的计算机市场容量及计算机市场增长速度，我们可以看到不论是领导者还是跟随者或者是挑战者，电脑市场越来越趋于饱和，其增长速度越来越慢，电脑进入微利时代。

1.2替代品出现，冲击电脑市场

随着我国移动终端的开放，手机已经不再只是一种通讯的工具，智能手机以低价格、多功能的优势慢慢取代了电脑上网，网民可以通过GPRS流量来访问各种网站，所以手机网民从2007年的5040万人发展到2012年的38825万人，电脑上网终端的使用率一直在下降，而手机成为网民上网的主要设备。对于只要满足一般上网功能的消费者来说，手机特别是智能手机上网功能对我国电脑市场的冲击很大。所以通过电脑上网的网民减少，而随着手机技术的发展及价格的降低，手机上网与台式电脑或笔记本相比较更具有普遍性及便利性，所以电脑的竞争者除了同行业的品牌竞争之外，手机等便携式高技术产品成为其主要的潜在竞争者之一。

1.3笔记本电脑对PC商的贡献率大

虽然台式电脑的销量及网民的使用率都要优于笔记本电脑，但下图中我们可以看到，笔记本电脑的贡献率呈现上升趋势，2008年同比台式电脑高出10个百分点。所以更多的制造商选择笔记本。

2笔记本电脑品牌策略的实施效果分析

2.1中国笔记本电脑品牌主要实施的营销策略

20世纪50年代后，营销策略依次经历了第一代、第二代、第三代、第四代营销模式即：4P、4C、4R、4V。中国电脑营销策略方面的研究还是主要以前两者为主，经历了从价格战到服务战的洗礼后，中国电脑营销策略一度走向了资源的全面抢夺期。随着我国网络的普及，消费者对于互联网知识的深入了解，经过网络渠道进行品牌宣传及销售成为其主要途径，网络营销、微博营销策略被很多电脑商所采用。例如戴尔与百度的合作，联想、华硕等在淘宝网、苏宁易购、京东商城上进行的广告宣传或者新产品的会等。

2.2笔记本电脑品牌策略的实施效果分析

2.2.1顾客感知价值低

从顾客感知价值的定义出发，CPV=顾客利得-顾客利失。如果利得大于利失，顾客感知价值为正，相反顾客感知价值为负。通过市场调查，本文主要讲利得分为：产品属性、竞争、情景三类因子。随着我国经济的发展，消费者对于产品的物质需求已经得到了满足，精神需求成为消费者对产品的主要期望，而通过市场调查发现，在产品属性中的享受性属性缺失，导致了产品趋同，消费者的视觉疲劳，进而产品属性价值低；在同类产品的竞争中，因为电脑是一种高科技产品，具有技术含量高、更新速度快等特点，在人力资本转变为人力资源的过程中，技术的可模仿性注定了以技术为竞争优势的产品的优势锐减，只有人员优势才能成为产品的绝对优势，而经过市场调查发现，电脑的优势还都只停留在技术的投入上，对于人员的培训及服务意识等的淡化及忽略导致了消费者对于产品认知的一种无差异性，进而减少了对产品的需求而更注重产品的附加效用，企业与消费者需求间的矛盾导致了消费者对于品牌电脑间的竞争感知价值低；在上章本文曾提到过情景分为使用情景及购买情景，而这两种情景孰重孰轻在消费者心中也发生了变化，一直以来，企业都是只重视销售过程而忽略了售后服务，而随着我国消费者权益的完善，消费者的维权意识越来越强，进而对产品的售后服务即使用情景的重视程度越来越高，而经过市场调查消费者的使用情景只限与一些产品的使用条件及注意事项，真正的使用跟踪、消费者使用情况调查趋于走形式，从表面的数据出发无法真正的凸显产品的功能缺陷及消费者的真实需求，所以消费者对于情景的感知价值低。综上所述，顾客感知价值中的利得低。顾客感知价值的利失因素中主要包括价格、非货币成本———维修成本、信息沟通成本。因为笔记本的主要消费对象为20-39岁的消费者，所以对学生而言其期望的价值是2000-4000元，工作者比其高2000元，消费者对于价格的敏感度不高。但对于电脑的维修产生了极度的不满意，而且经过调查，一般电脑最容易出现的问题是：主板、非正常关机、软件的不兼容性、系统技术过高等，这些问题的处理频率过高，维修人员的技术水平不高、维修的等待时间过长等原因，使得消费者付出的维修成本过高；电脑作为我国的一种高端技术产品，消费者对该产品的感知仅局限于销售人员的解说及基本外观及可视的短暂体验，深层次的产品信息来源于电脑使用过程中，消费者遇到问题后与该品牌相关服务人员的沟通，随着我国移动终端的开放，更多的人可以通过上网、手机客服等方式解决问题，但通过市场调查发现，客服及上网只是对一些比较常见的简单问题的解说，复杂性的或人性化的一些制度规定，还是要通过与服务人员面对面的沟通才可以，虽然大多数品牌在城市中都设有基本的维修站点，但因为花费高、等待时间长、标准不一等原因导致了消费者与企业间关于电脑信息的沟通成本高，效果不明显。综上所述，顾客感知价值中的利失高。在市场调查的结果中显示，消费者对于所持有的电脑品牌的感知中不满意的居多，占60%以上，所以就证明在顾客感知价值中利得低的速度要低于利失高的速度，因此顾客感知价值为负，顾客感知价值低。

2.2.2顾客不满意，忠诚度低

顾客感知价值决定顾客满意，是顾客忠诚的直接影响因素。所以当顾客感知价值为负值时，顾客满意度为顾客非常不满意，这种不满意导致了顾客对产品、企业、图案等品牌形象的抱怨或投诉就多，影响了顾客的忠诚。根据市场的调查数据统计也证实了上述观点，消费者确实对现有的品牌电脑不满意，80%的消费者会选择重新购买其他品牌的电脑，电脑的品牌忠诚度低；消费者对于所持有的品牌态度为：不满意，是源于消费者对于品牌所映射的企业、产品形象的否定，因为电脑的设计趋同、享受的缺失、服务成本过高、企业与消费者间矛盾的凸显等导致了消费者对于企业所承诺的信息的不信任，这种不信任导致了消费者忠诚度的降低，进而所感知到的利得与利失就会有所差异，导致顾客感知价值的降低，进而品牌所积累的资产就少。

2.2.3品牌营销策略缺陷