关于绩效考评意见和建议

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关于绩效考评意见和建议范文第1篇

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

二、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)??针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)??如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)??针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)??直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)??每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u行政部办公室??平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u人事部??公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u销售经营部??主动、热情、灵活、敏锐等；

u市场企划部??机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u财务部??认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u企管部??灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）??考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）??考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）??考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）??考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）??考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）??经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定??由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：

l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；

l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；

l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、附则（待定）

十、各种附表（待定）

品行考评所用各种量表：

1、《百分考评汇总统计表》??遵章守纪分数（人力部用，见附表3）

2、《员工病事假等情况统计表》??出勤分数（人力资源部用）

3、《顾客意见统计表》??考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）

4、《典型事件记录表》??考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）

5、《民主评议表》??考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）

6、《职业素质评议表》??考评管理人员职业素质；

业绩考评所用量表：

1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》??考评员工的专业知识掌握情况；

2、《销售完成率统计表》??考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）

3、《个人工作计划和总结评定表》??评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）

4、《临时性工作任务执行评定表》??评定所有参与员工的任务完成情况；

5、《日常工作职责履行记录表》??考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。

6、《部门工作计划和总结、目标评定表》??考评管理人员工作计划和组织执行能力；

7、《民主评议表》??考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）

其他量表：

1、《绩效考评反馈信息表》??绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

2、《绩效改进面谈记录表》??绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。

3、《绩效考评论断评估表》??绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。

说明：

1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。

2、本人将按照时代光华管理学院??魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：

（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。

（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。

（3）标准明确??即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。

例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：

①是否准时上下班；

②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；

③是否很少与人发生口角；

④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；

⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。

再如民主评议考评管理人的综合表现时：

①领导能力??率先示范，受部属信赖；

②果断力??能当机立断；

③执行力??朝着目标断然的执行；

关于绩效考评意见和建议范文第2篇

结合当前工作需要，的会员“思域”为你整理了这篇关于社会评价意见建议问题整改工作的总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

根据《平南县委县政府督查和绩效考评办公室关于分解落实平南县2019年度社会评价意见建议问题整改任务的通知》（平督绩通〔2020〕1号）文件精神，平南县委县政府督查和绩效考评办公室分解到我镇2019年度社会评价群众意见建议整改事项共两条：1、希望本地政府对同和镇加强道路建设；2、贵港市同和镇同和街的路灯不明亮，希望政府可以改进。我镇及时开展了整改工作，并取得了一定成效。现将整改情况总结如下：

一、高度重视，统一思想

我镇高度重视此项工作，按照县委、县政府工作部署，成立整改工作领导小组。2020年6月7日印发了《同和镇2019年度社会评价群众意见建议整改工作方案》的通知，并在在门户网站、户外公示栏进行公示，把具体的整改工作任务分解到各相关部门、相关科室，明确分管领导和责任人员，并制定了相整改措施，要求在时间节点前完成整改任务。

二、整改内容、整改措施及成效

（一）1.整改内容：序号28原序号283整改问题编号120190080900156，“希望本地政府对同和镇加强道路建设”。

2.整改措施：我镇进一步加大道路建设力度。计划在2020年通过“一事一议”、“以奖代补”等渠道筹集资金完成道路建设共35条;加大力度进行“一事一议”、“以奖代补”等政策宣传。

3.整改成效：我镇今年已建设完成并通过市县验收“以奖代补”道路22条，为全县各乡镇最多。建设扶贫道路5条，“一事一议”道路1条。以上三类道路总计建设28条。

并利用镇村工作队进村入户开展工作的同时向群众加大力度进行“一事一议”、“以奖代补”和扶贫道路的政策宣传。

（二）1.整改内容：序号59原序号411整改问题编号120190080900028，“贵港市同和镇同和街的路灯不明亮，希望政府可以改进”。

2.整改措施：经核查，我镇有路灯118盏，熄灭18盏，不够明亮1盏。对熄灭和不够明亮的路灯进行修复，进一步完善路灯管理制度，路灯管理人员加强巡逻检查，发现有损坏造成不亮的情况及时维修；公布路灯维护报修电话，方便群众发现有路灯损坏的情况及时报修。

3.整改成效：我镇已全部修复损坏的路灯。并于9月底并多方筹措资金，在同和一桥、同和二桥及附近新装路灯8盏，并打造同和一桥、二桥亮化工程。完善了路灯管理制度，加强巡逻，在圩镇显眼处张贴路灯损坏报修电话。

三、下一步工作计划

一是进一步加强干部职工的服务意识。加强干部职工在民生工作的各个方面不断拓展服务内容，提高服务质量，满足群众日益增长的需求。二是进一步加大民生项目的申报和建设。加大教育、卫生、水利、交通、民政、社保等相关的民生工程申报和建设。

关于绩效考评意见和建议范文第3篇

一、平衡计分卡绩效考评体系的组成

平衡计分卡(TheBalancedScorecard)是由哈佛大学的罗伯特•卡普兰(RobertKaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫•诺顿(DavidNorton)两个人共同开发的，用一种囊括整个企业组织活动如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面的绩效指标的计分卡观念。平衡计分卡之所以叫“平衡”是因为它从四个角度：财务、客户、内部组织和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。

(一)财务方面财务目标也是企业在制定战略时首先考虑的目标，财务层面绩效考评主要包括：A．收入增长组合(RevenueGrowthandMix)；B．成本降低或生产率提高(CostReduction／ProductivityImprovement)；C．资产利用或投资策略(AssetUtilization／InvestmentStrategy)。

(二)顾客方面平衡计分卡的顾客方面就是要明确企业竞争的细分市场及目标顾客群，这些市场部分标志着构成企业财务目标的收入成分的源泉，然后对这些目标部分的绩效进行评价。卡普兰和诺顿以市场份额、现有顾客的维系、新顾客的获得、顾客满意程度、顾客盈利率五大核心顾客标准进行衡量。其逻辑关系如图1所示。

(三)内部组织方面内部组织是指以顾客需求为起点，从企业投人各种要素到生产出对顾客有价值的产品和服务的一系列活动。如图2所示，从创新(Innovation)过程、运营(Operation)过程及售后服务(PostsaleService)过程三个方面，思考如何满足顾客的需求，建立各种可以达成此目标的衡量指标。

(四)学习成长方面平衡计分卡的第四个方面强调学习成长，它建立了长期发展的基础，能够在这个领域取得的成果将有助于其他三个领域的目标实现和绩效提高。根据卡普兰和诺顿的观点，企业要实现持续成长，超越目前的财务绩效和顾客绩效，仅靠遵守企业制定的标准作业流程是无法达到目的，需要对其基础设备，如员工系统及业务流程进行投资，更好地发挥员工的能力。

二、高校行政管理部门平衡计分卡绩效考评应用研究

(一)平衡计分卡运用于高校行政管理部门绩平衡计分卡绩效考评方法从整体的战略出发将组织连贯成一致的策略管理系统，将战略始终贯穿于整个绩效考评过程之中，实现了短期考评与长期发展的结合，是一套在世界范围内已取得广泛成功的绩效考评工具。因此，目前高校行政管理工作者已经开始研究将其应用到绩效管理工作之中。已有研究表明：虽然平衡计分卡最初的目的和应用是为了改善营利机构的管理，但是用在改善政府及非营利性机构的管理上效果会更好。通过平衡计分卡的实施，可以为高校创造以战略为核心的组织，整合个人与团队、行政单位与教学单位，共同致力于学校问题的解决以及学校整体目标的实现；通过平衡计分卡所提供的基础架构可用来描述战略、发展目标，并将战略转化为具体行动目标，回馈执行成果；通过平衡计分卡四个构面的运作，使学校所创造的战略成果与促成该成果的绩效驱动因素，在一连串具有逻辑的因果关系链上，能完整的呈现。另一方面，长期以来国内高校管理中一直缺少一套真正科学有效的绩效考评指标体系。现行的评估指标体系存在结构不够系统、指标难以量化、方法比较单一、内容过于笼统等问题，不能达到提高效率和提升质量的要求。而行政管理部门作为高校整体管理工作的重要力量，它处理事务的效率与提供管理、服务的质量关乎着上至学校发展下至每一位老师与学生的利益。而科学、公正的高校行政管理部门平衡计分卡绩效考评方法可以帮助实现高效、高质的行政管理工作，这对节约办公资源、提高高校的竞争力、推进高校战略目标实现都大有益处。

(二)应用现状

绩效考评有个人绩效考评、部门绩效考评与组织绩效考评之分，它是管理过程中非常难做而又十分关键的一项日常性工作。曾经有人把它称之为世界性的难题。在我国管理学界，关于个人绩效考评的研究已经非常多，但是关于部门与组织整体绩效考评的研究较少，作为公共部门的高校行政管理部门绩效考评研究就更为少见，美英等发达国家关于绩效考评的研究起步甚早。

1．国内现状

倪庆萍、李竹宁通过对高校年度部门工作绩效考评的意义、特点和难点分析，提出了院(系)教学部门和机关等非教学部门的考评指标体系、考评标准和计算方法，并对考评软件的设计进行了说明；原海滨、綦良群借鉴平衡计分卡的基本思想，结合我国高等学校行政部门的实际情况，将行政部门整体绩效考评指标分为学生f教师)、内部组织及学习与成长三大方面，设计了调查问卷；刘兵、郭然利用平衡计分卡中部门指标分解的工具——指标分解矩阵表，以高校学生工作处为例，将高校整体办学目标分解为部门具体绩效指标，总结出制定针对高校不同行政管理部门的绩效指标的一般方法，并提出高校行政管理部门考评实施的新思路——关注内部利益相关者。

2．国外现状

在1985年英国的贾勒特报告(JarrattReport)中，将绩效分为三类：内部指标、外部指标和运行指标，其中内部指标反映了学校方面的特征，外部指标反映了高校所设置的学科适应社会经济的情况，而运行指标主要指高校的如单位成本、教职人员的工作量、图书馆设备的利用率等教育工作运行的“生产率”情况。国外指标设计方面比较有代表性的一是英国大学校长学会(CVCP)和凯夫(Cave)等人所提出的6条原则：①指标体系应与大学办学目的相关；②指标应具体量化和标准化，以便于比较；③指标应该具有可接受性、可信度、避免偏见；④指标应该简明扼要；⑤指标应该提供有关学校运用的有用的信息，反映其中的问题；⑥指标必须系统地反映投入、过程和产出各方面的情况。二是凯夫等人提出的绩效指标的7条设计准则：①指标类别；②适应性；③清晰l生；④人为性；⑤数据的可收集性与代价；⑥统计的层次性；⑦与其他指标的关系。

(三)平衡计分卡运用于高校行政管理部门绩效考评的可行性分析

高校承担着人才培养和科学研究的双重任务，不能只在“象牙塔”里，要为社会服务。因而把握和认清时代特征，并根据高校的自身特点设计行政管理绩效考评体系是决策人员必须做到的。先进的办学理念和管理技术必不可少。平衡计分卡作为一种将财务类和非财务类指标很好结合的绩效管理方法，如表分析，在高校行政管理部门绩效考评中应用确为可行。

三、高校行政管理部门平衡计分卡绩效考评实施建议

鉴于平衡计分卡在高校行政管理绩效考评工作中开展的较晚、研究较少，现在就平衡计分卡绩效考评方法在高校行政管理部门中的实行提出几点建议：

(一)学校顶层设计决策，部门之间协调支持

高校领导在考评工作中发挥着非常重要的作用。一方面校领导亲身参与考评，身体力行地向大家表明这项工作的重要性，同时也能自上而下的传输平衡计分卡考评的决心。学校的领导者从以下几个方面保障考评工作的顺利、有效开展。第一，站在战略的高度，不因为问题的存在、实施效果的滞后，对行政管理部门的平衡计分卡考评灰心失望乃至放弃。学校领导积极带领部门管理人员采取措施应对出现的问题，不断地改善平衡计分卡体系并将其与学校实情相结合，甚至在必要时动用自己的权威以保证上下统一思想、统一步调，大力推动平衡计分卡绩效考评的实行。第二，在制定政策时，注重加强人力资源政策与绩效管理工作的相关性，更大程度保证其发挥应有的控制、激励等功能。领导们要积极为管理人员提高绩效消除障碍，提供完成工作所需的资源。第三，绩效考评新方法的采用，必定要求学校领导者通过各种方式对相关人员进行教育和沟通，广泛宣传考评的意义，并且建立正确的奖惩措施为大家提供足够的公平感。行政管理部门绩效考评是一个由学校、部门、人员组成的三重反馈互动过程，既是自上而下的意志推行过程，也是一个自下而上的实践反馈过程。

(二)依据校情和操作现实性，合理设定指标体系

平衡计分卡绩效考评的一大优点就是绩效考评的全面性，而要保证平衡计分卡绩效考评指标体系能够涵盖众多方面的内容，能够对行政管理部门的绩效做出全面、合理的考评，就要求在设计平衡计分卡时，一方面要收集大量的信息，参考众多成功的经验，从中吸取有益之处；另一方面，要对平衡计分卡的设计者和实施者进行相关培训，提高他们的工作能力，保证设计的质量：最后，还要广泛地征集各方面的意见，保证沟通渠道的畅通，集思广益，既要保证指标体系的全面性，又要保证其有效性。

(三)努力构建和谐校园。为实施绩效考评创造

氛围和有利条件学校文化是一个学校的核心价值观、制度体系¨呈tO生第一期和外在物质形态二者的综合体，是师生在教育活动中相互影响和作用的产物。既包括校园环境建设等物质文化，还包括教育活动中形成的校风、学风、价值观等精神文化，校园文化是教育活动的产物，同时又反作用于教育，是教育活动的重要条件和背景。不同的学校由于历史、办学性质以及周围环境的不同其文化也是各不相同的。学校文化没有好、坏、优、劣、高、下之分，但是每一种学校文化能否引导学校走向成功，关键在于他与周围环境的相互作用，以及能否在学校的领导、教师、学生和行政管理人员心中得到确立并深化。

(四)建立完善与之匹配的政策，形成良好的制度保障环境

建立一支高素质的高校行政管理队伍，需要科学的管理、训练方法，平衡计分卡考评体系为高校行政管理部门提供了一种崭新的训练和管理手段。随着高校学科专业分科越来越细，行政管理部门管理、服务工作中将要面对的情况也会越来越复杂，对他们的要求也将越来越高。因此在建设行政管理部门绩效考评体系时，一定要在制度环境下保障行政管理部门绩效考评工作的顺利开展，这包括一些相应的如：奖惩任免制度、监督制度、公开化制度、回避制度、协商对话制度等等。否则没有坚实的基础，考评执行起来则相当困难，或者考评工作流于形式，考评结果成为一张废纸，追求效率往往半途而废。

(五)加强信息系统建设，提高学校的管理能力

为了满足平衡计分卡绩效考评大工作量的要求，提高绩效考评的效率和质量，我们必须要加强学校的信息系统的建设工作。现在，国外已经有一套比较成熟的平衡计分卡软件工具，而我国在开发平衡计分卡管理工具软件方面还比较欠缺。为了使信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适用于高校绩效考评的平衡计分卡管理软件。在建立信息系统时，还应注意将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应该是战略性的。

关于绩效考评意见和建议范文第4篇

关键词：中小房地产企业 绩效管理 绩效 考核体系 主要问题及建议

中图分类号：F293.33

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-278-02

随着市场经济的不断发展，市场竞争也日益激烈，很多中小房地产企业都在夹缝中艰难生存。而房地产作为一类与人们日常生活息息相关的行业，在前些年来得到了飞跃式发展，为促进国民经济发展，推进城镇化建设，改善人民生活水平起到了很大的作用。

现阶段受到国家去库存的宏观政策影响，房地产业受到了极大的提振，作为中小房地产企业，需要在日益激烈的市场竞争中生存，由于自身运营管理中的不足与缺陷，倘若不能构建一套科学合理的绩效考核制度，一方面无法调动员工工作的积极性，达不到激励员工的效果，另一方面也无法考核企业业绩，更无法计算经济效益。因此，本文对中小房地产企业绩效管理相关问题以及如何构建绩效管理做一些肤浅的探讨。

一、中小房地产企业绩效管理存在的主要问题

1.中小房地产绩效管理与企业的发展战略相分离。中小房地产企业的一切行为和活动，都应以房地产企业战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。但许多中小房地产企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合中小房地产企业战略发展的要求，在管理中没有充分体现企业的长期利益，虽然体系中的某些指标能指导局部，却无法在整体上作战略性的改进，以促进战略目标实现。

2.中小房地产企业绩效管理反馈环节不完善，存在缺位现象。目前，中小房地产企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工另谋高就也在所难免。

3.中小房地产企业绩效管理与考评信息来源的单一性，绩效考核缺乏公正的立场。由于中小房地产企业规模小，同时往往是家族式管理模式，许多中小房地产企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的矛盾。

4.中小房地产企业绩效管理不能充分利用绩效考评结果来调动员工的积极性，以提高中小房地产企业的竞争力。在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标挂钩，致使企业人力资源的竞争优势大大下降，丧失中小房地产企业的竞争力。

5.中小房地产企业绩效管理绩效考评体系的非科学性。许多中小房地产企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，与自身企业的实际不相适应。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。

二、中小房地产企业构建绩效考核体系的建议

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题，笔者以为可以从以下几个方面着手解决：

1.房地产企业要确立全员绩效意识。意识观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念，还必须认识到绩效管理不仅仅是绩效考评，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高房地产企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

2.房地产企业绩效管理需要管理层强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业管理层的领导，下至普通员工，是企业的头等大事，领导层领导必须站在改革的最前沿，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

3.房地产企业绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化（1）根据不同的管理成熟度，选择适合本房地产企业所处发展阶段的绩效管理体系。无论选择何种绩效管理体系，都应利用日常工作日的绩效考评积累，防止信息源单一化，最终形成从本企业实际出发的一体化考核体系。（2）绩效管理体系要以企业发展战略为依托，致力于建立起以绩效为导向的企业文化。

房地产企业绩效管理须立足于企业的战略，服务于企业的经营战略以及各层级的工作要求。建立以绩效为导向的优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。（3）绩效体系与年度发展计划同生共源。二者均反映了房地产企业总发展战略的落地诉求；对没有显性“战略”的企业，至少其每年度的计划管理与考核重点应反映其在该年度的经营思路。

4.建立完备的房地产企业绩效管理机制，确保房地产企业绩效管理能落到实处（1）绩效管理者立足于“原则”而非“流程”进行绩效管理：要体现公司发展战略和要求，因地制宜地运用现有制度，根据不同问题采用针对性、差异化的解决方式。考核实施原则，包括透明原则、客观原则、沟通原则、时效原则，对员工考核要始终坚守这些原则，否则企业绩效管理将流于形式。（2）绩效管理与绩效考核不能划等号，考核结果的相对客观、做到公正、公平、公开；有利于实现有效的绩效管理；但如果绩效管理只关注考核环节，会使绩效管理工作失去重点，绩效管理是包含绩效评估之外的指标设定、指导反馈与激励挂钩及改进提升等在内的闭环管理过程；因此，内容显得更广泛。（3）绩效管理需要艺术与技术并重：绩效沟通是影响绩效管理有效性的关键要素，在刚性的考核评价之外，管理者还应根据不同的企业文化、员工素质等因素，选择合适的领导方式，建立起部门与公司、员工与部门的绩效契约关系，强化执行文化，实现既定业绩目标，对很多房地产公司而言，对绩效的管理、督导，比考核结果更为重要，也更考验管理人员的能力、素质。（4）绩效评估不等于对人的评估：绩效评估对事不对人，要保持机制的刚性与稳定，逐步建立绩效管理制度的权威，特殊情况可采用特殊激励，合理平衡“老黄牛”与“千里马”的对比关系，实现标准化管理的同时，给特殊人才的发展提供空间。（5）物质报酬不是激励员工的唯一要素：丰富激励手段，及时、适宜地根据员工绩效实施奖惩措施；同时，要避免绩效管理工作与金钱、奖金等形成直接关系。

为了保证上述原则的落实，为此，要做好以下工作：

一是考核周期：不宜过于频繁。考核周期设定应与项目工作周期、职级相匹配；过程管理不简单等同于事事管理，要把握住关键点。

二是评估关系：绩效评估是人员管理的重要内容，因此绩效评估人一般是被评估人的直接上级；但对管理者或部门的考核，应保证一定权重的部门互评和下级评议，以强化协调与团队意识、员工参与意识，防止“部门本位主义、唯上意识”的滋生。

三是评估方式：常用的绩效评估有绝对绩效评估和相对绩效评估两种方式。

四是激励措施：考核与绩效工资发放、薪酬调整、末位优化、职位晋升、培训发展及非物质奖励挂钩。

5.提升房地产企业人力资源部门管理人员的专业化水平和专业素养。在绩效管理过程中，房地产企业人力资源部门起着至关重要的作用，是企业绩效管理过程的顾问人员，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供帮助。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和发展战略为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加美好。

参考文献：

[1] 李亚卿.我国房地产企业的竞争力定位[J].价格理论与实践，2008（9）

[2] 李思敏，司静波，陈君.绩效考核在企业项目管理中的应用[J].北方经贸，2011（02）

关于绩效考评意见和建议范文第5篇

局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。

一、实行财政绩效管理的基本做法

充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局

各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报。各区财政局大胆开拓、勇于创新，深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

提高财政资金使用效益。市政府办公厅转发了由我局制定的市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》局在试行办法》基础上，五是抓好财政专项支出绩效考评。又制定出台了市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

科学评价财政工作实效。局自参加政府组成部门绩效评估以来，六是抓好政府组成部门绩效评估。每年都有新的进步，特别是市政府部门绩效评估，局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。

二、抓好财政绩效管理的几点体会

除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩。就自身工作而言，主要还有如下几点体会：

1领导重视是抓好绩效管理的前提。

始终都将其摆上党组重要议事日程，局党组对开展绩效管理工作十分重视。经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。

2制度建设是抓好绩效管理的基础。

还结合财政实际，除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外。抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，出台了市财政局关于深化效能监察工作的意见》明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。专门制定了市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。

3狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

关键是要抓好落实。充分发挥局效能办的职能作用，有了好的规章制度。坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。

三、下一步抓好绩效管理的初步打算

但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩。与其他单位相比差距也还比较大。始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。

1进一步健全和完善绩效管理体系。

为进一步深化预算改革，局将在现有绩效管理体系的基础上。促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，局研究制定了市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了局财政绩效管理体系。同时，还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。

2认真做好规范财政权力运行工作。

规范财政干部的理财行为和行政行为，要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手。促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。