董事长管理制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇董事长管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
董事长管理制度范文第1篇
文 刘锦球
近日，广东省政府网站《广东省人民政府办公厅关于进一步加强我省粮食质量安全监督管理工作的通知》。通知规定，成品大米要按照地市级行政区划标注水稻产地来源，粮食经营台账保存期限不得少于3年。
通知要求，农业部门要会同环境保护、国土资源等有关部门按照国家和省的工作部署，抓紧对全省农田土壤、灌溉水等环境的重金属污染情况进行全面监测普查，核定广东适宜粮食种植的农田土壤环境质量分级，对已受污染的农地提出生产禁止区域的建议。所有从事粮食收购、销售、储存、加工的粮食经营者要建立并执行粮食经营台账制度，查验原料提供者的许可证和食品合格证明文件，如实记录采购粮食的名称、规格、数量、产地来源、生产者、供货商及联系方式、进货时间等内容，记录出厂（销售）粮食的名称、规格、数量、生产日期、检验合格证号、销售日期以及购货者名称、地址、联系方式等，其中成品大米标识应按照地市级行政区划标注水稻产地来源，粮食经营台账保存期限不得少于3年。
董事长管理制度范文第2篇
（一）管理层次划分不明确。为了保证企业内部职能的明确划分，要求现代企业以企业出资人作为主要决策者，行使相应的股东权利，又或在出资人出资结构分散的情况下，由出资比例占全部资金比例相应较大的人推选成为企业董事，成立企业内部董事会，由董事之间相互讨论，确定企业运行策略，行使企业决策权。董事会聘请人才作为企业日常经营管理人员，形成企业经理层，参与管理企业的运行，负责执行董事会确定的企业运营管理制度。这种企业内部管理职能划分明确、管理层次清晰的企业管理制度是现代企业管理制度的基本要求之一。但在我国企业实际运营中，多数企业董事会与董事长是由国家相关部门直接任命分配，董事长与董事的实际权力较小，多数权利由企业经管人员掌握行使，而又因为董事会与董事长对一个企业来说地位特殊，因此在国有企业中，普遍存在董事长兼任经理，董事兼任经理的现象，甚至不少国有企业将一些对于企业来说身份特殊却能力缺乏的人放置于董事的位置，对企业的管理造成不良影响。
（二）管理体系的缺失。现今国有企业的管理体系大多存在不够完善的现象，其管理体系或落后于市场对企业的需求，或者企业的管理体系建立不科学，企业内领导没有明确的管理权限，缺乏完善的企业法人结构。企业使用落后的管理体系多为使用党政机关单位的管理体系，与企业的发展目标不符，有碍于企业发展。与此同时，使用党政机关单位的管理制度易使该制度的弊病在企业管理中滋生，使企业员工及领导管理层人员缺乏工作积极性。另外，由于国有企业领导管理层多为同一机关单位任命，有碍于企业法人治理结构的建立，进而使得管理权限无法做到真正的下放，有碍于国有企业的发展，企业管理制度无法高效准确地实施。
（三）企业干部工作素质的欠缺。由于近几年我国经济飞速发展，私有企业的快速崛起给国有企业带来一定的冲击，再加上人们的思想随着经济的改变也在发生着变化，受教育水平、思想理念等方面的影响，在这种经济体制变革的背景下，企业领导干部的管理能力、工作素质在各个方面也出现了一定问题。部分领导干部的思想较保守，坚持使用传统的管理方式，安于企业落后的现状，面对多变的市场与其他企业的竞争束手无策，观察事物片面，不从整体出发，不从企业职工的集体利益出发，对下级提出的改革意见采取无视态度，任由企业被市场淘汰。部分领导不是专业从事企业经营管理人才，对企业在市场上的地位与状态不能明确定位，无法制定出未来企业在市场上正确发展的策略。除此之外，甚至有部分企业领导干部为了私人利益，损伤企业利益以及国家利益。这些情况给企业发展以及企业干部管理体制建设带来严重阻碍。
二、我国企业干部管理体系建设建议
（一）完善企业干部管理体制。建立科学而又完善的企业干部管理体系并在企业中有效实施，首先应对企业中存有漏洞的管理方式进行改革，完善企业干部管理体制。现今在企业最为科学有效的就是分类管理的管理方式，将以往的管理方式打断，留取符合现代企业发展的管理方式，根据企业发展的规模、企业经营风险、企业经营难度以及企业利润建立符合市场与新企业需求的管理制度。对企业内各阶层职员进行明确分工，尤其是企业管理层，转变管理层的管理方式，对管理层人员施行以产权为纽带行政隶属企业干部领导管理制度，企业内干部领导任职需要通过正当法定程序，杜绝因管理权限不明确、管理层次不明确以及领导干部职能缺失等引起管理失误现象。
（二）提高企业干部素质。对企业的干部领导要高素质要求，从人才的年龄、专业、经验、知识等多方面要求。就领导干部所在岗位，定期对领导干部的专业知识进行培训交流，适当给予机会让领导干部承担大项目，锻炼其工作能力，增强其管理技能。另外，还需要注重对后备领导干部的培养，可适当提任后备人才为助理职务，协助现任领导工作，增强后备人才工作经验，加强领导干部的针对性素质培养。还可以安排不同企业的领导干部定期进行学习交流，更新领导干部的管理理念，增强其领导能力。另外，需成立领导干部工作素质考察部门，定期对领导干部的工作素质与能力进行考察，对于领导能力欠缺的人才进行调整，并对工作素质与能力不合格的领导进行再培训，安排到相适应的领导岗位上。
三、结语
董事长管理制度范文第3篇
2012年6月28日，青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）公告，宣布56岁的金志国不再担任公司董事长，孙明波和黄克兴分别接任董事长和总裁职位。青啤同时聘请金志国担任名誉董事长及首席顾问。
对于此次换帅，青啤给出的解释是：“基于公司目前法人治理结构和系统力建设已基本建立并进入良性可持续发展轨道，为营造管理团队的成长空间，建设人才成长梯队的需要，以及个人身体健康原因需进行系统治疗以作调整。”青啤对上任领导核心金志国为企业做出的贡献表示感激，并给予了高度评价。对于新一任领导者孙明波的接棒，人们则充满了期待与信心。
2001年，同样年仅56岁的青啤董事长彭作义在下海游泳时猝死，留下一盘尚未完成的并购大棋局。在青啤工作26年之久的青啤北方事业部总经理金志国仓促接班，很快掌握了大局，青啤开始了第二次创业。突发事件和异常的接班缘由，使这个老牌国企面临着严峻考验。事实证明了金志国的领导才能。11年后，青啤传给后来者时已经走上了规范化和国际化道路。
作为青啤新任接班人的孙明波，拥有同济大学管理科学与工程博士学位，是工程系列应用研究员，精通英文和德文。根据青啤公司公布的资料，孙明波和黄克兴都出自青啤的高管团队，尽管在企业内历经岗位不同，但都曾经担任过分管战略规划的副总裁。
青啤的官方评价说：“新任董事长孙明波具有丰富的啤酒行业战略发展、技术管理、企业管理及市场营销的经验，在任总裁的几年内与金志国先生一起推进了公司的内部系统整合，使公司的可持续发展能力和市场竞争力不断提升。”
金志国一度在青啤内部拥有很高的威望，青啤高度评价金志国：“金志国提前卸任，除身体原因外，也充分表达了对孙明波和青啤新领导团队的信任。”金志国曾经这样描述自己选择接班人的标准：“当我发现了能超越我的人，我会把接力棒交给他。如果没找到，即使到了退休年龄，我还要干。”
被金志国和全体青啤员工寄予厚望的孙明波在青啤一直以低调沉稳、实干好学著称。1993年，孙明波调入青岛啤酒厂工作，先后担任青岛啤酒厂副厂长、总工程师；1999年任青啤总经理助理兼副总工程师，常务副总裁；2008年就任青啤执行董事、总裁，其间兼任青啤全球营销总裁；2012年就任青啤董事长。
在孙明波任青啤副总裁时，就被时任总裁的金志国称为“战略专家”。孙明波曾经在德国慕尼黑杜明斯啤酒学院进修啤酒酿造工艺技术，还对西方企业战略管理有很深刻的研究，属于理论加实干型的专家人才。凭借多年的学习与实战积累，孙明波不但具有丰富的战略管理和生产技术管理经验，同时深谙品牌营销之道。
这种“能者居之”的交班原则让无数企业为之羡慕，同时也让关注青啤的人为之动容。这种平稳交接班的背后，实则是完善的企业管理制度和科学合理的交接班规则。
董事长管理制度范文第4篇
董事办的工作琐碎庞杂，节奏很快。磕磕绊绊间，我走上秘书工作岗位已经4个多月。以下是个人下半年的工作计划：
(1)认真学习认知公司企业文化、价值观、经营理念。
(2)全面熟悉公司组织架构、公司规章制度和体系文件，了解各部门管理制度、岗位职责说明、工作流程。
(3)掌握董事长秘书岗位工作职责和工作流程。
(4)认识公司主要领导、部门管理人员或相关人员便于开展工作。
(5)深入公司各基层，生产现场，了解公司产品、工艺流程。
(6)保管好公司印章，法人章。
(7)起草公司文件，参与公司战略制定。
(8)做好董事长工作行程安排，必要的时候提醒董事长。
(9)电话的接听和记录及电话内容的处理。
(10)董事长信件和邮件的接受和回复，重要事项的呈报。
(11)重要节日给董事长重要朋友和客户寄发贺卡和信件。
(12)档案的管理，文件的接收、下发、归档，急件、重要文件的请示和处理。
(13)负责董事长会议的筹备、与会人员的通知、确认工作，提前准备会议资料，做好会议记录。跟综落实董事长会议精神贯彻落实情况，任务达成情况。
(14)做好来宾的接待，重要领导莅临前的准备工作落实。
(15)做好保密工作，并严格遵守公司保密规定。
(16)随同董事长参与商务活动。
(17)完成董事长交办的其它事项。
(18)监督各部门日常工作，临时协调处理部门突发事件，保障各部门工作顺利进行。
(19)参与企业项目投资，项目风险评估，项目执行和项目控制和项目监督。
(20)参与公司采购管理，了解公司采购管理现状，采购人员业务情况，原材料市场情况，价格波动情况，采购成本控制情况，采购质量控制情况，供应商管理情况。为董事长采购管理提供信息支持，提出建设性意见。
(21)参与公司仓库管理，了解公司仓库管理情况，零库存实现情况，仓库三防管理情况及7S实现情况。
(22)参与公司生产计划控制管理，了解、跟进、分析公司生产计划执行情况、落实情况和控制情况。对设备、原材料、辅料、及人力资源计划性、合理性、有效性进行分析。监督生产7S执行情况，JIT生产情况，精益生产情况，分析生产中存在的问题，为董事长生产经营提供信息支持，提出建设性意见。
(23)了解公司产品技术与质量控制情况，分析从原材料采购、库存、生产、运输、销售及客户和消费者使用过程中的质量信息收集，为董事长质量控制提供信息支持，提出建设性意见。
(24)搜集市场信息、竞争对手信息，公司信息、产品信息，参与销售战略、营销策略和营销方案的制定。参与公司销售目标的制定(1.根据公司往年的销售目标制定今年销售目标;2.根据市场调究分析制定销售目标;3.根据同行业销售目标制定销售目标;4.根据公司投入成本、毛利、纯利制定销售目标)。参与公司销售目标的细分，根据产品、部门、人员、薪资、市场等进行销售目标细分等，为董事长销售管理提供信息支持，提出建设性意见。
(25)跟踪落实各分公司和部门销售目标达成情况(包括月度、季度、半年度、年度销售目标)
(26)参与公司财务部工作，进行成本费用控制，分析财务报表，了解公司资产、负债、收入、费用和利润情况，分析公司现金流、资产负债率、速动比率、投资回报率等，为董事长财务管理提供信息支持，提出建设性意见。
(27)参与公司人力资源管理，了解公司人力资源战略规划情况，招聘与配置情况，薪酬与福利情况，培训与开况，劳动关系情况。为董事长人力资源管理提供信息支持，提出建设性意见。
(28)参与公司行政后勤管理，创造舒适、安全、满意的工作生活环境。
(29)参与公司安全管理，监督各部门安全防范工作，保障生产安全有序进行，避免工伤发生，给个人、公司和社会带来不必要的损失和负担。
(30)参与公司企业文化建设，制度建设，参与企业刊物的设计与印发，不断完善公司制度。为董事长公司制度法建设提供建设性意见。
(31)参与公司企划部公司，了解企业品牌运用情况，市场反响，为董事长企划工作提供信息支持，提出建设性意见。
(32)参与公司公共关系管理，了解公司公共关系部门在处理政府、供应商、客户、消费者、竞争者和合作者、股东冲突的处理，为董事长提供信息支持，提出建设性意见。
董事长管理制度范文第5篇
《新理财》为此专访了宁夏共享集团副总裁李建智。
独特的财务集中
《新理财》：李总，您好。共享集团和子公司的财务采取了怎样的管理模式？
李建智：在宁夏，共享集团是一个老企业了，1966年从沈阳搬迁过来，是原机械工业部的定点企业，也就是老国企。2004年，我们企业改制了，由一个国有企业，变为全员持股的民营企业。经过这些年的发展，共享集团现在共有12个子公司，子公司比较多，而且有的大，有的小。所以，集团从2006年开始，为了实现整个集团公司的资源共享，在各个子公司就不设立财务、信息、检测和技术部门，集团公司设立信息中心、财务中心、检测中心和技术中心，把这些部门的管理职能都集中在集团公司统一管理。
整个集团公司没有具体的生产经营活动，基本上是一个投资公司和管理平台。集团公司董事会，设一名董事长，4名董事。董事长、董事基本上都兼着下面各个子公司的董事长或者总经理的职务。我主要协助总裁专门负责集团公司财务管理。
《新理财》：那你们这种组织构架很独特。
李建智：这样的组织构架是适应集团公司的管理需要建立的。以集团公司财务中心为例，所有的子公司都没有财务部门，虽然各个子公司都是一个完全独立核算的单位，但是他们不设财务部门，各子公司的财务管理都集中在财务中心。
《新理财》：当时你们是怎么想到实行这样一种财务管理模式？
李建智：主要目的就是节约人力资源、实现财务人员、财务信息、财务管理资源共享。我们12个子公司，如果分设财务部的话，我估计起码要40个人。现在集团财务中心只有20多人。
再一个目的，就是财务实现统一管理。集团公司除子公司数量多以外，也比较分散，在甘肃、海南、宁夏都有。由于这些子公司都是集团全资或控股子公司，为了保证集团公司的投资安全、有效，财务实行统一管理，实现财务信息共享，有利于集团公司的决策。
集团财务中心成立后，实现了财务基础管理的规范，提高了集团公司的财务管理水平。
财务中心的建立，较好地发挥了集团公司的资金管理中心、会计核算中心、经济活动的信息中心和财务监督中心。
《新理财》：集团财务中心现在发挥了怎样的作用？
李建智：财务管理的4个中心反映最见效的就是资金管理中心。这几年企业发展的比较快，需要的资金比较多。但是由于各子公司发展不平衡，有的子公司贷款相对困难，而且利率也高。财务实行统一管理后，充分利用集团公司的融资优势，而且成本也比较低。另外，整个集团公司资金可以互相合理调配，保证集团公司生产经营活动所需的资金。
另外，会计核算中心、信息中心和监督中心的作用发挥得也不错。
“发明”与完善
《新理财》：你们这种财务集中管理模式非常新颖，是谁“发明”的？
李建智：用时髦的话说是集体的智慧，但是严格意义上讲就是我们董事长彭凡。同时也是企业发展的必然。
《新理财》：你们这种管理模式，会不会使子公司的负责人感到集团公司管得太死了？
李建智：这个倒不会，因为我们主要子公司的董事长、总经理都是集团公司的董事兼任的，他们都能够站在集团公司的角度看问题，认识是统一的。另外，在财务中心的管理制度上，各子公司财务的管理权、支配权均在各子公司，财务中心的主要职责是为子公司的财务管理实行服务和监督，只要各子公司能够严格执行国家的法律法规和公司财务管理制度，应该说对子公司没有什么约束。
《新理财》：原先子公司那些财务人员，是不是全部抽调上来了？
李建智：对，把各个子公司财务部门都统一起来。现在不是劳动合同制吗，劳动合同都是跟集团公司签，工资也是集团公司发。
《新理财》：那子公司财务怎么具体运作呢？还有没有自己的账户？
李建智：账户都是独立的，虽然由财务中心统一管理。但是子公司的董事长、总经理有支配资金的权利。具体财务运作有两个关键点：一个就是财务业务上的授权书。就是把与财务有关的业务分成几大类，每一类要分成金额大小，不同类里面的业务，和同一业务的不同的金额，是由总经理签？还是由董事长签？还是由部门主管签?我们把这个权限都已经划分得很明确了。授权书是各个子公司董事长授权签署的，然后交给财务。
第二个关键点就是签名册。因为子公司多了以后，可能有些人都不认识了，比如说生产部的部长是某某，我们要把他的签名留起来。
这样，财务中心就根据授权书和签名册这两个文件，来判定这个业务应该谁签，签得对不对。
《新理财》：经过这几年的实践，您认为这种模式需要改进的地方是什么？或者说客观上存在的弊端是什么？
李建智：现在唯一的弊端在什么地方呢？就是过程控制方面有所弱化。这是这个体制暴露出来的弊端。由于财务人员隶属关系发生变化，财务中心在管理过程发现的问题有时得不到有效纠正，因涉及反映、评价、考核等问题，子公司往往避重就轻地接受财务部门的监督，在部分较为重要敏感的经营问题上有时会刻意隐瞒，而财务人员只参与子公司日常财务管理，对集团负责，对子公司存在部分问题不能积极有效处理，两方面原因导致了对子公司过程控制的弱化。
《新理财》：您下一步有没有解决或者完善的办法？
李建智：其实还是要从制度上完善，再一个就是，财务上的做法还需要得到各个子公司总经理的支持。
能否复制
《新理财》：您觉得这种模式，放在中国的民营企业集团，或者是国企中，有多大的复制性？
李建智：这和企业的性质没什么关系。但是一个企业有一个企业的特殊情况，完全复制我感觉还是有问题，但是这个模式是可以复制的。
《新理财》：不少财务人员说财务不好做，一个原因是老板不懂财务。您怎么看？
李建智：以前咱们财务人员老有这方面的抱怨。改革开放的初期，企业的负责人大都是从生产、技术领域上来的，所以有一部分企业负责人对财务不太了解，这是以前。现在市场经济已经非常成熟了，一个董事长、总经理要是还不懂财务，那就有问题了。我在我们公司没有感觉到财务管理不好做，公司的董事长、总经理都很懂财务且对财务管理都很支持。
