品牌策略的优缺点
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌策略的优缺点范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
品牌策略的优缺点范文第1篇
中图分类号 G206 文献标识码 A
企业形象，是一个企业生存的土壤；良好的企业形象，会给企业源源不息的生命力。今天的市场，商品不断更新，新产品，新服务层出不穷，新的商业模式已经给现今的市场带来翻天覆地的变化。随着变化的到来，整个市场已经走H{了旧模式，新的消费理念已然形成。在这种情况下，企业也就必须跳出以前那种“酒香不怕巷子深”的旧观念。成功的品牌塑造往往就将火力集中在一个精确的同标上，以期在消费者心日中创造一个独特的品牌位置。
一、品牌形象对企业的重要性
今天的企业，成功的最大法门就是尽力促使智力资本、人力资本、供应链资本效率以及品牌资本的效益最大化。而这么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因为品牌资本，全世界的银行才愿意在可口可乐全球的生产厂家一夜之间化为乌有的时候提供贷款给它，
建立真正的长久的品牌资本对于企业来说，好处多多。比如说公司更有能力控制自己的命运，以决定是否继续集中于主业或是多元化经营；公司更有能力给员工以更好的回报，给他们更多的培训机会以满足企业将来的发展需要。富有品牌价值的公司也能更多的吸引和留住人才，这也就是说，企业的人力资本同时得到了提升。
而品牌形象的塑造在中国，走过的路远远没有国外的知名企业如可几可乐、ADIDAS、NIKE等那么长。但部分敏锐的企业家已经带领着他们的企业在这条路上迈出了坚实的探索步伐。同时，这些企业也就成了中国乃至世界市场的佼佼者，
海尔，这个20多年前从零开始，现在已是中国第一号家电品牌，在中国甚至全球的家电市场都占据者巨大市场份额的企业，你很难想象他的前身青岛电冰箱总厂，曾经一度濒临破产，财政赤字高达147万元。1984年海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职上不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职322万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出n的历史性突破：
2001年，海尔的品牌价值已达到436亿元，在那以前17年里高达78％的增长率引起全球商业界的关注。2001年8月，《福布斯》杂志把海尔排在全球十大白色家电制造商的第六位；2004年，海尔更是成为全球100个最具价值的品牌中唯一上榜的中国品牌。目前，海尔已发展成为全球第四大白色家电制造商。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首；海尔连续两次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”
倚靠过硬的质量和管理层对市场的敏锐反应，海尔凭借着质量和服务两大竞争力，奠定了海尔品牌的核心价值，在竞争超强的家电市场占据了绝对优势。现在，海尔已不仅仅是一个商标，而是一个被大众常常提起的品牌，一个知名度和美誉度都非常高的品牌。正是因着品牌形象的成功塑造，如今的海尔才有了如此强大的生命力。
二、品牌策略的选择对企业形象的影响
品牌之所以能够促进良好的市场形象的树立，因为品牌是传播企业形象的重要载体。如宝洁公司就拥有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐几大品牌，不同品牌产品配方略有不同，分别被推向不同的细分市场。如今宝洁公司被认为是洗涤领域的专家，与其旗下品牌众多有着直接的关系。
由此可见，品牌策略的选择是塑造企业整体形象的重要依据：
某杂志社曾经做过一个市场调查，有228家企业接受了访问，其中45％的被访企业选择使用单一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被访企业则是使用多品牌策略。。当然，不同的策略有各自的优缺点，企业要结合自身的实际情况和市场状况来决定采用哪种策略。
1.单一品牌策略容易形成强大的市场效应。当一个企业所有的产品都用同一品牌时，市场上很容易就可以看到该品牌的产品再各个领域遥相呼应，给消费者织就了一张品牌的严密的网。如韩国著名品牌三星，手机、MP3、LcD等，多个领域中都可以看到三星这个品牌的产品。而三星一直累积起来的品牌效应也使得其众多产品一路畅销。
对于企业形象的塑造来说，这种策略为企业定下一个统一的基调，使企业的整体形象建设可以围绕一个整体的品牌核心来建设，容易达成和谐统一的整体感，同时形成品牌传播的累积效应。
2.主副品牌策略能有效降低风险，抵抗新的竞争对手。这种情况下，企业可以赋予单一不同产品更多的品牌个性。就好比说主品牌是旗舰，副品牌除了在市场上竞争，还可为之护航。这样做，企业的整体形象不会因为某种产品的失败而受到太多影响。如一汽大众就有奥迪、桑塔纳、捷达、帕萨特，宝来、高尔夫等多个品牌，他们统一都在车前使用大众的标志，而在车后放上各自不同的品牌名。
3多品牌策略非常有利于多个档次的产品的开发。高中低档产品之间不会混淆和相互影响。而且，这样也很容易抵抗新的竞争对手。有的企业甚至采用了一个品牌注册一个公司的彻底多品牌策略。
主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于产品性质的不同而造成的品牌概念混乱，给各系列产品更多的概念发挥空间，使不同的产品能够拥有自己的品牌价值和个性。如中国移动旗下的全球通、神州行和动感地带这三大品牌，就有着自己鲜明的个性及独立的客户群。这种方法在各个品牌的形象建设上适度区分，既赋予了每个品牌一定的形象塑造空间，又能防止某一单一品牌失败时对企业整体形象的负面影响，
但这两种策略在拥有这么多优点的同时也意味着大量宣传推广费用的投入。如果是资金不雄厚的企业，采用这种策略的话，可能会在品牌的推广方面陷入两难的境地。同时，多个品牌的建立对企业想要形成高度概括的整体形象来说也是一个挑战。如果不同品牌相互之间融合度不高或概念差异太大的话，那么，企业的整体形象建设就真的是一个难度系数极高的问题了。
三、做足传播和管理让品牌赢在起跑线
每个成功的企业在品牌的塑造过程中都会采用多种传播手段来传递品牌的信息。而在这方面，企业形象识别系统就是先被大家普遍认同和采用的方式。
20世纪50年代中期，IBM为了寻求更大的发展及获得更大的市场竞争力，决定“通过一切设计来传达IBM的优点与特色，并使公司的设计应用一体化”。于是，风靡全球的cI形象设计自此拉开帷幕，而IBM的这一做法也成了传播学界的经典案例。
一个成功的CIS既可以获得消费者的认知，又有助于市场内部的沟通，还能促进品牌的传播。目前，中国大部分企业倾向于选择的品牌传播手段有：做广告、统一标识、包装设计、软性公关、参加各种展览、赞助活动、现场演示、使用代言人等等。但在目前的情况中，显而易见的是大部分企业的理念表达没有得到足够的重视，大家只是在视觉识别和行为识别上下大功夫，而忽略了理念建设。缺少了理念建设的CIS，品牌塑造上就显得空洞，成了为无本之木，无源之水。
当然，当一个企业的识别系统成功的建立起来之后，并不是说事情就此结束了。企业这时还需要花更多的心思来维护企业形象，对品牌进行合理的管理。
品牌策略的优缺点范文第2篇
论文关键词：品牌营销；饭店管理；模式
伴随需求层次的提高，人们在饭店旅游方面的消费观念也在发生着变化，消费者不仅追求产品消费的物质享受，而且追求产品消费的精神享受。这种能体现自我存在价值的感受，其最基本的表现就是认知品牌、注重品牌、追求品牌、增加品牌消费。消费者的购买动机往往是被品牌代表的形象、信誉及象征意义所激发甚至是被这此因素所支配。因此，讲究品牌成了一种日益发展的消费趋向，所以我国饭店在今后的管理策略中应该注重品牌的营销与提升，本文试图将品牌营销策略在饭店管理中的应用作出相关分析。
在借鉴一般企业品牌营销模式路径选择的基础上，我国饭店企业在决定品牌营销模式的路径选择时，有四种类型可供选择，即多品牌战略、单一品牌战略、连锁品牌战略以及企业名称与个别品牌并用战略，它们分别具有自身的优缺点和不同的适用条件。
一、多品牌战略
即饭店企业根据产品性质和选择目标市场的不同，对不同的产品或不同的目标市场采用不同的品牌。当企业的产品用途或功能差别非常大时，就可以使用多品牌推向不同的目标市场。采用多品牌名称战略，它没有将企业的声誉系在某一品牌名的成败之上。假如某一品牌的产品失败或出现了低质情况，不会损害其他企业或产品的声誉。多品牌战略可以使企业为每一个新产品或企业寻找最佳名称。一个新的品牌名可以造就新的刺激，建立新的信念。这种品牌策略可以较好解决不同目标市场品牌形象的混淆问题，各个品牌互相独立不影响，但是加大了企业的广告宣传费用。例如马里奥特国际公司向不同的细分市场推出了10个品牌，马里奥特庭院饭店、定居旅店、仙境旅馆、复兴饭店集团、利卡斯尔顿饭店公司、宙马达国际、费尔菲尔德旅馆及套房、新世界饭店集团、度假俱乐部国际、汤尼波宙斯套房。
由于我国的饭店由于在资金、品牌命名等方面较为薄弱，在实行多品牌战略上不是非常的成功。锦江集团作为中国最大的饭店集团，而且进入世界300强，但它属下的中高档饭店，却难以从命名上辨出“锦江”品牌。实际上北京的“昆仑”、山东的“中豪”、石南的“锦华”、唐山的“贵宾楼”，乃至锦江总部所在地上海的“和平”、“金门”、“国际”等诸多饭店都是锦江品牌。但在市场形象上，在一般宾客脑海中，有多少人能知内中的品牌纽带呢?大集团尚未做到，我国其他饭店集团就更谈不上采用这种品牌战略类型了。
二、单一品牌战略(统一品牌)
饭店企业(公司)使用一个统一的品牌，将它用在其它新建的企业或产品上面。这种品牌战略可以节省广告宣传费用。但是如果扩展的企业产品很多，功能、用途区别较大，在使用这种品牌决策时就不太合适。品牌延伸要比创立一个新品牌费用少的多，因为它不需要进行“品名”的调查工作，或不需要为建立品牌名称认知和偏好而花费大量的广告，即刻的认知和较容易地被接受。但是新延伸的饭店企业或产品可能使买者失望并损坏公司的信任度，品牌名称滥用会失去它在消费者心目中的特定定位。因此，饭店企业在采用单一品牌战略时要严格把握质量关。世界著名凯悦集团、假日集团都是采用这种品牌战略决策。限我国目前国际名牌饭店较少，知名度不是很高，像上海锦江、广州白天鹅等可采用这种战略，等到具有一定的知名度和美誉度后，再使用多品牌战略，这样才不会造成品牌形象的混乱和模糊。
三、连锁品牌战略
通过特许、联营、合作经营等方式，在不同地区开设许多分支饭店企业，以统一品牌对外宣传，树立品牌形象。
“锦江之星”连锁店在我国是一个创举，该连锁店有四个统一，即建筑物规格统一，品牌统一，管理系统统一，形象标识统一。在经营管理上对服务标准、培训等方面实行一个模式。“锦江之星”旅馆分布在国内多个城市，上海、宁波、苏州等。为了方便顾客，锦江之星旅馆实行连锁经营和异地订房，并备有飞机、火车、轮船票务等服务。
锦江之星今后发展的一个重要策略是有选择地吸收一部分加盟店，同时按照“锦江之星”旅馆统一格局进行改造，然后打“锦江之星”的品牌，纳入统一的管理系统。这样，大大缩短了建设周期，又通过收取牌誉费、管理费等迅速回笼资金，用于开发新的项目，同时也扩大了规模，发挥了品牌效应。国内一些经营不善的饭店，特别是三星级饭店，由于本身具备良好的条件，可以通过特许联营或合作的形式加入一些著名的国际或国内饭店，从而扩大其知名度；另一方面也可以提高其自身的经营管理水平和服务质量。
四、企业名称与个别品牌并用战略
品牌策略的优缺点范文第3篇
关键词：保健品 营销模式 顾问营销模式
我国保健品行业发展中存在的突出问题
保健品行业在我国是一个发展不规范的行业，企业在单一依靠广告促进销售的模式下发展之路越来越窄。具体情况如下：
保健品行业的低水平竞争
由于中西医理论的差别，整个社会对保健品行业的定位、归属缺乏明确、统一、合理的认识。我国保健品企业缺乏有效的核心竞争能力，医药保健行业在国家的特殊地位使我国开放医药保健行业一直采用谨慎的态度。这样使得我国保健品行业一直在低水平重复建设并且也一直在低水平竞争。
保健品面临严重的信誉危机
一些企业粗制滥造、夸大宣传和违规经营，一次次被政府通报和媒体暴光，使保健品在广大消费者心中的信誉度不断降低。甚至有不法生产企业见利忘义擅自在保健食品中添加违禁药品，对消费者的身体健康构成极大威胁。保健品的信誉危机已发展到十分严重的地步，消费者不仅对保健品的功效宣传产生怀疑，而且对使用保健品的安全性也心存疑虑。甚至对卫生部审批保健食品的科学性和权威性置疑。
企业重广告、轻研发
现在不少企业将保健产业作为完成资本原始积累的第一桶金，盼望着自己的企业“超常规成长”，投机心态严重，因此偏重对市场的广告和营销投入，不注重科技创新和产品创新，造成保健品生产企业的生命周期明显缩短。统计资料显示，2000年全国保健品食品的广告投入占销售收入的6.6%，而科研投入仅占1.67%，此外缺乏系统的专业论证和高水平的顶层设计，还造成低水平的重复开发和申报，致使部分企业因产品雷同而陷入恶性竞争。
保健品缺乏市场分工
中国保健品企业没有市场分工，生产和销售一体化，加大了销售成本，也造成了企业无资金能力进行新产品开发。目前市场上的1000多种保健品中，90%是第一代及第二代产品。
保健品顾问营销模式基本内涵
保健品行业同质化现象极为普遍，越来越多的企业意识到只有把服务与产品相结合，才能使企业差异化、产品差异化。而顾问营销模式正迎合了这一趋势。
顾问营销模式的基本内容
顾问营销模式是借鉴服务营销的精髓，向目标消费者提供健康服务，并配合广告传播， 创造顾客价值最大化的一种新营销模式，它的最终目的是通过满足目标顾客需求形成顾客忠诚、树立品牌形象，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
顾问营销模式基本特征
顾问营销模式最突出的特征正是向目标顾客提供全方位服务，与其他模式在增加独特顾客价值方面相比它显示了强大的优越性：顾问营销能以新的或不同的方法帮助目标顾客理解存在的难题、问题；顾问营销能向目标顾客提供解决问题的新的或更好的方案；顾问营销有利于保留与维持现有的顾客；顾问营销可以增加产品的价值；通过良好的服务可以使企业及时得到反馈的信息。
顾问营销模式的适用性分析
顾问营销模式与传统营销模式相比较，它更注重市场细分，强调选择目标顾客，以顾客满意为宗旨开展营销，能够提供个性化的服务使产品差异化明显。我国保健品市场产品同质化现象特别严重，同一种功效的产品有十几种甚至上百种，原来主要通过大量的广告进行“概念”炒作以此突出产品差异化。但随着消费者消费的理性化，消费者的信任危机产生。而整合顾问营销模式更侧重与提供健康咨询活动，进行一对一营销，了解顾客消费状况和信息反馈调整产品与服务，满足顾客需求，使顾客满意。同时，顾问营销模式注重树立企业形象，建立品牌忠诚。整合顾问营销模式改变了传统模式下只注重产品销量，不注重品牌建设的弊端，通过和顾客的交流互动建立良好的企业形象与品牌忠诚，这样顾客就会反复购买，购买成本下降达到盈利目的。
顾问营销模式的产品适用性分析
顾问营销模式要求企业必须通过市场调研，进行科学的市场分析和产品定位。要求以科学的标准对市场进行细分，锁定目标顾客，了解目标市场需求，进而研发出更加适合顾客的保健产品。要求产品注重功效，效果感要强。据统计2000年在全部保健品企业中仅有20%的企业进行了新产品的开发，从事新产品开发的科研人员仅占保健品从业人员的7%。目前在市场上销售的保健品90%以上属于第一、第二代产品，产品功能雷同现象明显。在卫生部准予申报的22项保健功能中，具有增强免疫力、调节血脂和抗疲劳功能的产品占全部产品的2/3。
保健品未来竞争的核心已不在是广告，而是科技含量和产品功效，保健产品的科技含量将越来越重。而顾问营销模式中顾问咨询与顾客交流的特点将使消费者更易了解产品功效、性能，同时也便于企业了解产品使用情况。
顾问营销模式的顾客群体的适用性分析
需求是保健品行业生产的前提。保健品生产企业要想在未来的竞争中立于不败之地，前提就是要清楚的了解消费需求及消费偏好。随着消费者对保健品消费的成熟，“保健品不是药，服用保健品是为了健康而不是为了治病”的观念已得到广泛认可，消费者群体结构已发生明显变化。最终导致消费需求亦发生根本性变化。中青年保健人群在消费者结构变化中崛起，需要以“健康服务”为特点的整合顾问营销模式。
随着我国社会化、工业化的进程加快，社会压力、生存压力日渐加大，城市人口患有以“亚健康”为代表的现代病的比率越来越大，中青年是主要人群。以老三类人群（老人、小孩和女性）为对象的传统中医中药保健品，对于这类人群的引力不大。
顾问营销模式的企业适用性分析
保健品行业正处于营销模式变革时期，保健品企业必须结合企业特点，自身条件，合理的选择适合自身发展的保健品营销模式。顾问营销模式要求保健品企业有全新的保健概念，有细分化、系列化的产品。它是确保整合顾问营销模式得以贯彻的物质保障；同时要求保健企业要有一支高质量的能提供咨询服务的专业队伍，直接面向终端更好的实现终端拉动消费。顾客营销模式的最终目的是树立企业形象建立品牌忠诚。传统的营销模式一般是做销量不做品牌，企业只顾市场利益进行短期的市场投机行为。
顾问营销模式要求企业进行规范化的管理制度建设。它是确保整合顾问营销模式得以良性运行的制度保障。企业要想从做大到做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设，进行系统营销，强化营销管理。
保健品企业对顾问营销模式的应用
保健品生产运营企业，要实施顾问营销模式开拓市场，赢得顾客，就必须要从产品、服务、分销渠道以及促销等方面，采取正确的营销策略。
产品策略
注重产品研发，开发新产品。保持竞争产品的持续优势，保持产品对消费者的持续吸引力。企业经过前期的市场调研，对产品进行科学定位，针对目标顾客的需求研发产品。增加保健产品科技含量，增加产品功效.
选择恰当的时机扩展产品的深度、产品组合的宽度和广度。企业应不断挖掘产品深度，生产系列化产品，更好地满足消费者的需求，延长产品生命周期。
品牌策略
21世纪，是品牌营销的时代。品牌是企业在市场竞争中最有力的武器，也是最宝贵的资产。品牌形象成为最有力的营销手段、最具说服力的市场先锋。现代企业竞争已经从原始竞争、简单竞争、局部竞争进入整体竞争――品牌竞争时代。
服务策略
提供超值个性化的服务，不断满足目标顾客需求。售前服务提升销售效果，售后服务则提高顾客忠诚度。企业要经常保持与顾客的联系与沟通，建立顾客数据库，帮助消费者解决问题，准确了解消费者的需求和期望，使顾客有效利用企业产品。
促销策略
广告策略：广告投放要有的放矢，广告输出要实事求是，通过合适的广告致力于企业品牌建设。提高广告投放的准确率，找准广告诉求点，减少投放量，节省广告费，用于技术改进，让利于中间商，谋求渠道优势，回馈消费者。
销售促进：充分发挥销售促进活动的全部潜力，将销售促进的目的变为确保消费者忠诚，而不仅仅为了拉动和扩大短期的销售业绩。
公共关系：保健品生产运营企业，一定要建立危机应对机制。可以根据企业搜集信息的能力建立信息中心，保持畅通的信息沟通渠道。尽可能降低危机情况的发生概率，提高危机的处理能力。
分销策略
采取保健品企业现行的流通渠道――传统渠道，加强与销售商的合作，共享信息共同创造竞争优势。利用社区服务网络或会员网进行销售。采用特许经营的方式销售产品及提供服务
保健品企业在应用顾问营销模式中应注意的几个问题
根据产品科技含量的不同，保健品可以分为两大类：一种是传统的补品，比如西洋参、蜂王浆、维生素等产品。另一种是现代科技产品，像脑白金、珍奥核酸等是依托现代科技发展而产生的保健产品。一般来说传统补品的差异化几乎为零，品质上也相差不多，并无本质区别，它唯一的出路就是依靠品牌取胜。而现代科技产品由于起步时间晚，其概念、配方随着科技的发展在不断的更新换代，一般无法建立长期品牌。
据自身现有的相关产品、营销资源调整运用顾问营销模式。任何营销模式的产生都有其特定的背景，有其自身的优缺点和实用性，不应全盘照搬，应创造性地发挥和使用。
保健品企业在开发新产品时应充分考虑市场风险，结合自身资源，进行全面市场调研。以顾客需求为出发点，生产顾客需求和满意的产品。要准确进行市场调研，尊重市场，尊重科学，不能凭感觉、凭经验创造新产品。
保健品行业正经历一次重大变革，这次变革的核心是：从单纯的产品，转化为健康顾问服务，如果以前保健品营销拼的是广告轰炸，今天保健品比拼的则是企业掌握目标消费者资源，向目标消费者提供健康顾问服务的能力。相信顾问营销模式能够使保健品行业走出冬天，走向成熟。
参考资料：
1.唐德才、钱敏，《营销创新：知识经济下的市场营销》，东南大学出版社
2.（美）泽丝麦尔，《服务营销》，机械工业出版社，2002
品牌策略的优缺点范文第4篇
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。长寿阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。
任何一个企业，任何一个品牌，要想有百年寿命，必须是市场运作与企业体系建设，一外一内，两手抓，两手都要硬。忽略任何一方，都会出问题。市场强，则企业内部体系建设有了根基；企业内部体系强，则市场运作更有保障。企业的市场潜力，最终取决于企业潜力。
大单品、品牌能否跨越时间的考验，与企业是否已经建立起了纵向做透大单品和品牌的市场运营系统和企业内部运营体系，关系重大。
市场运营系统，对外；企业内部运营体系，对内。建立纵向做透大单品和品牌的运营系统，就包括这两种系统。内外并举，两头用力，不偏废任何一头，坚持不懈，大单品和品牌才可能长寿。
建立持之以恒纵向做透大单品与品牌的市场运营系统
正如本书前面所有章节所阐述的那样，这种纵向做透大单品与品牌的市场运营系统，包含了消费者洞察、市场洞察、产品定位、品牌规划、品牌定位、品牌识别系统、品牌传播、品牌核心价值、品牌延伸、危机管理、品牌管理、渠道价值链体系、营销模式、营销管理系统，等等诸多方面。
把以上这些运营系统的各个环节做深做透，并几十年如一日地持之以恒地坚持，“精诚所至，金石为开”，品牌的长寿就是可以预期的。
首先，是时刻保持消费者洞察的敏锐性和对市场洞察的敏锐性。准确把握消费大趋势的变化，准确把握消费者对本品牌态度的变化，时刻发现新的市场机会和品牌提升的契机，需要消费者的持续洞察。
其次，需要持之以恒地坚持品牌的核心价值，围绕品牌核心价值，不断进行产品品质的进化，提升品牌的功能性利益，与此同时，持续地为品牌增添附加价值，并将品牌的情感性价值或表现型价值不断深化。
第三，持续纵向做透渠道运营系统和终端管控系统。从最初的根据地市场、根据地渠道入手，打开市场缺口，实现第一次消费者动销；进入单品引爆阶段，需建立引爆单品的营销模式，并对渠道和终端不断下沉，从掌控总，逐步下沉至掌控二批，继而掌控终端。要实现这样的渠道下沉，就必须为之配套精细化营销管理系统。
第四，摸索出一整套行之有效的营销模式，并且随着市场的不断变化与成熟，进行营销模式的变革。只有持续深入地做透营销模式，战略单品才能持续做大。
第五，建立并纵向做透品牌的维护与管理系统。每隔一年或几年，就对品牌进行全方位检测，依据品牌检测，发现品牌存在的问题，并及时对品牌进行保养和维护以及重塑。
以上五个方面，是市场运营系统的五个核心部分。一个企业能否建成长寿大单品与长寿品牌，除了市场运营能力及管理系统的差别外，最关键的，就是对运营系统的持续纵向做透，这就需要企业在心智上的坚定。
上海超限战咨询沈志勇认为:也许，提高企业市场运营的能力，不难；但是，将运营系统持续纵向做透所需要的坚持与耐心，反而更难。
加强企业内部运营体系建设，内功定胜负
战略单品创新阶段，企业需要具备发现市场机会的洞察力；战略单品培育和引爆阶段，企业需要做大单品的渠道运作能力和品牌推广能力；品牌长寿阶段，企业需要具备持续做大做强大单品的研发、设计和管理的能力，需要具备对品牌核心价值的识别、坚守能力，需要具备赋予品牌附加价值的品牌建设能力，还需要品牌延伸的战略规划能力与管控能力……
这一系列的能力需求，都需要企业强化自身能力体系的建设。如果说，在战略单品诞生和做大阶段，抢地盘比练内功更重要的话，那么，进入品牌追求长寿的阶段，练内功比抢地盘更重要。
这种练内功，包括了产品研发设计体系、品牌管理组织、品牌管理宪法的制定、完善的内部运营管理体系、围绕大单品的价值链管控体系等。
中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与其长期的组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到法治，形成有自己特色的内部管理系统，才能把体制改革的活力和技术创新的威力发挥出来。
企业盈利能力的强弱，直接由运营管理能力决定。运营管理能力强的企业，规模越大，利润就越丰厚。反之，则规模越大，亏得越多。
这种内部运营系统，主要体现在企业管理人员的运营管理和运用资金的能力：营建管理、营运管理、成本管理、人员管理、激励管理、服务管理、财务管理、客户关系管理等等。
娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二个阶段。
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。
所以，我们可以这样讲，长寿阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争，特别是运营管理系统的竞争。
持续强化研发与设计体系
核心产品优势往往来自于核心技术。独特的产品、独特的技术、独特的设计，才能提供独特的价值。
思科的核心产品是通信及网际网络的相关基础设备及解决方案，这样的核心产品就来自于思科在这些领域的研发与制造，因而使得思科能够在市场价值方面超越微软和英特尔；思科从1984年成立到1987年的核心技术都是多协议路由器技术；思科从1988年到1995年，其核心竞争力来自于新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术以及在这期间建立的鼓励创新的中小企业管理体制；1996年至今，思科的核心竞争力是除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。
目前，思科通过26年的发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商，其2009财年的营收达到361亿美元。在全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案，思科多年来致力于不断创新，所拥有的7，000多项专利以及还有9，000多项应用正在申请的专利，就可看出思科在核心技术开发方面的不遗余力。
中国企业大多不掌握核心技术，在产品设计方面也投入不多。但是，中国企业要在国际化的大环境中实现基业常青，则必须掌握核心技术和强化设计能力。这是中国企业的必然方向。
虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握。
海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。
我们以服装行业为例，众所周知，从国外男装品牌的发展经验来看，国际大牌“设计文化与设计实力崛起”是普遍规律。
在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源：设计师资源、供应商资源和面料资源。“设计”和“原创”是它们的根。
中国企业在产品设计方面，需要向国外企业学习，学习他们在设计方面持续投入和持续提升的精神。
建立纵向做透大单品的价值链管理体系
战略管理大师迈克尔波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。
这条企业的价值链，既包含了上游的原料供应与采购、企业的研发与设计；又包含了中游的生产制造和仓储物流；还包含了下游的品牌建设、渠道运营和终端零售运作。价值链的每个环节，都可能潜藏着产品创新的机会，也潜藏着纵向做透大单品的可能。
产业链上游环节，主要包括研发设计、原料控制和融资三个环节。
对于一些对技术和产品设计要求较高的行业，如机械、重工、服装等行业，在现有加工制造的基础上，向上游技术开发和产品设计环节拓展，促使企业成为集技术、研发、生产、制造于一体的，具备产业链核心竞争力的企业，显得尤为必要。
格力空调、海信等等企业，是做透研发的成功企业；
美特斯.邦威、七匹狼等企业，则是注重产品设计的典范企业。
控制产业链上游的原料获取环节，通过掌握原料环节的控制权，建立对整个产业链的话语权，这是一种战略思维路径。对于那些产业中原材料是稀缺的、是关键环节的行业，比如：矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业，这种战略环节的修补，都是极为可行的。
建立原料环节的成本优势和话语权，做得比较成功的企业包括：飞鹤乳业、安信地板、美国派拉蒙、汇源果汁、麦当劳等等。
在融资方面，娃哈哈、阿里巴巴、银鹭、京东商城、分众传媒、真功夫，等等，都是融资的高手，利用资本力量，为企业的高速发展助力。
当产品与服务被高度同质化以后，产业链关键环节很自然地就转移到分销与零售环节。现在，对于中国的绝大部分行业来讲，生产制造已经是一个微利环节，中国市场已经出现了一个大趋势，即利润开始从产品制造转向产业链下游的分销与零售环节。
所以，在现有生产制造的基础上，向下游销售渠道及终端服务环节扩展，通过掌握渠道、掌握客户，获得产品或服务的定价权，这是大部分中国企业必须要走的路。改革开放30多年以来，中国企业如果说有了很大的进步的话，主要的进步就在于，中国企业出于对本土消费者的消费习惯和对本土市场的深刻理解，在分销渠道、服务等方面，建立起了自己独特的优势。
建立渠道和终端运营系统的成功案例有很多，诸如：娃哈哈、王老吉、六个核桃、格力、洋河蓝色经典、美的、海尔，等等。
在消费者沟通、品牌建设方面，加多宝、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可乐，等等，都可圈可点，堪为楷模。
除了以上掌控价值链关键环节的方法之外，打造做深做透大单品的价值链管理系统，还可以通过价值链纵向一体化与水平一体化来完成。
当产业链不成熟的时候，产业链的各个环节和界面还不够清晰，经常出现薄弱环节，这个时候，由一家企业来整合这些链条环节，是有利可图的。
比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了从牧场到屠宰、运输、储存、调拨、预加工等全产业链的“垂直一体化”。
万达模式主要是缘于中国现阶段城市化发展速度加快和国内消费需求的提升，而中国在商业地产产业并不成熟，商业地产在开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管。于是，大连万达集团，展开了产业链的水平整合模式。万达以商业地产为核心，然后围绕商业地产这个核心产业而伴生出高级酒店、文化产业、连锁百货等其他产业。
总之，企业要使得大单品成长为长寿产品，使品牌成为百年品牌，企业需要建立起从上游原料、研发设计、融资和中游生产规模以及下游渠道分销、品牌建设、市场覆盖率的，能把大单品和品牌纵向做透的价值链管理系统，既可以掌控价值链关键环节取胜，又可以纵向一体化，还可以横向一体化，从多种角度去构建纵向做透大单品的价值链管理系统。
为品牌管理制定宪法——品牌手册
正如管理一个国家，需要宪法一样，管理一个长寿品牌，也需要品牌宪法，对品牌进行规范和管理。
诸如品牌定位、品牌形象、品牌个性、品牌核心价值、品牌附加价值、品类延伸、品牌延伸等等问题，不同的人有不同的理解，为了保证品牌核心价值的一贯性，保证品牌在执行过程中不走样，企业有必要编撰完善的品牌手册，来为品牌管理立法。
品牌建设作为一项重要而持久的战略工作，需要品牌管理人员深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大纲”。
所谓“纲举目张”，品牌手册就是品牌的“宪法”和“指导纲领”，包含品牌最核心的策略要素，用来指导品牌营销活动的各个方面。
为品牌建立一套使得组织内部各部门间都能理解又容易沟通的标准化的品牌策略运作体系，就是品牌手册的核心使命。如果缺乏这一项策略体系，那么既容易导致企业内部对品牌理解与运用的混乱，又可能导致消费者对品牌理解的混乱。
品牌手册的核心内容具有持久指导性，然而也随着市场环境的变化和品牌的发展由品牌管理部门进行必要的更新。
品牌手册在明确提出品牌使命的前提下，回顾了品牌的历史沿革，定位了品牌的目标消费者、核心价值和个性，规定了品牌视觉传播要素标准，并从产品和传播的角度策划了品牌营销的相关策略。同时，介绍了品牌的策略发展的思路和方法，以使手册的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未来的工作中以系统科学和卓有成效的对手册的内容进行发展和更新。
品牌手册为所有涉及品牌建设的工作人员提供了必要遵守的原则，是产品开发、品牌传播、各类设计等营销活动策划和实施的基本依据，不得出现背离品牌手册规范的策划和设计。
品牌手册将依据品牌管理的推进进行必要的修改和变动，以确保能始终正确指导品牌的管理。修改应慎重而准确，修改记录应在企业中有明确的审批和记录。
品牌手册的管理部门为企业的品牌市场部，有关手册的使用方法和内部解答都由该部门负责。
为品牌建立管理组织
企业如果要把建立长寿大单品、建立百年品牌作为首要任务，那么，就需要为品牌建立品牌管理组织。
从世界强势品牌的经验方面来看，善于开发并创建强势品牌的企业，通常都专门为品牌建立了专门的管理组织架构。
建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。
在品牌组织管理和建设方面，做得最完善和持久的，是宝洁公司。宝洁公司于上世纪30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌经理制。
品牌经理，是在营销运作上所累积出来的具有多年知识的优秀品牌经理，在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家共同制定品牌战略，品牌经理随时监控品牌的表现，他们几乎每三个月就会检讨品牌营销组合执行的状况，以确定有没有调整、修改的必要。
一般来讲，建立品牌管理组织，主要有职能部门制、品牌经理制和品类经理制等三种类型。每种品牌管理组织机制，都有它各自的优缺点。
品牌经理制，是一种多品牌的管理制度。其侧重点在于保证公司旗下每一个品牌都能得到足够的重视和资源配置，同时，该制度又能促使公司内部各品牌之间产生竞争，促进公司整体发展。其缺点在于有可能导致企业各部门之间沟通流程太多，效率不高。
品类经理制，是品牌经理制的变异，其特点在于为不同品类品牌分设管理部门，可以减轻企业内部由于品牌过多导致的内部矛盾，并适应经销渠道和零售系统对同类产品采购的需要。
职能部门制更适合单一品牌结构的企业，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场。这种品牌管理形式在中国很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分工比较专业化。不过，这种制度有可能对市场的适应性不够。
就销售团队和品牌团队而言，中国企业往往更加重视销售团队。在企业初创期和品类初创期，很多企业并不设立跟品牌管理相关的市场部，品牌规划与管理工作由老板和营销总监完成。
当企业做到一定的规模，企业开始设立市场部。这时候，品牌管理，一般都是由市场部来完成。但是，市场部往往会把更多的精力放在营销和销售促进方面，对于品牌规划与管理，常常关注不够。
加之品牌创建与规划，所需要的专业知识并不仅仅局限于品牌，还涉及到产品研发、渠道和终端，它是一个大的系统。因此，市场部人员往往不具备这种综合能力，仅仅依靠市场部来完成品牌管理工作，是不够的。
重视品牌建设的企业，应该建立由总经理级别的高层和市场部中层两个级别构成的两级品牌管理组织机制。
一个高效而完整的品牌管理组织，应该是由两级系统来组成的。在公司总经理层面，设立“品牌战略管理”职能，公司总经理亲自参与其中，既把握宏观环境、产业链趋势与品牌战略，由上而下地管理品牌。公司总经理又全力支持品牌建设，而且对于伤害品牌建设的相关行动要加以制止。在一些成功企业中，实际上是公司高层管理人员对品牌全权负责。
