积分制奖励办法

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积分制奖励办法范文第1篇

一、路队基本情况

1、本路队共23人，男生10名、女生13名。

2、路队名称：寨子（2）路队，是指学生家居区域以寨子二社为主的路队，该路队自出校门后左拐直上，途径上十字路向西直行，最远的学生家至寨子清真寺附近。

3、路队长：xx（正路队长）、xxx（副路队长）

二、路队管理细则

1、要求每位同学都必须认真学习闫湾小学路队评比细则。

2、放学站路队时，一定要做到静、快、齐。

3、要求路队出校门后，每位同学都必须听从护送路队教师的指挥，比较远的同学一定要听从路队长的指挥。凡私自离开路队的同学，路队长应及时阻止，阻止无效，应及时把违纪的学生名单于返校后交到班主任手中，班主任进行批评教育。

4、要求路队上必须遵守路对管理制度，队伍要整齐，不能出现交叉、散队的现象，行进速度要慢，要自觉遵守交通规则，回家路上不玩笑打闹，不离开路队买零食，要按时回家。

5、有家长接送的同学，家长必须在校门外等候。

6、同学在路队中有任何情况应及时向护送路队教师反映，护送教师应做出及时准确措施。

7、要求学生在回家路上如遇陌生人让帮忙带路或是干其他的事情，一律说不，赶快回家，如陌生人纠缠不休，应赶快去附近认识的同学家或亲戚家，给家长打电话让来接你，防止不法分子的伤害。

8、每周根据路队评分细则中每位同学的分数值进行表扬，并且在班级德育积分中进行加分。

9、奖励办法依据闫湾小学路队评比细则中的奖励办法执行。

三、对路队长的管理

为了加强对路队长的管理，充分提高路队长管理路队的工作积极性，增强责任感，本学期将对路队长的工作采取积分制的评价办法，具体实施细则参照《三年级班干部、小组长积分制评价管理办法》。

积分制奖励办法范文第2篇

为丰富校园生活，促进各班之间的交流，满足同学在球类方面的竞争要求并为大家提供一个展示和交流的平台，能动学生会特举办此次院篮球赛。

二、面向对象：

此次比赛面向能动大二、大三年级，以班级间组队的形式参与。

三、比赛时间及场地

XX年年9月12日　——　XX年年9月23日

西篮球场

四、奖励办法

奖励前3名

五、比赛办法

1、每场比赛共40分钟，分为两节各20分钟。第二节最后2分钟记录净时间，其余均执行最新篮球竞赛规则；

2、第一阶段分4组采用单循环制，第二阶段采用交叉淘汰制；

3、循环赛名次决定：胜一场积2分，负一场积1分，弃权积0分，以总积分排列名次；如有积分相同的情况，则根据两队间的胜负关系以及净胜分情况决定排名。

六、其他

1、9月10日　晚10：00由各参赛队代表在院学生会办公室（东一120）参加抽签。分a、b、c、d组，其中a,b,c,组有5只队伍，分别为a1—a5、b1—b5、c1—c5,d组有4只队伍,为d1—d4；

2、参赛队员请携带学生证或相关证件以做身份证明。

3、各参赛队请根据日程表安排准时到场比赛，迟到15分钟以弃权记录；

4、比赛中必须服从裁判的判罚，如有不服，赛后可向能动学生会方提出异议；

5、必须尊重裁判和对方球员,如有殴打辱骂裁判员，情节严重者取消该队参赛资格；若出现双方斗殴情况对两队暂且停止比赛权,事后商议后再处理

6、有特殊情况、赛程变更，我们将通知各队组织者,请各队组织者注意我们的联系与通知

七、赛程安排

第一阶段:小组赛

日期

轮次

时间

比赛队及场地

备注

9月12 　日

（星期三）

一

12：40—14：00

场1：a2—a5

场2：b2—b5

场3：c2—c5

9月13日

（星期四）

二

12：40—14：00

场1：b1—b4

场2：c1—c4

场3：d1—d4

9月14 　日

（星期五）

三

12：40—14：00

场1：c2—c3

场2：d2—d3

场3：a2—a3

9月15日

（星期六）

四

10：00—11:15

场1：a1—a4

场2：b2—b3

场3：c3—c5

11:：15—12：30

场1：b4—b5

场2：c1—c2

场3：d1—d2

13：00—14：30

场1：a3—a5

场2：d3—d4

9月16日

（星期日）

五

10：00—11:15

场1：a1—a2

场2：b1—b2

场3：c1—c3

六

11:：15—12：30

场1：a3—a4

场2：b3—b4

场3：d1—d3

9月17日

（星期一）

13：00—14：30

12：40—14：00

场1：c2—c4

场2：d2—d4

场1：a1—a3

场2：b1—b3

场3：c3—c4

9月18日

（星期二）

七

12：40—14：00

场1：a2—a4

场2：b1—b5

场3：c4—c5

9月19日

（星期三）

12：40—14：00

场1：a4—a5

场2：b2—b4

场3：c1—c5

9月20日

（星期四）

12：40—14：00

场1：b3—b5

场2：a1—a5

场3: cb—da

（胜者为z1）

（注：此场淘汰赛因为赛程与场地安排所以放在此时间进行）

到此小组赛的部分已经结束,即将开始的是淘汰赛阶段

注：根据积分，每组前两名出线，记a组前两名为aa、ab；b组前两名为ba、bb；c组前两名为ca、cb； d组前两名为da、db。

第二阶段:9月21—　9月23日

日期

时间

比赛队及场地

备注

9月21日（星期五）

12：45—14：00

场1：aa—bb

胜者为w1

八进四比赛

场2：ca—db

胜者为x1

场3：ab—ba

胜者为y1

9月22日（星期六）

10：00—11：30

场1：w1—x1

胜者为m1

败者为n1

半决赛

场2：y1—z1

胜者为g1

败者为h1

9月23日（星期天）

10：00—11：30

场1：n1—h1

胜者为季军

季军争夺战

场2：m1—g1

积分制奖励办法范文第3篇

一、比赛方法：

基本规则：遵循“友谊第一，比赛第二”的原则，讲究棋风、棋德，赛出风格，比出水平。

对弈：由白棋的一方先走，双方轮流各走一着，直至分出胜负或走成和棋为止。

（三）赛制：采取瑞士积分编排制。

胜得两分，和一分，负0分。

第一轮采用人工编排决定对阵。

第二轮开始安排积分相同的棋手对阵，（强对强，弱对弱）

进行五轮赛；到最后一轮结束时以积分按定名次，比小分，累进分，胜率高的列前。

比赛时间控制：双方共用30分钟包干，超时判负。

时间：2014年01月12日（周日）下午13：00-17：30 。

地点：宝安区西乡碧海抓抓城儿童（富通城3期旁）四楼大厅。

四、参赛资格：有一定国际象棋基础的5-13岁儿童。

五、报名：抓抓儿童城客服处或儿童棋院各分院前台或老师处。

六、计胜和奖励办法：比赛设一等奖一名、二等奖军二名、三等奖三名，分别颁发奖牌、荣誉证书和奖品。

七、裁判与申诉：如参赛者不服裁判判决，须在比赛结束当时立即向裁判组申诉，裁判组当场给予进行答复。

八、注意事项：

1、参赛选手须于开赛前20分钟到场签到并领取参赛证，开赛后15分钟未到的按自动弃权。

2、参赛选手在比赛中服从裁判管理，比赛过程中落棋不悔，有悔棋者取消参赛资格。

3、禁止干扰比赛或干扰对方棋手，如有发现，取消参赛资格，对方自动胜出。

九、比赛相关内容：

1.开幕：13：00报到，13：20选手入座，并请裁判员宣誓，13：30比赛开始。

3.比赛：13：30-17：20赛事时间，由有关负责人按照比赛规则，监督完成比赛活动。

4.闭幕：对获奖人员颁发奖牌、荣誉证书及奖品。

十、等级证书：

参赛选手根据成绩可申请相应的等级称号，详见《中国国际象棋等级称号条例》。

附 则：家长请在比赛场地外围等候区观看并等待选手每轮比赛结束，期间不得影响选手比赛。周边车位较少， 最好乘坐公共交通工具。如有特殊情况，另行通知，本次活动解释权归组委会所有。

积分制奖励办法范文第4篇

国内某集团一直致力于IT和知识产业领域的投资与发展，透过旗下控股企业为用户提供IT及知识与文化传播的全方位服务，目前已经在全国79个城市开设了130多家直属分支机构，拥有遍及全国的10000多家商。而作为该集团研发中心的A公司，是家专业的软件开发和IT服务的提供商，同时也为集团各个事业部提供IT技术服务，具有从应用软件开发、系统方案到运营支撑平台的集成，以及各业务领域技术解决方案的提供能力。

A公司是由研发和运营为主的两大IT服务中心构成的一家上千人的软件公司。在软件研发、产品提供、技术支持等方面公司都是以IT服务的方式进行，并全面采用SaaS模式为客户提品和服务。

这一服务模式的实现要求服务团队能够以最高的效率、最低的成本为用户提供满意的产品和IT服务，同时实现产品开发的专业化、标准化、组件化和规模化。但公司当时的状况却不容乐观：队伍规模的迅速扩张导致技术人员编制与业务发展脱节，各业务系统的结构信息缺失，规章制度和业务流程不健全，员工和组织工作效率低下、重复犯同一个错误的概率较高，信息孤岛现象严重，知识流通不畅。

鉴于此，公司高层果断地决定实施管理改革，将知识管理理念融入到管理思想和工作之中，成立专门的知识管理小组负责实施知识管理项目。

重实效的策略选择

一般来讲，不同的企业知识管理，实施策略不同，大致分为由下而上和由上而下两种方式。前者以人为主导，以点带面逐步推广项目，而后者以企业信息化系统为主导，全面铺开推进项目。

结合当时的情况，A公司认为只有采取第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效的实施策略才能使企业知识管理项目取得实效，并同时确定了详细的包括各阶段的任务、目标及完成时间在内的短期规划 （如图1所示）。

体系化规划知识管理

知识管理体系是知识管理策略落到实处的工具。A公司将知识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。

识别知识

知识识别，就是在了解知识需求的基础上，定义知识并进行知识分类。这听起来简单，做起来却不容易。因为知识具有不同的形式、内容、类型，需要根据用户的使用反馈来总结经验，不断优化。实践证明，知识分类是一个持续改进的过程。

首先，A公司在专家的配合下，借助知识地图工具，梳理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中需要的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为基础技术知识、专业技术知识、业务知识三大类。然后，通过访谈和问卷调查等方式来实现分类细化。A公司了解到公司的知识需求包括共用技术、模板、规范制度、经验教训、方法论、项目总结等。最后，按照知识需求和知识识别一致的原则，将CASE、开发工具、电子书、开发和管理文档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各类知识物件的标准。

以CASE为例，项目组定义CASE为工作过程中出现的典型问题及解决办法，同时给出编写规范：每个CASE都应具备主题、关键词、提供者、项目来源、问题描述、解决办法和避免此问题的建议等几个要素。一个简单的测试CASE如表1所示。

创造知识

在识别知识后，A公司必须能够生产知识，创造知识，实现知识的动态转化和循环。该环节的主要工作是从内外部积极开展知识采集和挖掘。

A公司借助知识地图工具，盘点公司内现存知识及来源，确认散落在各部门的显性知识；同时，编制《知识管理平台信息维护管理办法》，确定生产这些知识的归口负责人。

让员工脑中积累的隐性知识创造出来成为公司的显性知识，是A公司在工作中遇到的最大挑战。当时很多没有知识管理意识的员工跟A公司抱怨，编写CASE给他们工作带了负担。A公司一方面制定CASE贡献奖励办法，在任何公开场合宣讲，提高全员参与的积极性，一方面不断改进知识互动工具的易用性。同时，在实施CASE奖励后，A公司连续组织了6场CASE经验交流会，请CASE贡献奖获得者分享他们在编写CASE过程中的收获，再加上各部门知识管理员的宣传督促，员工生产CASE的动力逐渐增强，CASE库平均每月增加41条CASE。

存储知识

存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建设企业的知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。

知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具和保障。根据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有所不同。对自下而上的实施策略来说，知识管理平台更侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立，以知识的积累、贡献、管理为主。但对自上而下的实施策略来说，知识管理平台由业务流程驱动，与办公自动化、商业智能一起构成了企业的应用平台，在这个整合的平台上可以实现企业内不同业务系统的流程管理、个人办公与实时协作，然后在此基础上实现对公司内部知识的管理，收集公司外部的知识，并将知识推送至相应的用户，同时可通过数据挖掘技术为企业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。

在调研知识管理平台过程中，A公司发现知识管理实现形式以IBM的Lotus系统和Autonomy的知识管理解决方案以及微软的以客户为中心km系统为代表。它们是现在企业信息化建设的主流路径，因为随着企业信息化的发展，企业会为分散的业务系统提供业务流程与业务数据的关联、整合平台，实现企业范围内的办公自动化，提高企业的运作效率。而知识管理与商业智能系统则是提高企业对于各种信息、文档以及业务数据的收集、管理、再利用的能力，提高企业智能。在此基础上，企业最终会建设一个企业信息门户，实现企业内部与外部信息的管理。

A公司的知识管理平台可以提供知识门户、知识采集、知识、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。A公司通过知识采集和不断充实知识管理平台的知识库，并会定期分析存储的知识，形成更新的知识地图和知识汇总，对以后知识的分布进行预测，对公司未来的发展和走势都有一定帮助。

存储的知识是公司的财富。只有将存储的知识进行科学的分类，才能够更加快速地分享和利用知识。因此，在存储知识的时候，A公司会对所有的知识进行分词标准化处理，一条知识可能会包含多种分类。这样，知识就有了多种表现形式，具有多个关键词可以进行检索。在对知识进行分类的时候，A公司也将每一条知识进行聚类，确保每一条知识的唯一性，减少冗余。

分类和聚类后的知识库具有比较科学的归类。之后员工在利用知识时，可以对知识进行注释，注释后的知识同样进行标准化分词处理，可以弥补对知识分类的不足。

知识管理平台会对知识库中的知识进行不活跃定期检查。如果在一定时期内不活跃条件触发，系统会提示管理员对该知识条目进行检查，充分保证了所有知识的正确性和及时性。

分享知识

存储积累的知识只有经过大量传播分享后，才能产生力量，才能具有价值。分享知识的主要工作是创造共享交流的平台和渠道，促进隐性知识和显性知识的相互转化。

对于显性知识成果的推广，A公司通过培训、知识推广会、学习机制等活动形式能够比较容易地完成。而隐形知识的分享就困难得多了。在跟基层员工的沟通中，项目组人员发现基层员工普遍存在一个心理，就是害怕自己分享的知识太简单而被他人笑话。于是，项目组人员在培训中经常结合工作中的实际案例阐述知识并无高低之分的道理，解除大家的心理障碍，同时会及时鼓励和表扬那些积极分享知识的员工。由于一些隐性知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享，A公司就创造了很多交流的渠道，比如利用网络社区组织了两场个人知识管理的交流会。这样的交流会很受员工欢迎，个人知识管理的概念、工具方法等得到了普及。

利用知识

知识管理的目标就是将积累的知识在需要的时候应用于实践，快速解决当前问题并创造出新的知识，完成知识价值链的循环。知识本身的价值只有在利用时才能实现。

A公司主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利用。知识管理平台可以提供搜索功能，对公司知识库进行全文检索。由于存储时系统已经对所有知识进行分类和标准化处理，因此搜索能够非常准确地定位。另外，增加知识互动也使得所有员工都可以更关注知识，并对自己感兴趣的知识提出修改意见和建议，能够让更多人关注到该知识从而利用知识。

对于比较受关注，并且比较前沿的知识，平台会根据比例自动计算出来，并且将此知识列入到E-Learning学习系统中，提供更多的被学习利用的机会。

知识管理平台还可以通过专家库更好地利用所有知识，专家的解答和协助系统的解答，都会添加到临时知识库中，审核通过后再被到知识管理平台中，实现知识的实时采集和实时利用。

CASE法激励知识共享

知识共享是知识管理实施中最难的部分。“教会徒弟，饿死师傅”。传统观念认为，知识是个人在公司晋级加薪的重要资本，很多人将知识视为私有资产，觉得怎么能慷慨地将它与他人分享呢？

因此，要使知识管理项目成功实施，建立分享学习的企业文化就显得非常重要。受了这种知识型组织文化熏陶的员工才会对知识有正面想法，才会将分享知识作为一种自我行为，从根本上保证A公司“我参与 、我分享、我收获”的项目目标的实现。

制度能够固化成果，令行禁止的关键在于有章可循。作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少，特别是激励制度，对于促进知识管理体系的日常化循环进行尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素。

从实践来看，A公司制定的《CASE库建设暂行管理办法》、《知识管理平台信息维护暂行管理办法》、《知识管理平台知识贡献奖励办法（暂行）》、《组件化管理办法》等制度，对实现知识价值链动态化，起到了关键作用。其中的激励机制极大地促进了隐形性知识转化为显性知识。

在制定激励制度时，要注意三点：一是公司的知识管理制度应当和企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化和知识管理是密不可分的；二是奖励方式多样化，既奖励奖金，又有知识贡献积分换礼品，还有精神激励，对于知识管理参与的活跃分子，会通过平台或内部邮件进行宣传；三是要将知识管理绩效与部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参与知识管理的积极性。

A公司由于制定了CASE奖励办法并严格实施，员工的积极性被充分地调动起来。以建立CASE库为突破点的知识管理工作在短时间内取得了不错的效果。为了扩大宣传和影响，A公司举办了一场CASE经验交流会，邀请CASE奖励获得者介绍他们的CASE编写经验。来参加交流的是来自不同部门不同岗位的员工。

在交流会上，获奖者发言，认为写CASE既能提高自己又能获得物质奖励，大家都应该参与进来。但当即就有几个人发言反驳，语气激烈。他们说自己花时间总结不错的CASE，可是因为做架构设计工作，很多CASE无法用文字表达出来，所以数量上总也比不过那些特容易出CASE的部门，比如测试部、程序开发部等，虽然每次都提交，奖金却总也轮不到自己头上，积极性受挫，很不满意知识管理工作给他们带来的负担。

这些声音犹如当头一棒，把项目推进者从初期的喜悦中击醒，他们重新审视、修改了原以为很完善的激励机制。

在知识管理初期阶段，员工的认识参差不齐，认识高的员工会非常乐意知识共享，因为他们觉得会收获更多的知识和无法比拟的成就感；缺乏认识的员工觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有制定合理的激励机制才能促进大范围的知识共享。

然而，在奖励时很容易犯这样的错误：不能根据共享模式的不同而将激励方式多样化。

A公司知道，激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，还有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。

第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议的情况。例如，员工间指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通（可通过工作现场指导、会议、电话等方式）。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作效率和质量。

另一种知识共享的模式是通过书面文件得以实现。这种模式适用于那些可成文的知识类型，包括流程规范、项目总结等，特别能在项目执行中为组织节省宝贵的时间。

A公司在编写CASE奖励办法时，根据提供CASE数量多少和CASE的应用效果进行奖励。从中可以看出，A公司当时更多考虑的是如何奖励第二种模式，忽视了第一种模式。虽然推动了CASE库的短期建设，但这也引起部分员工的不满和抱怨。

积分制奖励办法范文第5篇

一直以来，企业都以“胡萝卜加大棒”的机制激励员工，但是，这种方式只在一定限度内有作用。为此，摩卡软件公司（以下简称摩卡）总经理潘韬 最近提出一种新思维――游戏化思维，来解决企业面临这个问题。潘韬认为，人们玩游戏时往往是最投入、最专注的时候，如果把游戏化思维融入企业的日常工作管理中，就更容易激发员工的自我驱动力，这种激励所产生的效果不是单纯的物质奖励所能达到的。

经过一段时间的思维整理和归纳，摩卡终于研发出了一款基于移动端融入了游戏化的企业云办公软件。2014年6月中旬，在一次正和岛的活动上，摩卡秉承“游戏化思维”正式推出了一款“游戏化执行力软件”――知行易。目前的办公应用包括会议、日程、任务和审批汇报。

游戏化执行力软件首次诞生

何谓“游戏化”呢？潘韬指出，游戏化不是简单地将在软件中加入游戏元素，而是通过软件来表达游戏化的管理思维和功能设计，让管理者和团队对工作有一个全局性的了解和把控，通过激发每个员工个体的自我驱动力来增加工作的趣味性，提升团队的执行力。

事实上，多年的工作中，潘韬早已受到了游戏化思维潜移默化地影响。潘韬曾在摩卡软件的母公司华胜天成工作过，拥有10多年的销售经验。当时的销售团队每年销售业绩都超过10亿元。回顾这段历程，让潘韬记忆犹新，为了更好地激励员工，他制作了一个“龙虎榜”，定期公示员工销售业绩排名并给予相应的奖励。

后来，潘韬来到摩卡软件担任总经理。为了把知识沉淀下来，潘韬和他的团队又设计制作了一个知识问答论坛，目的是让遍布全国的400至500名工程师都能够通过论坛进行员工之间的互动，把各自遇到的实际问题反映出来。员工不管是提出问题还是回答问题，都能够获得相应的积分奖励。摩卡阶段性地做积分排名并公布榜单，再对排名靠前的员工进行奖励。这样的做法在很多程度上激发了员工互动的积极性。

亲自制定两种员工激励制度并实践之后，潘韬感觉到，在员工管理过程中融入游戏化的元素之后，可以把原本员工认为死板、无趣的工作流程和任务进行游戏化改造，让工作变得更加有趣。

任何一款管理软件都有一套理念作为思想支撑，摩卡的“知行易”也不例外。潘韬表示，这套软件的诞生来自两方面的因素：一方面是自己多年工作中的经验积累，另一方面来自于国外学者提出的“游戏化思维”的启发。提到“游戏化思维”，潘韬介绍了第一位提出“游戏化思维”的叫做凯文・韦巴赫的美国学者。他既是沃顿商学院教授，又受聘担任着美国总统奥巴马的商业顾问。凯文・韦巴赫在其著作《改变未来商业的新力量――游戏化思维》中提到：千百年来，人类创造出被称为“游戏”的东西，它能够挖掘乐趣带来的巨大精神力量。每一款设计精良的游戏都是激发人类内心潜力的导火线，巧妙地运用这些游戏经验可以彻底改变商业的模式。因此，凯文・韦巴赫提出，游戏的本质不是娱乐，它是人性与设计过程巧妙地融合后的产物。

潘韬坦言，直到了解了“游戏化思维”，他才知道自己原本已经应用到员工管理过程中的游戏化管理理念已经可以自成一派。

摩卡拥有多年为中国移动开发大型管理软件的经验，但是做中小企业管理软件的开发时，他们显得谨小慎微。为了保障“知行易”更贴近中小企业用户，潘韬对研发的产品提出两个要求：第一是让企业用户觉得实用，有价值，第二是让企业用户觉得易用，不带来额外的学习成本。同时，为了简化操作，摩卡为企业用户设定了简单的操作界面，并且还为不同类型的企业推出了不同的模板供其选择。为了不把开发大型管理软件的思维带进研发团队，潘韬重新组建了一个20多人的研发团队进行自主开发，甚至还更换了研发团队的负责人。

商业模式的选择

“羊毛出在猪身上，牛来买单”这是潘韬所崇尚的互联网时代商业模式。一提起互联网模式，很多人就会想到“免费”。的确，为了达到圈用户的目的，“免费”是一种普遍的商业模式。但在潘韬看来免费也得有价值，用户不会去用没有价值的免费软件。

“只有用户乐于使用的免费软件才能真正获得更多用户的口碑。” 潘韬表示，“目前我们的游戏化执行力软件只向一些有定制化需求的企业用户收取少量的费用，其他用户都是免费的。这就是我们的第一种商业模式――80%的用户免费使用，20%有定制化需求的用户付费使用。用这20%的付费用户来支撑整个系统100%的正常运转。”

从长远来看，当“知行易”拥有的中小企业用户数达到一定量级之后，可以逐步形成一个生态圈。在这个生态圈中自然就延伸出第二种商业模式：通过生态圈帮助企业打通上下游的关系，并且为企业提供一些增值服务。

潘韬解释说，“例如，在知行易中，企业可以奖励员工积分，这些积分可以去与企业合作的商城兑换商品或服务，这样一来上下游企业之间合作就打通了，在未来还可以为企业提供第三方的管理咨询等服务，总之接入的第三方会越来越多，圈子会越来越大。”

同时，“知行易”提供了开放的API，欢迎第三方加入这个生态圈共同运营。特别是近期有消息称，微信即将推出企业号，让潘韬更加看好“知行易”的发展前景。因为，微信企业号是一个企业级移动平台，它只能提供一些基本功能，未来，它必将积极寻求一些企业级应用提供商的合作。

游戏化思维融入工作

凯文・韦巴赫曾表示，游戏化的核心是帮助企业从必须做的事情中发现乐趣，通过让工作流程有趣而使得商业产生吸引力。那么，摩卡是如何将游戏化思维融入工作流程的呢？潘韬谈到了三点设计目标。

首先，让员工了解整个项目的进程。通过调研，潘韬发现，员工特别担心的事情就是只能闷头干活而不知道项目的进度。“知行易”通过游戏化设计，可以促进员工之间协同工作：通过记录任务，直观地向管理者和员工反映项目的整体进度；通过排行榜，显示一个团队的作战能力，让员工产生一种团队荣誉感，提高员工的凝聚力。

第二，让员工清楚阶段性的里程碑，给员工设定阶段性的目标。潘韬在调研中发现，很多项目只设定了完成任务的时间，员工无法了解阶段性应该完成的目标。而“知行易”把整体进度和阶段性目标给员工标识出来，让每个人都知道项目进展到了什么阶段，是否完成了阶段性目标。

最后，也是潘韬认为最重要的环节：针对阶段性任务，给予阶段性的奖励。孩子在上幼儿园的时候，每天的一点进步都会得到老师的小红花作为奖励，同时也是对孩子行为表现的一种认可。这种认可无法用金钱来衡量，但是它足以鼓励孩子继续朝着更优秀而努力。“知行易”设计了一种积分奖励制度，员工每次完成阶段性的任务，就能获得企业的积分奖励。这种奖励制度既增加了员工与员工、领导与员工之间的互动，同时也让员工感觉到时时在被认可。